Đề tài Một số ý kiền nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân xưởng, tổ sản xuất

tế trong cả nước đều hạch toán độc lập, hoạt động theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Bước đầu Công ty thật sự có những khó khăn do bộ máy quá cồng kềnh. Nhận thấy điều này ban giám đóc Công ty đã tiến hành thanh lọc, tinh giảm bộ máy vừa gọn nhẹ, vừa dễ quản lý và làm ăn có hiệu quả. Theo báo cáo lao động hàng ngày thì đến ngày 10-1-2003 số lao động của công ty là 977 người. Với những nhiệm vụ về sản xuất kinh doanh. Công ty Cơ khí Hà Nội, đã dần dần ổn định đội ngũ lao động, tạo cho công ty một lực lượng lao động mạnh có chất và lượng. Bảng 6: Diễn biến thay đổi nhân sự từ năm 1997 đến nay. STT Tiêu chí 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 1 Tổng số cán bộ công nhân viên 1058 1045 992 974 984 1014 1010 997 Nam 806 795 745 729 743 769 765 765 Nữ 252 250 247 245 241 245 245 232 2 Ban giám đốc công ty 5 5 5 5 5 5 5 4 Tuổi bình quân 48 50 51 49 46,5 47,1 45,4 39,58 Trình độ trên đại học 1 1 2 2 2 2 1 2 Trình độ đại học 4 4 3 3 3 3 4 186 3 Số lượng lao động dôi dư 45 42 30 28 23 11 9 4 Cơ cấu lao động Tuổi bình quân 39,2 39,76 40,48 40,79 40,67 40,40 41,08 39,58 Số có trình độ cao đẳng trở lên 164 161 164 163 175 187 188 Số công nhân kỹ thuật bậc cao(>5) 360 367 381 372 371 362 376 624 Lao động phổ thông 147 128 117 101 99 94 90 82 5 Số đơn vị trong Công ty qua công tác sắp xếp lại sản xuất 32 31 29 29 25 25 25 Nhận xét: Nhìn vào những diễn biến chính về nhân sự của Công ty từ năm 1997 trở lại đây ta thấy là công ty đã có những điều chỉnh hợp lý về nhân sự, nổi bật lên là việc trẻ hoá ban giám đốc, từ việc đó Công ty đã đạt được những thành công như giảm số lao động dôi dư xuống rất thấp, từ 45 người năm 1997 xuống còn 9 người năm 2003, điều đó cho thấy công ty đã sử dụng hợp lý nguồn lao động của mình như thế nào. 7.Đặc điẻm về sản phẩm , thị trường và tiêu thụ sản phẩm. 7.1.Về sản phẩm : Có thể nói trên thị trường có hai loại sản phẩm chính đó là thị trường tư liệu sản xuất và tư liệu tiêu dùng và biểu hiện cho hai loạI thị trường đó là các sản phẩm .Qua tìm hiểu quá trình sản xuất của công ty cơ khí từ khâu đầu vào đến đầu ra ta có thể nhận thấy sản phẩm của công ty là sản phẩm tư liệu sản xuất , vì vậy sản phẩm của công ty có quá trình sản xuất quá dài và quá nhiều công đoạn và gía trị tương đối lớn .Sản phẩm của công ty cơ khí rất đa dạng về chủng loại và mẫu mã . Công ty nhận sản xuất từ các sản phẩm đúc rèn , cán thép , các phụ tùng thay thế đến máy cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp ,bên cạnh đó Công ty cũng nhận sản xuất các thiết bị lắp đặt dây chuyền sản xuất đồng bộ như sản xuất các thiết bị cho nhà máy sản xuất mía đường ở tây ninh và nghệ an. 7.2.Về thị trường : Theo phân loại thị trường của doanh nghiệp thì thị trường của công ty Cơ Khí thuộc vào thị trường tư liệu sản xuất tức là đối tượng lưu thông trên thị trường là loại tư liệu sản xuất . Sơ đồ 7: Thị trường của Công ty Tập hợp các đối tượng có nhu cầu hàng hoá X Thị trường tiềm năng của doanh nghiệp Những đối tượng tiêu dùng Thị trườnghiện tại của hàng hoá Những đối tượng tuyệt đối không tiêu dùng Thị trường Thị trường hiện tương đối hiện tại của tại của đối thủ canh Công ty tranh Thị trường tương lai của công ty Do sản phẩm của công ty nên thị trường của Công ty Cơ khí thường là thị trường chính là trong nước , những đối tượng tiêu dùng tuyệt đối của công ty thường là các đơn đặt hàng như các dây chuyền sản xuất mía đường , còn thị trường hiện tại của Công ty là các máy công cụ rất đa dạng về mẫu mã và chất lượng .Chính vì thay đổi mẫu mã sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm nên trong các năm qua doanh thu bán hàng của Công ty đã không ngừng tăng . 7.3.Về tiêu thụ sản phẩm Trong cơ chế mới ,Công tuy Cơ Khí luôn quan niệm sản xuất tốt chưa đủ để khẳng định khả năng tồn tại và phát triển của mình ,mà còn phải biết tổ chức bán hàng ,một trong những nội dung tổ chức bán hàng là tổ chức mạng lưới bán hàng Mạng lưới bán hàng của Công ty là tập hợp các kênh nối liền giữa người sản xuất và người tiêu dùng Sơ đồ 8: Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty Cơ khí hà nội Đại lý Người SX Người tiêu dùng Người bán lẻ Người bán buôn Người bấn lẻ Từ khi áp dụng mạng lưới tiêu thụ đến nay Công ty Cơ khí đã không ngừng hoàn thiện và công ty đã có chiến lược hỗ trợ mạng lưới tiêu thụ bằng các hoạt động như : Thông tin quảng cáo , triển lãm đặc biệt hiện giờ công ty đã có trang Web để có thể giới thiệu sản phẩm của công ty trên toàn thế giới chính vì vậy làm cho hoạt động của đơn vị trở nên năng động hơn và tìm được nhiều hợp đồng mới, cả năm 2000 chỉ kí được 463 hợp đồng nhưng sang năm 2001-2002 đã ký được hơn 500 hợp dồng với tổng giá trị lên đến 40,834 tỷ đồng nhưng trong đó có 483 hợp đồng có giá trị dưới 100 triệu đồng. Vì có quá nhiều hợp đồng nhỏ nên chi phí cho công tác tìm kiếm hợp đồng tăng đồng thời làm gia tăng mức độ phức tạp của điều hành và quản lý sản xuất. Điều này mang ý nghĩa là lợi nhuận cho một đơn vị sản phẩm giảm, dẫn đến tổng doanh thu không cao và thậm chí có thể lỗ vốn nếu tình trạng quản lý bị kéo dài. Mặt hàng chính của công ty là máy công cụ cũng tiêu thụ sản chậm. Tuy công ty đã cải tiến rất nhiều về mẫu mã bao bì sản phẩm, chất lượng sản phẩm nhưng do các ngành công nghiệp gặp rất nhiều khó khăn, thêm vào đó là các loại máy móc nhập ngoại tràn lan. Tất cả đã gây khó khăn cho việc sản xuất máy công cụ cho công ty. Đối với sản phẩm thép cán do Nhà nước áp dụng thuế xuất nhập khẩu 3% đối với thép và 10% thuế VAT vào hàng nhập khẩu và chỉ cho phép thanh toán chậm 30 ngày dẫn đến giá đầu vào tăng, Trong khi đó lượng thép tồn đọng trong công ty thép rất lớn, giá đầu ra không tăng lại phải chịu thuế VAT 10% nên sản xuất và tiêu thụ rất khó khăn, bắt buộc công ty phải giảm chi phí trên trường đơn vị sản phẩm, giảm giá bán để tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Công ty đã mở thêm mặt hàng cơ khí dân dụng và hiện nay sản phẩm đã có bán trên thị trường như: Máy bơm nước dân dụng 125W, nhưng sản phẩm này tiêu thụ rất khó do công tác marketing quá yếu kém 8.Đặc điểm về tổ chức. Tổ chức doanh nghiệp bao gồm tất cả công việc làm cho cỗ máy doanh nghiệp hoạt động một cách nhịp nhàng. Để phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh, ban lãnh đạo đã có những hoạt động cụ thể để làm cho bộ máy quản lý được hoàn thiện hơn. Cụ thể là trong năm 2002 Công ty đã quyết định giải thể các đơn vị như: Tổ ngiên cứu ứng dụng tự động, ban thư ký hoạt động kinh doanh, ban đấu thầu và định giá... và thành lập các đơn vị sau: Trung tâm ngiên cứu ứng dụng tự độn, văn phòng giao dịch thương mại. Trong năm công ty cũng đã tuyển dụng vào làm việc 28 người gồm 2 bác sỹ, một thạc sỹ, 9 chuyên viên kỹ sư, 2 nhân viên bảo vệ, 1 giáo viên, 13 công nhân kỹ thuật. đồng thời công ty cũng có những hoạt động khuyến khích tinh thần làm việc của công nhân như tăng lương, đưa vào diện nâng bậc công nhân kỹ thuật 97 người và nhiều công việc cụ thể khác. Như vậy bằng những hoạt động cụ thể trên đã tạo nên vài sự thay đổi trong cơ cấu bộ máy quản trị của công ty. Tóm lại, qua sự ngiên cứu về quá trình hình thành và phát triển, về đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu cho thấy Công ty Cơ Khí Hà Nội bên cạnh những thành tựu vẫn còn những tồn tại cần khắc phục. Máy móc thiết bị phục vụ sản xuất đã lạc hậu, thiếu đồng bộ nên công ty phải không ngừng bổ sung những thiết bị mới đáp ứng kịp thời yêu cầu sản xuất kinh doanh. Mặt khác do yêu cầu khách quan đòi hỏi phải sắp xếp lại lao động quản lý trong công ty sao cho phù hợp để công ty ổn định. Đội ngũ lao động và cán bộ quản lý cần phải cố gắng nhiều để đảm đương được yêu cầu khai thác sau đầu tư và theo kịp đà phát triển của nền kinh tế thị trường. Phải làm tốt công tác đào tạo nhân lực để có thể tiếp quản và sử dụng dây chuyền thiết bị mới hiện đại. Từ những nghiên cứu trên sẽ là cơ sở cho việc nghiên cứu và đề ra các giải pháp giúp công ty ngày càng hoàn thiện hơn tổ chức bộ máy quản lý của mình. III. Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Cơ khí Hà Nội. 1. Kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy công ty. Việc lựa chọn một kiểu cơ cấu tổ chức được xem là khởi đầu của công tác tổ chức một doanh nghiệp. Kiểu tổ chức phù hợp hay không phù hợp đều ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hơn nữa trong thực tế không có một kiểu cơ cấu nào là ổn định, nó sẽ được thay đổi hoặc cải tiến cho phù hợp với tình hình cũng như nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Thấm nhuần quan điểm này, ban lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội qua nhiều thời kỳ đã không ngừng tìm tòi, thử nghiệm, đổi mới Đại diện lãnh đạo CL (QMR) Trợ lý giúp việc GĐ Phó giám đốc điều hành đ.sống, bảo vệ Phó Giám đốc điều hành sản xuất Phó giám đốc điều hành kỹ thuật, KHCN, CLSP XN.đúc X.GCAL&NL X.Cơ khí lớn X.Cơ khí chính xác X.Cơ khí chế tạo X. lắp ráp X. bánh răng Văn phòng công ty Thư viện P.tổ chức nhân sự Ban quản lý dự án P.KD P.KDXNK P.Quản lý CLSP TT.TK-TĐH Phòng bảo vệ Phòng Q.trị ĐS Phòng Y tế TT.XDCB TT.KT-ĐHSX BP chế tạo, c.bị d.cụ gá lắp XN.LĐSCTB XN.Vật tư P.TC-KT-TK TrườngTHCNCTM X. Cán thép Tr.mẫu giáo Hoa sen Giám đốc công ty Sơ đồ 9: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cơ khí Hà Nội Qua sơ đồ tổ chức quản lý của công ty ta thấy rõ cơ cấu tổ chức của công ty cơ khí Hà Nội được xây dựng theo kiểu trực tuyến chức năng .Theo kiểu cơ cấu này giám đốc công ty được các phòng ban tham mưu trước khi ra một quyết định về các vấn đề có liên quan đến nhiệm vụ của công ty. Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty gọi là quan hệ theo tuyến. Mối quan hệ các cấp trong hệ thống này là quan hệ theo chiều dọc từ trên công ty xuống các phòng ban sau đó xuống các phân xưởng, xưởng. Việc bố trí các cấp theo ngành dọc như vậy có những ưu điểm sau: - Giúp giám đốc công ty nắm sát được các hoạt dộng của công ty... - Tất cả các đơn vị trong công ty đều chịu sự chỉ đạo của ban giám đốc nên hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty đều thống nhất -Ban giám đốc kiểm soát mọi hoạt động của đơn vị. Do đó việc đánh giá chất lượng công tác của các đơn vị do ban giám đốc công ty quyết định tránh được tình trạng bao che lẫn nhau giữa các đơn vị Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng ngoài những ưu điểm trên còn bộc lộ những nhược điểm sau: - Thứ nhất: Giám đốc công ty còn phải xử lý quá nhiều công việc do phải quản lý tất cả các đơn vị. Như vậy nhiệm vụ của ban giám đốc quá nặng nề trong khi nhiệm vụ của các phòng ban lại quá đơn giản. Các phòng ban không trực tiếp lãnh đạo, chỉ đạo các đơn vị dưới mình khi có sự chỉ đạo của ban giám đốc. Cách quản lý nằy làm cho các phòng ban không chủ động được khi thực hiện các nhiệm vụ của mình, đồng thời không có điều kiện để phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. Nguy hiểm hơn là nếu các phòng ban trong công ty không phối hợp chặt chẽ, ăn khớp sẽ dẫn đến chồng chéo, thậm chí trái ngược nhau giữa các chỉ thị hướng dẫn. - Thứ hai: Thời gian xử lý các thông tin thường chậm chưa phát huy được tính năng động sáng tạo của các phòng ban. Như vậy ở đây nên chăng chỉ có một mô hình quản lý mới theo kiểu phân cấp ở đó quyền và trách nhiệm không chỉ tập trung ở ban lãnh đạo và bộ phận chức năng mà phải được mở rộng đến từng cá nhân, từng bộ phận nhỏ, làm sao mọi người đều có quyền, có trách nhiệm, sử dụng tốt các nguồn lực của mình phục vụ cho lợi ích của mình và lợi ích của toàn công ty. - Thứ ba: Việc tổ chức bộ máy quản lý trong công ty cũng chưa tốt. Nguyên nhân là do thiếu sự phân công trách nhiêm, quyền hạn một cách chính xác và rõ ràng giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý. Cơ sở của chức năng tổ chức là mối quan hệ tồn tại trong mọi xã hội. Một nhà phê bình đã nói “để quản lý có hiệu quả, ngoài việc biết thuyết phục ... còn phải biết tổ chức thực tiễn nữa”. Như vậy, tổ chức không có ý nghĩa về số lượng và có ý nghĩa về chất lượng, do đó việc cải tiến, tổ chức hoàn thiện không nhất thiết đòi hỏi phải chi phí thêm các thiết bị và sức lao động mà nên chăng là đi theo hướng sử dụng có hiệu quả các nguồn vật tư lao động hiện có hoặc thay đổi tỷ lệ giữa chúng trong nội bộ các nguồn đó. Do đó điều quan trọng là việc nhận thức được sâu sắc thực chất của quy luật khách quan đó là phải biết tiết kiệm thời gian, tránh lãng phí nhất là phải làm theo tác phong công nghiệp. 2. Mối liên hệ giữa các đơn vị. Qua sơ đồ tổ chức hành chính của công ty, ta thấy cơ cấu tổ chức của công ty Cơ khí Hà Nội được thiết lập theo kiểu trực tuyến chức năng. Theo kiểu cơ cấu vùng, giám đốc công ty được 4 phó giám đốc tham mưu về từng chức năng trước khi ra quyết định. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm và toàn quyền quyết định các vấn đề có liên quan trong nội bộ công ty. Với khoản cơ cấu vùng có mối liên hệ theo chiều dọc và chiều ngang. -Quan hệ theo chiều dọc: Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến, mối quan hệ ở đây thể hiện từ trên xuống gọi là hệ thống theo chiều dọc. Quản lý điều hành dọc từ cấp trên xuống các phòng ban và xuống các phân xưởng. Cán bộ quản lý ngành dọc có trách nhiệm quản lý sản xuất kinh doanh thuộc bộ phận mình được giao. Quan hệ này thể hiện rõ: Đứng đầu công ty là giám đốc, chịu hoạt động trước mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Giúp việc cho giám đốc có 4 phó giám đốc. Các phó giám đốc này có trách nhiệm trước giám đốc về các công việc mà giám đốc giao, trong công ty bao gồm 3 khối chức năng giúp việc cho các phó giám đốc, trong từng khối lại chia thành các phòng ban với những chức năng và nhiệm vụ cụ thể, giúp cho các phó giám đốc nắm bắt thông tin trong khối mình phụ trách một cách nhanh chóng, kịp thời, chính xác để trình lên giám đốc khi có yêu cầu. Đứng đầu các phòng ban là các trưởng phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ này chịu trách nhiệm chỉ huy và điều hành mọi hoạt động của đơn vị mình. Mặt khác công ty đã đề ra một số quy chế quản lý như: Quy chế phân cấp tài chính, quy định về quản lý hợp đồng và một số quy định khác về tuyển chọn lao động mục đích là giám sát toàn bộ hoạt dộng của các khối để khi đề xuất với giám đốc công ty đều được giám đốc đưa xuống các phòng ban chức năng xem xét trước khi đưa ra quyết định. Việc bố trí các cấp theo chiều dọc như trên giúp giám đốc công ty bám sát được cá hoạt động của công ty. Tuy nhiên kiểu bố trí như vậy cũng bộc lộ nhược điểm như: Thời gian xử lý các thông tin thường chậm vì phải thông qua các phòng ban chức năng rồi mới tới phân xưởng và cuối cùng mới tới người công nhân. Giữa các phòng ban trong công ty nếu không phói hợp tốt, không nhịp nhàng, ăn ý thì sẽ dẫn tới chồng chéo, thậm chí có thể trái ngược nhau hoặc hiểu sai vấn đề trong việc ban hành các chỉ thị hướng dẫn... - Quan hệ theo chiều ngang: Toàn bộ hệ thống quản lý được chia ra thành nhiều chức năng và phân công lao động sao cho đúng người, đúng việc. Việc phân bố các chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo cùng các điều kiện lao động của lao động quản lý, phân nhóm lao động quản lý có cùng chức năng vào cùng một bộ phận, từ đó thành lập nên các phòng ban, các phòng ban này có trọng trách phân công cho các lao động trong phòng, đảm nhiẹm một số nhiệm vụ, một số khâu nhất định phù hợp với năng lực, sở trường của từng người. Qua sơ đồ tổ chức hoàn chỉnh ta thấy công ty Cơ khí Hà Nội có 27 phòng ban và các phân xưởng, chịu trách nhiệm điều hành chung là các trưởng phòng, giám đốc phân xưởng... Đi sâu cụ thể từng phòng ban, phân xưởng, ta thấy mỗi người có một nhiệm vụ nhất định được cấp trên giao phó va người đó phải có ngiã vụ thực hiện chẳng hạn phải thu nhập, bổ sung những thông tin ban đầu về một số lĩnh vực, một số vấn đề được quy định trước, sau đó báo cáo cho trưởng phòng, trưởng phòng có nhiệm vụ xử lý các thông tin cũng để đưa ra các quyết định xử lý công việc. Về hợp tác giữa các phòng ban chức năng ở công ty vẫn còn thả lỏng, trong khi làm việc vẫn duy trì phong cách của nền kinh tế kế hoạch hoá, chưa có tác phong công nghiệp trong quá trình phát triển công việc có lúc sử dụng kết quả của nhân viên ở bộ phận khác, hoặc tài liệu kết quả của phòng ban này là căn cứ xây dựng và thực hiện của phòng ban kia... Như vậy việc chậm trễ hoặc sai sót vì thiếu chính xác ở phòng ban này sẽ dễ dàng lan truyền sang các phòng ban khác, và một loạt sai sót,thiếu chính xác kéo theo. Do đó sẽ ảnh hưởng đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty. Về hợp tác giữa các phân xưởng: Trong công ty Cơ khí Hà Nội các phan xưởng có mối liên hệ mật thiết với nhau, các sản phẩm sản xuất của phân xưởng này là nguyên liệu bán thành phẩm của các phân xưởng khác, nếu như giữa các phân xưởng này không phối hợp 1 cách đồng bộ ăn khớp thì sẽ dẫn đến sự gián đoạn do các nguyên nhân chủ quan như: Thiếu nguyên vật liệu, thiếu bán thành phẩm... Và do vậy việc hoàn thành các chủ tiệm sản xuất sẽ bị chậm trễ. Muốn khắc phục tình trạng này phải có phương hướng giải quyết như: Định rõ tính chất công việc, giao nhiệm vụ cho từng người, từng phòng ban, phân xưởng rõ ràng tránh tình trạng bị chồng chéo công việc và tránh bị mù quáng, ỷ lại... Những công việc mà sử dụng kết quả của nhau thì phải có quy định rõ thời gian chuyển giao hoặc thông báo số liệu, mức độ kết quả có liên quan. 3. Chức năng và nhiệm vụ của một số đơn vị trong công ty Để đánh giá tình hình thực hiện của các chức năng của từng bộ phận, từng nhân viên trong bộ máy quản lý cần phải tìm hiểu về các chức năng, nhiệm vụ của một số bộ phận chủ yếu. Từ đó rút ra từng ý kiến sát thực của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. 3.1. Ban lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội. Trong lực lượng lao động quản lý thì lực lượng lãnh đạo có vai trò quan trọng hơn cả. đây là những người quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhất là khi trình độ phát triển cao của khoa học kỹ thuật như hiện nay, nhiệm vụ quản lý kinh tế ngày càng phức tạp thì đòi hỏi chất lượng lao động của người lãnh đạo ngày càng cao. Người lãnh đạo phải xử lý nhiều thông tin, có mối quan hệ rộng rãi đồng thời phải có trách nhiệm bảo dảm hoạt động của doanh nghiệp, nghĩa là người lãnh đạo phải coi trọng các vấn đề kỹ thuật, tăng năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và cơ chế quản lý thích hợp. Vì vậy cần phải có năng lực thực sự thì mới có khả năng đảm nhiệm được nhiệm vụ của mình. Người lãnh đạo luôn là yếu tố cơ bản để tăng cường sự đoàn kết, nhất trí nội bộ, đảm bảo sự ăn khớp thường xuyên và phối hợp linh hoạt của hệ thống quản lý, sau đó thống nhất được hoạt động của đối tượng quản lý. 3.1.1 Giám đốc công ty. Vị trí: Giám đốc công ty là đại diện pháp nhân của công ty do Nhà nước bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước cấp trên trực tiếp quản lý và pháp luật về các mặt hoạt động của công ty. Chức năng: Giám đốc công ty phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo điều lệ, đồng thời trực tiếp điều hành trực giám sát các hoạt động của một số đơn vị sau: Phòng tổ chức nhân sự Ban quản lý dự án Trường trung học chuyên nghiệp chế tao máy Trường mầm non Hoa Sen Phòng kế toán thống kê tài chính Nhiệm vụ: giám đốc Công ty có nhiệm vụ: Đề ra các chính sách chất lượng của công ty. - Quyết định xây dựng và xem xét theo định kỳ các hoạt động của hẹ thống đảm bảo chất lượng. - Xây dựng chiến lược và phát triển kinh tế và kế hoahj hàng năm của Công ty, xây dựng phương án hợp tác và liên doanh, liên kết trong và ngoài nước. - Xây dựng phương án tổ chức sản xuất, tổ chức bộ máy quản lý, quy hoạch cán bộ, đào tạo, đào tạo lại và khâu tuyển dung lao dộng. - Quyết định giá mua, giá bán sản phẩm, dịch vụ của công ty sao cho phù hợp với cơ chế thị trường và pháp luật hiện hành. - Quyết định xử lý kỷ luật thưởng phạt các cá nhân và đơn vị vi phạm nghiêm trọng các nội quy quy chế của công ty đã ban hành. Giúp việc cho giám đốc gồm 4 phó giám đốc và trợ lý giúp việc cho giám đốc. 3.1.2. Phó giám đốc điêù hành kỹ thuật, KHCN, CLSP *Về kỹ thuật: Giúp giám đốc trong lĩnh vực kỹ thuật, an toàn và môi trường lao động, chịu trách nhiệm giám sát phòng kỹ thuật của công ty, phòng quản lý chất lượng sản phẩm và môi trường, thư viện. Nhiệm vụ của phó giám đốc kỹ thuật là đưa ra các giải pháp kỹ thuật công nghệ, nhằm giải quyết những vướng mắc trong sản xuất về mặt kỹ thuật và giúp bộ phận kinh doanh xác định khối lượng công việc trước khi ký kết hợp đồng và đưa vào sản xuất * về chất lượng sản phẩm: Được giám đốc công ty uỷ quyền tổ chức, xây dựng và điều hành hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm, an toàn vệ sinh lao động và là đại diện lãnh đạo về chất lượng. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về công tác xây dựng, điều hành, kiểm tra và thực hiện hệ thống đảm bảo chất lượng sản phẩm, an toàn lao động của công ty và có những công việc khác nếu được phân công. Thay mặt Giám đốc ký kết các văn bản, các quy chế, các quy định liên quan đến hệ thống quản lýchất lượng của sản phẩm, vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ. độc quyền quyết định đình chỉ tạm thời các hoạt động vi phạm nghiêm trọng các nội quy an toàn, vệ sinh lao động và quản lý chất lượng sản phẩm của công ty, sau đó báo cáo lại cho giám đốc. 3.1.3. Phó giám đốc điều hành đời sống bảo vệ Được Giám đốc công ty uỷ quyền quản lý điều hành các mặt hoạt động về nội chính, đời sống và xây dựng cơ bản. chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc điều hành, giám sát các hoạt động thuộc các lĩnh vực văn phòng, quản trị, bảo vệ, y tế và xây dựng cơ bản. Xây dựng và đề xuất các phương án tổ chức bộ máy, sắp xép lao động trong lĩnh vực công tác được phân công phụ trách. Đề nghị sửa đổi chỉnh lý các nội quy, quy chế có liên quan đến lĩnh vực quản lý phân công. Ký các văn bản, thông báo, quy định, quyết định trong lĩnh vực mình phụ trách được giám đốc uỷ quyền. Thay mặt giám đốc ký các hợp đồng xây dựng cơ bản có giá trị đến 200.000.000 đồng. Là chủ tịch hội đồng nhà cửa và hội đồng kỷ luật của công ty. 3.1.4. Phó giám đốc điều hành sản xuất Được giám đốc uỷ quyền tổ chức điều hành, thực hiện kế hoạch sản xuất theo mục tiêu đã quy định. Chịu trách nhiệm trước giám dốc về việc chỉ đạo, điều hành các hoạt động sản xuất và phục vụ sản xuất. - Ký lệnh sản xuất và các văn bản, quy chế , quy định liên quan đến hoạt động sản xuất của công ty. - Sắp xếp lao động hợp lý, xây dựng phương án sản xuất, đề ra những giải pháp kỹ thuật và xử lý các hoạt động phát sinh gây ách tắc cho sản xuất và phục vụ cho sản xuất. - Có quyền đình chỉ các hoạt động vi phạm nguyên tắc, nội quy, quy chế sản xuất và phục vụ sản xuất trước khi báo cho giám đốc. - Tiếp khách hàng và các cơ quân quản lý Nhà nước liên quan đến lĩnh vực công tác của mình. - Đề nghị thưởng phạt các cá nhân và tập thể trong lĩnh vực mình phụ trách theo quy định của Công ty. 3.1.5 Trợ lý giúp việc giám đốc: Có trách nhiệm tập hợp thông tin, các văn bản pháp lý trong và ngoài công ty, phân loại, báo cáo giám đốc và các phó giám đốc được uỷ quyền giải quyết, truyền đạt những ký kết của ban giám đốcvề việc xử lý các thông tinvà các văn bản hành chính đến các đơn vị chịu trách nhiệm thực hiện, thiết lập kế hoạch làm việc của giám đốc trong tuần, chuẩn bị cho giám đốc các cuộc hội họp, hội nghị, lễ tân và tiếp khách. Bảng 7:Trình độ học vị của ban giám đốc TT Chức danh Trình độ học vị 1 Giám đốc Phó tiến sỹ 2 Phó giám đốc điều hành kỹ thuật, KHCN,CLSP Thạc sỹ 3 Phó giám đốc điều hành đời sống, bảo vệ Đại học 4 Phó giám đốc điều hành sản xuất Đại học 5 Trợ lý giám đốc Đại học 3.2 Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của các phòng ban- bộ phận chính trong Công ty Cơ khí Hà Nội. Để thực hiện tốt chức năng quản lý, đảm bảo cho bộ máy quản trị hoạt động có hiệu quả cao, giám đốc công ty Cơ khí Hà Nội đã xây dựng các phòng ban chức năng khác nhau với chức năng, nhiệm vụ riêng để giám đốc quản lý từng mảng công việc đặc thù riêng. Hiện nay cong ty đã xây dựng một số phòng ban và quy định các chức năng nhiệm vụ cho các cán bộ quản lý như sau: 3.2.1. Văn phòng công ty: + Định biên:- Chánh văn phòng: 01 - Phó chánh văn phòng: 01 - Cán bộ giúp việc: 15 + Nhiệm vụ: Tập hợp thông tin các văn bản pháp lý hành chính trong và ngoài công ty. Phân loại và báo cáo giám đốc và các phó giám đốc đã được giám đốc uỷ quyền giải quyết, truyền đạt những ý kién của giám đốc và các phó giám đốc về việc xử lý thông tin, các văn bản pháp lý hành chính, đơn vị hoặc cá nhân chịu trách nhiệm thực hiện. Tổ chức lưu trữ, quản lý chuyển các loại thông tin và các văn bản quản lý, thiết lập chương trình làm việc của ban giám dốc trong tuần, chuẩn bị cho các hội nghị( nếu có), lễ tân tiếp khách. Trình độ Thâm niên công tác (năm) Đại học Trung cấp Sơ cấp < 5 5-25 > 25 8 2 6 3 9 5 3.2.2. Phòng tổ chức nhân sự: + Định biên: Trưởng phòng: 01 Phó phòng: 03 Cán bộ giúp việc: 05 + Vị trí: Điều hành, phân công,và kiểm tra công việc của phòng tổ chức nhân sự. + Báo cáo: Các hoạt động của công việc đã được ban Giám đốc phân công và uỷ quyền đều phải báo cáo cấp trên. + Chức năng: