Đề tài Một số ý kiến nhằm Xây dựng và phát triển VHDN tại Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội

án, thống kê theo đúng quy định. Thông qua công tác tài chính kế toán, tham gia nghiên cứu cải tiến tổ chức, cải tiến quản lý kinh doanh nhằm khai thác các tiềm năng. Khai thác và sử dụng có hiệu quả mọi nguồn vốn vào sản xuất, đảm bảo và phát triển tính tự chủ về tài chính của DN. + Phòng Tổ chức – Lao động - Tiền lương: tham mưu và giúp giám đốc trong việc xây dựng phương án, đề án, quy chế, quy định về các mật công tác: tổ chức bộ máy quản lý, bộ máy sản xuất kinh doanh, công tác cán bộ, công tác phát triển nhân sự, thực hiện chế độ tiền lương, thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động. Tổ chức thực hiện các chủ trương chính sách, pháp luật, nghĩa vụ của Nhà nước ban hành trong phạm vi DN và người lao động phải thi hành. + Phòng dự án: nghiên cứu thị trường, tìm kiếm cơ hội đầu tư sản xuất kinh doanh theo dự án đảm bảo tính khoa học hợp lý. Công tác quản lý, xây dựng quy trình tổ chức, quản lý nghiệp vụ, theo dõi, tham mưu, điều hành các mặt công tác trong lĩnh vực đầu tư dự án kinh doanh nhà, dịch vụ tư vấn đầu tư, đầu tư máy móc trang thiết bị và giải phóng mặt bằng. Quản lý, hướng dẫn kiểm tra các đơn vị trực thuộc Công ty thực hiện đúng các cơ chế liên quan đến dự án đầu tư kinh doanh nhà, đất đai, giải phóng mặt bằng. + Phòng quản lý xây lắp: tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong việc: căn cứ các tiêu chuẩn, quy phạm của Nhà nướcvề quy định quản lý chất lượng xây dựng, an toàn lao động. Xây dựng quy trình quản lý chất lượng cho phù hợp với điều kiện hoạt động của Công ty. Hướng dẫn các đơn vị về quản lý, sử dụng, thanh lý các trang thiết bị thi công. tổng hợp báo cáo định kỳ theo tháng, quý, năm về hoạt động kỹ thuật, chất lượng, an toàn, phòng chống thiên tai. Thay mặt lãnh đạo công ty chỉ đạo thực hiện kế hoạch về đảm bảo chất lượng được duyệt. Nghiệm thu chất lượng sản phẩm của Công ty trước khi bàn giao cho khách hàng. + Phòng hành chính - quản trị: có nhiệm vụ giúp ban giám đốc trong công tác bảo đảm an toàn tài sản của Nhà nước, bảo vệ tài sản của CBCNV và giữ gìn an nin, trật tự trong Công ty, theo dõi thi đua hàng tháng, quý, góp phần động viên, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả. Xây dựng đầu tư sửa chữa cơ sở vật chất nhà xưởng cho các đơn vị ổn định nơi làm việc. Thường xuyên mua sắm các trang thiết bị văn phòng, tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động của CBCNV. + Các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc: Khối dự án và tư vấn: Ban quản lý dự án trọng điểm, Trung tâm phát triển dự án và tư vấn, Xí nghiệp tư vấn và xây dựng, Chi nhánh Công ty tại Hưng Yên. Khối quản lý kinh doanh và xây lắp điện: XN xây lắp điẹn 1, 2, 3, XN xây dựng điện và công trình dân dụng, Chi nhánh Cao Bằng. Khối thi công xây dựng công trình ký thuật hạ tầng và dân dụng công nghiệp: XN xây dựng dân dụng, XN xây dựng kỹ thuật hạ tầng, XN xây dựng nội ngoại thất, XN xây dựng đô thị, Xn xây dựng công trình 1, 2, XN cơ giới và xây lắp, XN kinh doanh nhà và xây dựng, XN phát triển nhà và xây dựng, Trung tâm Đầu tư – Xây lắp - Xuất nhập khẩu, chi nhánh Công ty tại Quảng Ninh. Khối sản xuất kinh doanh dịch vụ thương mại và vật liệu xây dựng: XN sản xuất kinh doanh vật liệu và xây dựng, XN gạch Block, XN gas, Chi nhánh Công ty tại Vĩnh Phúc, Trung tâm ứng dụng công nghệ và XNK xây dựng, Chi nhánh Công ty tại Hà Tĩnh, Trung tâm hợp tác lao động và TMQT. Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội Nguồn: Phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lương BQL DỰ ÁN TRỌNG ĐIỂM VP ĐẠI DIỆN CÔNG TY TẠI CHDCND LÀO TRUNG TÂM HỢP TÁC LAO ĐỘNG VÀ THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ CHI NHÁNH CÔNG TY TẠI HÀ TĨNH CHI NHÁNH CÔNG TY TẠI HƯNG YÊN CHI NHÁNH CÔNG TY TẠI TP HỒ CHÍ MINH CÁC CÔNG TRƯỜNG, TỔ ĐỘI SẢN XUẤT CHI NHÁNH CÔNG TY TẠI SAYSOMBUN - LÀO CHI NHÁNH CÔNG TY TẠI CAO BẰNG TRUNG TÂM - ĐẦU TƯ XÂY LẮP XNK XN KINH DOANH NHÀ VÀ XÂY DỰNG XN XÂY LẮP ĐIỆN 1 XN XÂY LẮP ĐIỆN 2 XN XÂY DỰNG ĐIỆN VÀ CÔNG TRÌNH DÂN DỤNG XN KINH DOANH NHÀ VÀ CÔNG TRÌNH DÂN DỤNG XN PT NHÀ VÀ XÂY DỰNG XN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG CHI NHÁNH CÔNG TY TẠI QUẢNG NINH XN CƠ GIỚI – XÂY LẮP XN XÂY LẮP ĐIỆN 3 TRUNG TÂM ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ XNK -XD GIÁM ĐỐC CÔNG TY PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH KHỐI SXKD VẬT LIỆU XÂY DỰNG PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH KHỐI THƯƠNG MẠI - XNK PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH KHỐI ĐẦU TƯ DỰ ÁN PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH KHỐI XÂY LẮP ĐIỆN PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH KỐI XÂY LẮP DÂN DỤNG PHÒNG KẾ HOẠCH KD PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG TỔ CHỨC LD - TL PHÒNG HC - QT PHÒNG DỰ ÁN PHÒNG QUẢN LÝ XÂY LẮP XN GẠCH BLOCK XNXD KỸ THUẬT HẠ TẦNG XÍ NGHIỆP XÂY DỰNG NỘI NGOẠI THẤT TRUNG TÂM TƯ VẤN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG XN XÂY DỰNG DÂN DỤNG XN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH 1 XN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH 2 XN SẢN XUẤT VẬT LIỆU VÀ XÂY DỰNG TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỰ ÁN VÀ TƯ VẤN XN XÂY DỰNG ĐÔ THỊ 2.3. Nhận xét chung Cơ cấu tổ chức có nhiều thay đổi, kể từ khi thành lập (1997) đã có 3 giám đốc lên lãnh đạo: - Từ 1997 – 2003 do Ông Nguyễn Huy Hùng làm giám đốc - Từ 2003 – 2004 do Ông Đào Tiến Dũng làm giám đốc - Từ 2004 – nay do Ông Ngyễn Xuân Đức làm giám đốc 3. Đặc điểm về nguồn nhân lực 3.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Bảng 5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Nguồn: Phòng Tổ chức – Lao động - Tiền lương Độ tuổi Lao động Số người (Người) Tỷ lệ (%) Từ 45 đến 60 176 12 Dưới 45 1281 88 Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội là một DN trẻ mới được thành lập tuy nhiên do thành lập từ việc sát nhập hai DN cũ do vậy cơ cấu lao động theo tuổi của Công ty có nhiều điểm khác so với các DN trẻ khác. Lực lượng lao động từ 45 đến 60 tuổi: chủ yếu là cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật được thuyên chuyển từ hai công ty cũ sang. Lực lượng lao động này chiếm tỷ lệ không lớn trong cơ cấu lao động toàn Công ty (12%) tuy nhiên lại tập trung nắm giữ những vị trí quản lý quan trọng. Cùng với tuổi đời, tuổi nghề của họ cũng đã nhiều do đó họ có rất nhiều kinh nghiệm trong công tác. Lực lượng lao động này đã trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm của nền kinh tế nói chung và của Công ty nói riêng. Đồng hành với những kinh nghiệm được tích luỹ đó là một hệ tư tưỡng cũ đã hình thành trong phong cách, thói quen làm việc. Đó là hệ tư tưởng của một thời bao cấp, quan liêu và phương pháp làm việc theo kế hoạch mà không có sự tìm tòi sáng tạo và đổi mới trong cách nghĩ cách làm để phù hợp với cơ chế thị trường. Với lực lượng lao động dưới 45 tuổi: lực lượng lao động này chiếm đa số trong tổng số lao động của Công ty (88%), đây là nguồn nhân lực trẻ, chủ yếu và chiến lược cho sự phát triển của Công ty. Họ công tác ở rất nhiều vị trí:cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, cán bộ nghiên cứu, thiết kế trong những phòng chức năng cho tới những công nhân có tay nghề cao làm việc trực tiếp tại các công trường, tổ độ sản xuất…Họ giữ vai trò quan trọng trong việc thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của Công ty. Tuy nhiên do tuổi đời còn trẻ nên vốn sống và kinh nghiệm trong công tác của họ vẫn còn thiếu. Nhưng bù lại họ có tuổi trẻ, nhiệt huyết và năng động trong cơ chế thị trường, dám nghĩ, dám làm. Chính vì thế có thể nói chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty chính là sự kết hợp hài hoà giữa 2 lực lượng lao động này để bổ xung những khuyết thiếu thế hệ, tạo nên nguồn nhân lực vững mạnh cho Công ty. 3.2. Cơ cấu lao động theo giới Bảng 6:Cơ cấu lao động theo giới tính Nguồn: phòng Tổ chức – Lao động - Tiền lương Lao động Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Nữ 254 17,4 Nam 1023 82,6 Với đặc điểm là một DN hoạt động trong lĩnh vực xây dựng do vậy nguồn nhân lực của Công ty nghiên cứu dưới góc độ giới tính cũng có những điểm khác biệt so với các DN hoạt động trong lĩnh vực khác. Cụ thể, lao động nam chiếm đa số trong cơ cấu lao động theo giới của Công ty (82,6%) và thường nắm các vị trí quam trọng chủ chốt trong cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty, đồng thời tham gia lao động trực tiếp trong các công trường, tổ đội sản xuất… Lao động nữ chỉ chiếm (17,4%) lực lượng lao động toàn Công ty, chủ yếu công tác ở khối phòng ban. Họ làm việc tại trụ sở chính của Công ty, trụ sở của các đơn vị thành viên….với công việc chủ yếu là tạp vụ, văn thư, hành chính, kế toán… chỉ có một bộ phận nhỏ lao động nữ làm công tác kỹ thuật. Với tỷ lệ vượt trội và tính chất công việc đảm nhận nam giới luôn là lực lượng đóng góp nhiều nhất vào việc thực hiện thắng lợi các mục tiêu, kế hoạch sản xuất của Công ty. 3.3. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật Trình độ chuyên môn của CBCNV đều ở mức khá cao, hầu hết đều có trình độ đại học và trên đại học. Những người này đều nắm giữ các vị trí kỹ thuật, quản lý công tác tại các phòng ban của Công ty. Bộ phận lao động có trình độ trung cấp thường làm việc trong các công trường, tổ đội sản xuất… và còn lại là công nhân kỹ thuật có trình độ cao. Do lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty là xây dựng và các đơn vị tiền thân đều có thâm niên hoạt động trong lĩnh vực này nên nguồn nhân lực của Công ty có một lực lượng đông đảo là kỹ sư xây dựng có thâm niên công tác cao (trên 10 năm). Các ngành nghề mới tham gia hầu hết là lực lượng lao động trẻ có thâm niên công tác dưới 5 năm. Bảng 7: Năng lực cán bộ chuyên môn và công nhân kỹ thuật Nguồn: phòng Tổ chức – Lao động - Tiền lương STT Trình độ chuyên môn Số lượng (Người) Theo thâm niên Dưới 5 năm Từ 5 đến 10 năm Trên 10 năm ĐẠI HỌC VÀ TRÊN ĐẠI HỌC 1 Thạc sĩ, PTS 4 1 0 3 2 Kỹ sư xây dựng 113 56 37 18 3 Kỹ sư điện 23 6 10 7 4 Kiến trúc sư 27 16 9 2 5 Kỹ sư máy 6 2 1 3 6 Kỹ sư cơ khí 8 5 2 1 7 Kỹ sư thuỷ lợi 7 5 1 1 8 Kỹ sư mỏ 10 10 0 0 9 Kỹ sư lâm nghiệp 4 4 0 0 10 Kỹ sư XD cầu đường 13 8 3 2 11 Kỹ sư tin học 2 2 0 0 12 Kỹ sư lâm nghiệp 2 1 0 1 14 Cử nhân kinh tế 88 57 24 7 TỐT NGHIỆP TRUNG CẤP 1 Trung cấp xây dựng 12 7 1 4 2 Trung cấp điện 9 3 1 5 3 Trung cấp ô tô 2 0 1 1 4 Trung cấp TC - KT 9 3 2 4 5 Trung cấp thống kê 7 1 1 5 6 Trung cấp LĐTL 4 1 1 2 7 Trung cấp chính trị 2 0 0 2 CÔNG NHÂN BẬC CAO 1 Bậc 4/7 122 31 63 28 2 Bậc 5/7 120 39 69 12 3 Bậc 6/7 28 8 12 8 4. Đặc điểm về cơ chế quản lý 4.1. Đặc điểm về cơ chế quản lý ngành Công ty chịu sự quản lý của cấp chủ quản là Tổng công ty Đầu Tư và Phát triển nhà Hà Nội. Đồng thời chịu sự chỉ đạo trực tiếp của UBND thành phố Hà Nội. Sơ đồ 4: Các cấp quản lý ngành của Công ty Đầu Tư – Xây Dựng Hà Nội UBND THÀNH PHỐ HÀ NỘI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HÀ NỘI Các phòng ban, trung tâm, xí nghiệp, các chi nhánh, văn phòng đại diện của công ty ở nước ngoài Khái quát về đơn vị chủ quản của Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội – Tổng công ty Đầu Tư và Phát triển nhà Hà Nội Tên gọi : TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI Tên giao dịch quốc tế : HA NOI HOUSING INVESTMENT AND DEVELOPMENT CORPORATION Tên viết tắt : HANDICO Trụ sở chính : 34 Hai Bà Trưng – Hoàn Kiếm – Hà Nội – Việt Nam Tổng công ty Đầu Tư và Phát triển nhà Hà Nội thành lập ngày 21/09/1999 theo quyết định thành lập DN Nhà nước số 78/1999/QĐ-UB của Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, là một tất yếu khách quan theo quy luật kinh tế thị trường. Do phù hợp với chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà Nước, đồng thời là Tổng Công ty hoạt động theo mô hình Tổng Công ty 90 đầu tiên của Thành phố Hà Nội, hoạt động theo mô hình Công ty Mẹ - Công ty Con 1. Chức năng của Tổng công ty Đầu Tư và Phát triển nhà Hà Nội - Đại diện vốn chủ sở hữu vốn Nhà nước của Tổng công ty và chịu trách nhiệm trước UBND thành phố Hà Nội về việc bảo toàn vốn được giao - Giữ vai trò điều hành tập trung, lập và tổ chức thực hiện lế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng công ty, chi phối liên kết họt động của các công ty con, công ty liên kết nhằm đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty và các công ty thành viên. - Kiểm tra, giám sát việc quản lý sử dụng vốn, tài sản, chế độ chính sách…điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty thành viên theo quy định của pháp luật, Điều lệ tổ chức hoạt động của các công ty con và đơn vị phụ thuộc. 2. Nhiệm vụ của Tổng công ty Đầu Tư và Phát triển nhà Hà Nội - Tham gia phối hợp với các cơ quan Nhà nước để xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển nhà ở, phát triển kết cấu hạ tầng kỹ thuật đô thị. - Lập,quản lý và tổ chức triển khai các dự án đầu tư và xây dựng các công trình phát triển nhà, khu đô thị, khu dân cư, công nghiệp, dân dụng, thuỷ lợi, bưu điện, giao thông VH và xã hội… 3. Tổ chức bộ máy của Tổng công ty Đầu Tư và Phát triển nhà Hà Nội 3.1. Bộ máy quản lý điều hành - Hội đồng quản trị gồm 3 – 5 thành viên - Ban kiểm soát - Tổng giám đốc và 04 phố tổng giám đốc - Kế toán trưởng 3.2. Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ: gồm 11 phòng ban - Văn phòng, Phòng kế hoạch tổng hợp, phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức lao động, phòng kinh doanh nhà và đô thị, phòng kinh doanh xây lắp, phòng đầu tư phát triển, phòng kỹ thuật chất lượng, phòng khoa học công nghệ, phòng nghiên cứu thị trường, phòng thông tin VH xã hội 3.3. Các đơn vị thành viên 53 đơn vị thành viên trong đó bao gồm các đơn vị hạch toán phụ thuộc, các đơn vị sự nghiệp. 4.2. Đặc điểm về cơ chế quản lý DN Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội là một DN nhà nước hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cơ bản. Mô hình DN Nhà nước có 5 đặc điểm sau: Phục vụ cho mục tiêu xã hội và chính trị nhiều hơn là kinh doanh. Làm theo kế hoạch từ trên giao xuống. Những người quản lý được bổ nhiệm theo sự tin tưởng nhiều hơn là tài năng. Cơ cấu tổ chức phát triển theo sự thuận tiện. - Mô phỏng cách thức của cơ quan hành chính với quyền hành không được uỷ quyền cho ai mà tập trung vào tay giám đốc. Mô hình quản lý theo cơ chế nhà nước có rất nhiều bất cập trong quá trình điều hành hoạt động của những người lãnh đạo DN.Ý trí của các DN không do các DN quy định mà do cấp chủ quản quyết định hoặc chi phối. Hơn nữa lãnh đạo không toàn tâm toàn ý đối với DN bởi lẽ: Thứ nhất, chế độ bổ nhiệm lãnh đạo theo kinh nghiệm mà không theo năng lực cá nhân đã gây ra tình trạng các cán bộ lãnh đạo chưa chắc đã phù hợp với công việc, được bổ nhiệm do sống lâu nên trở nên “lão làng”, cán bộ quản lý có độ tuổi khá cao so với các nước khác trong khu vực và trên thế giới do đó làm hạn chế khả năng thích nghi với môi trường kinh doanh. Mặt khác ở độ tuổi càng cao thì khả năng làm nên những cuộc cải cách trong DN là rất ít. Thứ hai, lãnh đạo các DN không được toàn quyền quyết định mọi vấn đề nội bộ của DN, bộ máy giúp việc bao gồm các phó giám đốc dưới quyền giám đốc lại không có quyền bổ nhiệm mà do cơ chế sắp xếp luân chuyển cán bộ của đơn vị chủ quản. Do đó không có sự phối hợp đồng bộ nhịp nhàng trong quá trình giải quyết công việc. Thứ ba, cơ chế quản lý tài chính đối với các DN nhà nước lại khá đặc biệt: lãi do các DN làm ra là của nhà nước và nhà nước thu về, không có cơ chế khen thưỏng nếu làm lãi. Ngược lại nếu lỗ thì đánh giá trách nhiệm cá nhân, uy tín của giám đốc với một số trường hợp thậm chí còn bị truy tố trước pháp luật. Do đó mới sinh ra cơ chế xin ý kiến chỉ đạo của cấp trên để tránh bị truy cứu trách nhiệm. Khi cấp trên có quyết định trả lời thì đã qua mất thời cơ kinh doanh, nên làm ăn thua lỗ là điều không tránh khỏi đối với bất kỳ DN nào áp dụng cơ chế quan lý này. Chính bởi thế mà hầu hết các nhà quản lý đều không giám mạo hiểm kinh doanh bởi mạo hiểm sẽ đứng trước nguy cơ bị cách chức, giảm uy tín cá nhân… 5. Đặc điểm văn hoá Việt Nam 5.1. Vài nét về văn hoá dân tộc Việt Nam Văn hóa dân tộc Việt Nam là một nền VH mang những đặc trưng của VH Á đông và nền văn minh lúa nước. Nền VH đó đã tạo nên những tính cách truyền thống trong dân tộc Việt Nam như sự gắn bó với thiên nhiên, tinh thần tập thể, tương thân tương ái, sự cởi mở, bao dung và hiếu khách. Bảng 8: Tổng hợp đặc trưng văn hóa Việt Nam Nguồn:GS.Trần Ngọc Thêm, Bài giảng văn hoá Việt Nam Đặc trưng Tính tốt Tính xấu Âm tính Ưa ổn định Hiếu hòa, bao dung Trọng tình Trọng nữ Chậm chạp Dĩ hòa vi quý Nhẹ lý thiếu trách nhiệm Ưa hài hòa Tính mực thước Vui vẻ Ung dung Đại khái xuề xòa Tránh bộc lộ thái độ Thiếu quyết đoán Thiếu trí làm giàu Tính tổng hợp Trọng quan hệ óc phân tích kém Tính cộng đồng Tình đoàn kết Tính tập thể Tính dân chủ Hay quan tâm Trong thể diện Coi nhẹ cá nhân Dựa dẫm Cào bằng Bè phái Sỹ diện, hay thanh minh Tính linh hoạt Dễ thích nghi Sáng tạo Giỏi biến báo Tùy tiện Thiếu truyền thống pháp luật Cùng với sự giao lưu với các nền VH trên thế giới, VH Việt Nam đã tiếp thu những tinh hoa của văn minh nhân loại, học hỏi những nét đặc sắc trong nền VH của Trung Hoa, các nước xã hội chủ nghĩa trước đây, các nước Đông Á, và một số nước phương Tây như Pháp và Mỹ. Ngày nay, VH Việt Nam được bạn bè thế giới đánh giá cao bởi sự đa dạng, phong phú nhưng vẫn giữ được những nét đặc sắc của riêng mình. 5.2. Ảnh hưởng của văn hoá dân tộc tới VHDN Qua những đặc trưng của VH Việt Nam được tổng hợp ở trên, có thể chỉ ra rất nhiều ảnh hưởng của VH dân tộc tới VHDN, cả những ảnh hưởng tích cực đến những ảnh hưởng tiêu cực. Tuy nhiên, trong khuôn khổ có hạn của đề tài nghiên cứu em chỉ xin đưa ra một số ảnh hưởng tiêu biểu sau: * Những ảnh hưởng cần khuyến khích: - Đề cao lòng tự trọng và danh dự trong công việc. Cũng như nhiều dân tộc phương Đông, người Việt Nam rất đề cao tính chính trực và đạo đức trong công việc. Họ có thể hy sinh những khoản lợi nhuận lớn để bảo vệ uy tín cho mình. Trong DN, những người có đạo đức thường được kính trọng hơn cả những người có quyền lực. Những tư tưởng thực dụng, thiếu đạo đức trong kinh doanh vì thế mà rất bị lên án. - Một nét đặc trưng khác đó là tinh thần tập thể, tương thân tương ái giữa các thành viên trong DN. Người Việt Nam đề cao sức mạnh tập thể và hoà khí. Những mâu thuẫn vì thế thường được giải quyết bằng hoà giải. Các DN Việt Nam rất kỵ chuyện kiện tụng, họ chỉ nhờ tới toà án trong những trường hợp thật cần thiết. - Trách nhiệm với cộng đồng xã hội. Tuy hiện nay, hoạt động xã hội của các DN Việt Nam còn chưa mạnh do thiếu vốn và nhân lực. Nhưng bản chất của các thành viên trong DN là rất quan tâm gắn bó với cộng đồng. Vấn đề bây giờ chỉ là khả năng thực hiện các hoạt động đó mà thôi. * Những ảnh hưởng cần hạn chế: - Sự thiếu mình bạch giữa tình cảm và công việc. Do rất tôn trọng vấn đề tình cảm và hoà khí trong công việc, người Việt Nam thường không có sự rõ ràng giữa công và tư, giữa công việc và đời sống tình cảm, gia đình hay các quan hệ cá nhân của mình. Các DN Việt Nam vẫn chưa tập được thói quen thẳng thắn phê bình, góp ý với người khác do lo ngại các mâu thuẫn và xung đột. Việc thăng cấp và phân công công việc do đó cũng bị chi phối nhiều bởi yếu tố tình cảm và quan hệ ngoài công việc. - Sự thiếu quyết đoán và chủ động trong công việc. Người Việt Nam khá cầu toàn. Họ không quyết đoán khi đưa ra quyết định và không thích quyết định một mình, do đó mà dễ bỏ lỡ thời cơ. Cũng như vậy, các thành viên trong DN thường thiếu sự chủ động trong công việc, thích làm những công việc được giao hơn là tự mình sáng tạo. - Tâm lý ngại thay đổi. Đặc tính của người Việt Nam là ưa thích sự cố định, gắn bó với gia đình, không thích chuyển công việc và đi công tác. Trong kinh doanh, các DN, do đó, thường không năng động trong việc nghiên cứu và mở rộng thị trường, thay đổi mẫu mã sản phẩm, dây chuyền sản xuất cũng như tìm kiếm thị trường mới. - Tâm lý mê tín và tuỳ tiện trong công việc chung. Người Việt Nam còn khá mê tín trong công việc. Theo kết quả điều tra nghiên cứu, các DN Việt Nam vẫn duy trì việc cúng rằm và mồng một, lựa chọn ngày giờ đẹp để ký kết hợp đồng và khởi công xây dựng công trình, trong kinh doanh rất tin vào âm dương ngũ hành, tử vi, tướng số, trong khi đó, các tác phong công nghiệp vẫn còn thiếu sót. Thói quen tuỳ tiện, co giãn giờ giấc, thay đổi lịch làm việc, sử dụng tài sản công vô tổ chức... vẫn diễn ra phổ biến. Việc tuân thủ các quy tắc trong DN chưa có được sự tôn trọng của toàn thể nhân viên. Những tác động tiêu cực trên không thể thay đổi một sớm một chiều, bởi nó đã ăn sâu vào tiềm thức của các thành viên trong DN, tuy vậy, cần nghiêm túc phê phán và dứt khoát thay đổi, bởi nếu không đây sẽ là vật cản rất lớn cho việc xây dựng và phát triển VHDN Việt Nam hiện đại trong thời kỳ hội nhập. III. Đánh giá về công tác xây dựng VHDN tại Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội 1. Tại sao phải xây dựng VHDN Xây dựng và phát triển VHDN trong giai đoạn hiện nay chính là một cơ hội và thách thức của công ty trong quá trình phát triển Trong công cuộc cải cách các DN nhà nước, cổ phần hoá là một quá trình tất yếu. Sau cổ phần hoá DN sẽ thực sự phải đứng trên đôi chân của chính mình, tự bước đi mà không có người nâng đỡ, bảo hộ của nhà nước. Chuyển sang nền kinh tế thi trường cạnh tranh gay gắt liệu các DN của chúng ta có thể cạnh tranh nổi với các nền kinh tế trong khu vực và trên thế giới hay không khi ra nhập vào AFTA và WTO trong giai đoạn sắp tới. Mặt khác với tác phong làm việc không có tính chuyên nghiệp cao, VH công nghiệp trong cạnh tranh, thương lượng quốc tế còn yếu kém thì liệu DN của ta có thể cạnh tranh được để tồn tại hay không đó chính là một bài toán khó cần giải đáp. Trong khi muốn từng bước nâng cao khả năng cạnh tranh của các DN quốc doanh thì một vấn đề đặt ra là cần phải thay đổi thói quen, cách thức làm việc của các “công chức, viên chức” nhà nước vốn đã bị dư luận lâu nay lên tiếng chỉ trích vì tác phong làm việc chậm chạp, ỷ lại … Vì vậy đổi mới VHDN trong các DN quốc doanh thực chất là việc xây dựng lại tư tưởng cho đội ngũ cán bộ CNV về tác phong, chuẩn mực, cách làm, cách nghĩ sao cho phù hợp với tình hình mới để thích nghi hơn nữa với cơ chế thị trường và để tồn tại và phát triển đi lên được trong cơ chế thị trường. Cổ phần hoá chính là một cơ hội để Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội có thể thực hiện được giải pháp này bởi: Thứ nhất, sau cổ phần một loạt các cán bộ thuộc thế hệ cũ, các cán bộ thiếu năng lực đã về nghỉ chế độ, chỉ còn lại các bộ trẻ, có năng lực và dễ thích nghi với môi trường mới Thứ hai, sau cổ phần hàng loạt các thay đổi sẽ diễn ra trong cơ cấu tổ chức, đó chính là thời điểm thích hợp để tiến hành những cải cách có tính chất đột phá bởi VH là một phạm trù có tính chất lịch sử không dễ gì có thể thay đổi một hệ thống chuẩn mực, hành vi, niềm tin… 2. Phương pháp nghiên cứu điều tra 2.1. Mục đích và đối tượng nghiên cứu Mục đích nghiên cứu nhằm tìm hiểu những đặc trưng của VHDN tại Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội được thể hiện thông qua nhiều góc độ khác nhau 2.2. Phương pháp điều tra 2.2.1. Các phương pháp điều tra Trong quá trình nghiên cứu đề tài, do tính chất trừu tượng và phức tạp của đề tài vì vậy em đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau để có cái nhìn tổng quan và chi tiết nhất về thực trạng VHDN tại Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội như: Phương pháp điều tra xã hội học thông qua việc thiết lập bảng hỏi về các nội dung có liên quan đến vấn đề nghiên cứu, đồng thời kết hợp với phương pháp phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn gián tiếp để tìm hiểu ý kiến, nguyện vọng của CBCNV trong công ty. Phương pháp điều tra xã hội học được tiến hành trên 70 đối tượng là CBCNV của Công ty: cán bộ quản lý, nhân viên và công nhân. Phương pháp chụp ảnh để có cái nhìn thực tế về hoạt động, cách thức sử dụng thời gian của CBCNV. 2.2.2. Mô tả phiếu điều tra Để tìm hiểu thực trạng VHDN của Công ty, xem xét hiện trạng, đánh giá điểm mạnh điểm yếu, điểm làm được điểm chưa làm được của Côngn ty trên cơ sở đó nâng cao tình đoàn kết gắn bó của người lao động trong công ty. Đề tài có sử dụng bảng hỏi gồm 36 câu hỏi có sự hướng dẫn cụ thể cách thức trả lời. Cấu trúc bảng hỏi gồm 2: - Phần I. Phần thông tin chung. Gồm các câu hỏi từ 1 – 5 về thông tin cá nhân như giới tính, độ tuổi, trình độ VH, học vấn, thâm niên công tác, vị trí công tác. - Phần II. Phần phỏng vấn sâu. Bao gồm các chủ điểm thông tin sau: + Hiểu biết chung của CBCNV về VHDN: Bao gồm các câu hỏi từ 6 – 8 về các thông tin như: các đặc trưng của VHDN, tác động của VHDN tới hoạt động của DN, các yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành VHDN. Các đặc trưng VHDN được thể hiện của Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội ( câu 9) + Xác định mức độ hiểu biết của CBCNV về Công ty: về ý nghĩa lôgô của Công ty (câu 10), khẩu hiệu chung của Công ty (câu 11), quy định về mặc đồng phục, đeo thẻ nhân sự (câu 14, 15, 16), các chính sách của Công ty (câu 22, 23), mức độ tin tưởng vào chính sách của Công ty (câu 26). + Tìm hiểu về các hoạt động phong trào tại Công ty: phong trào văn nghệ, thể thao (câu 12, 13, tác phong làm việc của CBCNV (câu 17, 18, 19), mối quan hệ giữa CBCNV trong Công ty (câu 30), mức độ chủ động trong công việc (câu 29), mối quan hệ giữa lãnh đạo và CBCNV trong Công ty ( câu 27, 28), mức độ cần thiết của các cuộc họp (câu 31). + Tìm hiểu về mức độ gắn bó của CBCNV với Công ty (câu 32 – 36). 2.3. Phương pháp xử lý kết quả điều tra Để xử lý kết quả điều tra thu thập được trong quá trình thống kê kết quả sau điều tra em đã sử dụng phần mềm thống kê SPSS để phân tích tổng hợp kết quả. 3. Phân tích các kết quả điều tra 3.1. Đánh giá về sự hiểu của người