Đề tài Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I

ể có thể bắt kịp nhịp độ thay đổi của môi trường kinh doanh, thậm chí đón đầu những thay đổi đó. Là một công ty mạnh trong lĩnh vực công nghệ thông tin trong khu vực thị trường phía bắc, VDC1 luôn chiếm một thị phần tương đối lớn về một số sản phẩm dịch vụ. Tuy nhiên, vị trí độc tôn đó của VDC đang dần bị các đối thủ cạnh tranh lấn lướt. Do tính thay đổi của công nghệ, những công ty ra đời sau hoạt động trong lĩnh vực này có thuận lợi là kế thừa được những thành quả khoa học kỹ thuật của VDC1 cũng như của các công ty hàng đầu khác trên thế giới, nên nhanh chóng có được một thị phần đáng kể, gây không ít khó khăn cho VDC1 trong hoạt động kinh doanh. Có thể kể đến một số đối thủ cạnh tranh chính như sau: FPT,Viettel, HanoiTelecom, Saigon Postel, Netnam… Mặc dù xuất hiện ở Việt Nam muộn hơn các thị trường khác, nhưng Internet đã tỏ ra một thị trường đầy tiềm năng. Hiện nay, theo thống kê của Bộ Bưu chính Viễn thông, đã có đến khoảng 6,2 triệu người Việt Nam sử dụng Internet như một công cụ làm việc, giải trí hiệu quả. Đặc biệt trong giai đoạn tăng trưởng cao nhất của thị trường Internet (2003 – 2004), số người sử dụng Internet tăng lên 2,5 lần từ 1,9 lên 4,7 triệu người. Trong tương quan với dân số trên 82 triệu người hiện nay, rõ ràng đây là một thị trường còn rất nhiều tiềm năng, sẵn sàng mở cửa cho các sự gia nhập mới cũng như sự mở rộng của VDC1. Tình hình cũng tương tự đối với thị trường các dịch vụ gia tăng trên mạng do VDC1 đảm trách. 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của VDC1 VDC1 không chỉ là trung tâm mạnh của VDC mà còn là một trung tâm có tiếng trong lĩnh vực điện toán và truyền số liệu toàn miền Bắc. Tuy nhiên như thế không có nghĩa là VDC1 độc chiếm khu vực thị trường giàu tiềm năng này. Càng ngày, với sự gia nhập thị trường của hàng loạt công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực, thị trường của VDC1 trên một số sản phẩm và dịch vụ đang dần bị thu hẹp. Tuy nhiên, trên sản phẩm và dịch vụ chính, VDC1 vẫn chiếm ưu thế và có một vị trí mà các đối thủ mơ ước. Bảng 1 thể hiện kết quả kinh doanh của VDC1 trong hai năm 2004 và 2005 Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2004 – 2005 Đơn vị tính: Triệu đồng Sản phẩm – Dịch vụ Doanh thu thuần (Thực hiện) Năm 2004 Năm 2005 Internet trực tiếp 19.500 25.000 Internet gián tiếp 80.200 62.200 Mega VNN 33.500 76.000 1260P 14.100 20.000 Truyền số liệu Frame Relay VPN/VNN Vietpac 16.200 (12.900) (1.000) (2.300) 18.600 (16.000) (1.700) (900) Thẻ trả trước Gọi 1717 Fone VNN 3.500 (3.000) (5.00) 3.790 (3.400) (390) Các dịch vụ khác 4.000 3.100 Tổng cộng 171.000 208.690 Nguồn: Phòng Kế hoạch Theo báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Trung tâm năm 2005, chúng ta có thể thấy một vài nét sơ bộ như sau: Về cung cấp dịch vụ (đây là mảng hoạt động chính của Trung tâm), VDC1 đã thu được một số kết quả đáng kể. Internet trực tiếp đạt mức tăng trưởng khá. Doanh thu thuần đạt 25 tỷ, đạt 100% kế hoạch được giao. So với năm 2004, doanh thu thuần đã tăng 28%. Thuê bao phát triển mới là 579, nếu tính cả kênh 34Mbps đi Lào thì số thuê bao phát triển mới là 1.123, bằng 118% kế hoạch giao. Trong năm 2005, dung lượng thị trường Internet trực tiếp tăng trưởng khá mạnh nhờ các ứng dụng công nghệ mới. FPT, một đối thủ cạnh tranh của VDC1 cũng đã tung ra nhiều hình thức dịch vụ mới, đa dạng nhằm chiếm lĩnh mảng thị trường có nhu cầu tương tự như Internet TT; Viettel cũng đã bắt đầu triển khai khá mạnh và mảng thị trường này và bắt đầu nhằm vào một số khu vực thị trường tỉnh (Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên…) Như vậy “miếng mồi ngon” Internet trực tiếp không còn là của riêng VDC1, các doanh nghiệp khác luôn luôn tung ra các chiêu thức nhằm chia sẻ thị phần cùng VDC1. Các dịch vụ MegaVNN, VNN1260P, dịch vụ truyền số liệu, dịch vụ thẻ trả trước… đều đạt được mức tăng trưởng khá so với năm 2004. Tuy nhiên, năm 2005 cũng đánh giấu sự suy giảm nhanh chóng của Internet gián tiếp cả về thuê bao cũng như sản lượng truy cập. Đối tượng khách hàng chủ yếu hiện nay là các cá nhân và tại các khu vực chưa hòa mạng ADSL. Trong khi đó, thị trường của dịch vụ Internet gián tiếp ngày càng bị thu hẹp bởi các dịch vụ thay thế. Đối thủ đáng quan tâm của dịch vụ Internet gián tiếp là FPT, Netnam, SPT, Viettel, OCI. Các công ty này chủ yếu sử dụng chính sách giảm giá cước và khuyến mãi nhiều để cạnh tranh với VDC1. Nguyên nhân suy giảm của dịch vụ Internet gián tiếp được VDC1 đánh giá như sau: Chưa thực sự linh hoạt trong các chính sách giá. Giá cước dịch vụ quá cao khi so với các dịch vụ thay thế và dịch vụ của các nhà cung cấp khác Chưa tạo được sự khác biệt và hướng đối tượng giữa các thương hiệu và dịch vụ Các biện pháp xúc tiến bán hàng chưa được quan tâm đúng mức Nhiều dịch vụ mới xuất hiện với ưu thế hơn hẳn so với Internet gián tiếp. Về mạng lưới, VDC1 trong năm vừa qua đã duy trì ổn định, thậm chí nâng cấp mạng truyền số liệu – Internet. Hiện nay, VDC1 đang sở hữu và quản lý 3 điểm truyền báo là Hà Nội, Nghệ An và Điện Biên. Mạng truyền báo nói chung hoạt động ổn định, thiết bị phục vụ in ấn, mạng đã được nâng cấp, lắp đặt mới đảm bảo truyền và in ấn báo với chất lượng tốt. 2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực và công tác QTNL tại VDC1 Thống kê tại thời điểm tháng 2 năm 2006 cho thấy, VDC1 có 254 cán bộ công nhân viên. Đa số đó là các cán bộ trẻ, năng động và có nhiều tiềm năng. Cơ cấu lao động của VDC1 được thể hiện qua các biểu đồ 1,2,3. Biểu đồ 1 Biểu đồ 2 Biểu đồ 3 Nguồn: Số liệu của phòng Tổ chức hành chính Qua đó, ta có một số nhận xét chung như sau: Về trình độ, số lao động có trình độ đại học vẫn chiếm đa số (72%), trình độ trên đại học chiếm 5%, Cao đẳng và trung cấp chiếm 14%, Công nhân và nhân viên lái xe chiếm 9%. Như vậy có thể thấy rằng đây là nguồn nhân lực có trình độ cao. VDC1 luôn luôn ý thức được điểm mạnh này và trong thời gian tới đang cố gắng tìm cách để tận dụng tối đa lợi thế của mình. Do hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, lĩnh vực khá mới mẻ, cường độ làm việc cao, thích hợp với lao động nam, cho nên tỷ lệ lao động nam chiếm đa số (66,54%). hầu hết lao động nữ của trung tâm hoạt động trong khối kinh doanh. Chính vì vậy, có thể nói đây là một cơ cấu về giới tương đối phù hợp Cũng có thể thấy rõ nét đặc điểm đội ngũ lao động trẻ của trung tâm, thể hiện cụ thể trên biểu đồ trên. Theo đó, tỷ lệ lao động có tuổi đời từ 20-30 chiếm đến 53%, tỷ lệ lao động từ 30-40 tuổi chiếm 31%. Điều này chứng tỏ tính năng động, dễ thích nghi với điều kiện của đội ngũ cán bộ công nhân viên của VDC1. Hiện nay, do chưa độc lập về nhiều vấn đề, đặc biệt là vấn đề tài chính, hạch toán nên VDC1 chủ yếu tuyển dụng theo chỉ tiêu do công ty VDC, và Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông giao cho, sau khi báo cáo lên yêu cầu sản xuất kinh doanh của từng đơn vị mình. Hoạt động Tuyển dụng nhìn chung tiến hành theo đúng quy chuẩn tuyển dụng của VDC, vốn vẫn còn rất nhiều bất cập. Vai trò của Phòng Tổ chức hành chính nhìn chung vẫn chưa được phát huy tối đa, chủ yếu là do Trung tâm chưa thực sự coi trọng vấn đề này. Phòng Tổ chức hành chính chưa có bộ phận tuyển dụng, chỉ có một nhân viên kiêm nhiệm nhiều chức năng: Tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ… Điều này là chưa hợp lý và thỏa đáng đối với một Trung tâm có trên 250 nhân viên và đang có xu hướng mở rộng hơn nữa, với kế hoạch kinh doanh khá “dài hơi” như đã nói ở trên. Về phân tích công việc, Trung tâm đã bắt đầu coi trọng vấn đề này. Ở phòng Tổ chức hành chính, đã có một chức danh chuyên viên phụ trách mảng công việc này. Bước đầu, đã có bảng mô tả công việc của các vị trí công việc. Các bản mô tả công việc này được hình thành chủ yếu dựa trên các biên bản bàn giao công việc cho các nhân viên và bản mô tả, tường trình của bản thân các nhân viên đó. Rõ ràng, đây là một tín hiệu đáng mừng, chứng tỏ Trung tâm đã tiếp cận gần hơn với hệ thống quản lý chất lượng ISO. Việc đánh giá thực hiện công việc được tiến hành trực tiếp tại các phòng ban mà ít có sự tham gia của phòng Tổ chức hành chính. Chủ yếu đó vẫn là hình thức chấm công, tính điểm, hơi nghiêng về hình thức (Tất nhiên, những thành tích lao động xuất sắc luôn được ghi nhận tại VDC1 – và đó trở thành một trong những nét tạo nên văn hóa VDC). Đối với cán bộ phụ trách các phòng ban, việc đánh giá được thực hiện tương đối bài bản, nhưng chủ yếu vẫn nghiêng về đánh giá năng lực cán bộ, phẩm chất,… chứ chưa thực sự chú trọng đến việc thực hiện công việc. Về vấn đề này, chúng ta sẽ lại đề cập trong phần sau của luận văn. VDC1 luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất để nhân viên có thể phát triển kiến thức, kỹ năng bản thân, bằng bất kỳ con đường nào. Mỗi nhân viên khi có cơ hội được đi học, luôn được Trung tâm tạo mọi điều kiện về thời gian để có thể hoàn thành việc học của mình một cách tốt nhất. Hàng năm, Trung tâm cũng trích một phần kinh phí để tiến hành đào tạo cho cán bộ công nhân viên của mình. Năm 2005, VDC1 đã tổ chức được 21 khóa đào tạo với tổng số 378 lượt cán bộ công nhân viên được đào tạo. Như vậy, hiện nay các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đã được Trung tâm thực hiện tốt, về mặt số lượng. Tuy nhiên, về mặt chất lượng cũng còn nhiều vấn đề phải bàn cãi, đặc biệt là về vai trò của phòng Tổ chức hành chính trong các hoạt động chức năng đó 2.2. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 2.2.1. Tổng quan về nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Hiện nay, VDC1 có 35 lao động quản lý, trong đó có 32 người là trưởng phó các phòng ban, 3 người thuộc ban giám đốc. Rõ ràng, đây là một đội ngũ quản lý khá đông đảo, nếu tính trên tổng số 254 cán bộ công nhân viên toàn Trung tâm. Do đặc điểm Trung tâm có nhiều đơn vị nằm rải rác trên địa bàn các tỉnh thành phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Nghệ An, Điện Biên), đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm cũng được phân công rải rác theo các đơn vị để có thể trực tiếp điều hành hoạt động của các đơn vị. Điều này gây khó khăn cho Trung tâm trong việc quản lý đội ngũ cán bộ, cũng như việc thuyên chuyển, bố trí lao động trên phạm vi toàn Trung tâm. Biểu 2 thống kê sơ bộ về tổng thể cán bộ quản lý của VDC1: Biều 2: Cơ cấu nguồn nhân lực quản lý VDC1 Tiêu chí Số lượng Giới tính Trình độ Tuổi Nam Nữ Đại học Trên đại học 20 -29 30-39 40-49 Trên 50 Số lượng (người) 27 8 24 11 1 5 28 2 Tỷ lệ (%) 77.2 22.8 68.6 31.4 2.9 14.3 80 5.8 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Về giới tính, trong tổng số 35 cán bộ quản lý có 8 cán bộ nữ, chiếm tỷ lệ 22,8%. Rõ ràng, đây là một tỷ lệ tương đối thấp, thấp hơn cả tỷ lệ nhân viên nữ trong toàn Trung tâm. Về trình độ học vấn, 100% có trình độ đại học và trên đại học phù hợp với chuyên môn công tác, trong đó có đến 11 người có trình độ trên đại học. Nhìn vào tổng thể nguồn nhân lực quản lý, chúng ta có thể nhận thấy rằng Trung tâm có một đội ngũ tương đối mạnh, nhất là về trình độ học vấn. Tuy nhiên, so với các công ty nhà nước khác thì đây cũng không phải là một đội ngũ cán bộ hoàn toàn có thế mạnh. Đặc điểm đội ngũ nguồn nhân lực quản lý của VDC1 cũng tương tự như đặc điểm của các công ty Nhà nước khác. Hiệu quả hoạt động của đội ngũ ấy mới là điều mà chúng ta thực sự quan tâm. 2.2.2. Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Phương pháp nghiên cứu đánh giá Là một trong những trung tâm hàng đầu miền Bắc trong lĩnh vực điện toán và truyền số liệu, VDC1 có một vị trí trên thị trường mà các công ty khác luôn mong muốn. Có được thành tích này phần lớn là nhờ đội ngũ cán bộ quản lý năng nổ nhiệt tình của VDC1. Vừa qua, dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc, Phòng Tổ chức Hành chính đã tiến hành lấy ý kiến của Cán bộ công nhân viên trên toàn đơn vị về cán bộ quản lý toàn Trung tâm. Mục đích của cuộc điều tra là giúp các cán bộ quản lý các phòng ban trong trung tâm biết mình đã được đánh giá như thế nào bởi các nhân viên dưới quyền và các cán bộ quản lý các đơn vị khác. Cũng dựa vào kết quả đánh giá đó mà ban Giám đốc có thể có một cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về đội ngũ lao động quản lý trong Trung tâm, trên cơ sở đó sẽ có những quyết định về thuyên chuyển, thăng tiến hay đào tạo phù hợp với tình hình thực tiễn của Trung tâm. Đây là cuộc điều tra có quy mô trên toàn Trung tâm, theo đó mỗi Cán bộ quản lý từ cấp phòng trở lên sẽ được đánh giá bởi hai đối tượng: Nhân viên do mình phụ trách (còn gọi là đánh giá dọc) và các cán bộ các phòng ban khác (đánh giá ngang). Mẫu phiếu đánh giá được thống nhất cho cả hai hướng điều tra đánh giá. Ở mỗi phiếu điều tra, các cán bộ quản lý sẽ được đánh giá theo 6 tiêu chí lớn: Năng lực quản lý, trình độ chuyên môn, năng lực cá nhân, kết quả công việc, phẩm chất đạo đức, tư tưởng chính trị. Có 5 mức độ đánh giá cho mỗi tiêu chí giảm dần từ xuất sắc đến yếu kém. Có một lựa chọn cho những ai không ý kiến. Cụ thể cấu trúc bảng hỏi, chúng ta có thể tham khảo ở phụ lục kèm theo luận văn này. Kết quả nghiên cứu đánh giá Để đánh giá 35 cán bộ quản lý trong VDC1, có hơn 1300 phiếu hỏi được phát ra và thu về được hơn 1000 phiếu hợp lệ. Việc đánh giá cán bộ quản lý được chia làm 6 tiêu chí, Chính vì thế, để có một ước lượng chính xác, chúng ta sẽ phân tích chất lượng nguồn nhân lực quản lý dựa theo 6 tiêu chí đó. Những phân tích sau đây chủ yếu dựa vào kết quả của cuộc điều tra đó: Đánh giá năng lực quản lý (Mã số: A) Năng lực quản lý của cán bộ quản lý VDC1 được dựa theo các tiêu chí như: khả năng quản lý người lao động, kỹ năng tổ chức công việc, kỹ năng hoạch định chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh và công nghệ, kỹ năng xử lý các hoạt động tác nghiệp, … Có tất cả 18 tiêu chí được đưa ra để đánh giá năng lực quản lý. Theo kết quả thu được, kết quả đánh giá ngang và đánh giá dọc có sự chênh lệch. Biểu 4: Đánh giá năng lực quản lý Nguồn: Điều tra của phòng Tổ chức hành chính Kết quả đánh giá ngang (các cán bộ quản lý đánh giá lẫn nhau) cho thấy chỉ 11% cho rằng năng lực quản lý của cán bộ quản lý VDC1 là ở mức xuất sắc. Trong đó, đến 45% cho rằng mức độ là khá. Đặc biệt, 18% cho rằng năng lực năng lực quản lý chỉ ở mức Trung bình, nhiều hơn tỷ lệ cho là xuất sắc. Tuy nhiên, kết quả đánh giá dọc lại cho một cái nhìn khả quan hơn về năng lực quản lý của cán bộ VDC1. Có đến 43% cho rằng mức độ là xuất sắc, 38% cho rằng mức độ là khá và chỉ 11% đánh giá trung bình. Như vậy, về năng lực quản lý, các nhân viên dưới quyền đánh giá cán bộ quản lý trực tiếp mình cao hơn là sự đánh giá lẫn nhau giiữa các cán bộ quản lý. Đây cũng là một tín hiệu đáng mừng, vì chúng ta biết rằng chính các nhân viên mới là người làm việc trực tiếp với các cán bộ quản lý, Đặc biệt khi tiêu chí khả năng quản lý người lao động là một trong 18 tiêu chí đánh giá năng lực quản lý, thì sự đánh giá của nhân viên phần nào có trọng lượng hơn. Tuy nhiên, với cơ chế phụ thuộc vào VDC, phạm vi hoạt động của VDC1 nói chung, của các cán bộ quản lý VDC1 nói riêng, đặc biệt là các cán bộ quản lý cấp trung gian nói chung còn hạn chế. Hầu hết cán bộ quản lý các phòng ban chưa được trao quyền để có thể hoạch định những chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh, công nghệ. Mà đây lại là những công việc cơ bản của các nhà quản lý nói chung. Quan sát cụ thể tiêu chí A03 (Khả năng hoạch định chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh và công nghệ) với 6 tiêu chí cụ thể, thấy rằng: Nếu tạm tính điểm cho các tiêu chí được đưa ra đánh giá bằng cách tính trung bình giản đơn cho từng tiêu chí, loại trừ các trường hợp lựa chọn “không ý kiến”, tức là lượng hóa mức độ thỏa mãn các tiêu chí đưa ra của cán bộ thì kết quả cho thấy rằng, theo ý kiến đánh giá ngang, điểm cho các tiêu chí chỉ ở mức trung bình khá, từ 3.62 đến 3.75 điểm. Đây kà một kết quả khiến chúng ta phải suy nghĩ. Phải chăng, chính cơ chế của Trung tâm đã hạn chế rất nhiều các quyết định mang tính chiến lược của các cán bộ quản lý trung tâm, và do đó làm cho các năng lực của họ bị thui chột đi? Trình độ chuyên môn (Mã số B) Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý được đánh giá bởi 6 tiêu chí: Bằng cấp chuyên môn phù hợp, bằng cấp khoa học quản lý, phương pháp làm việc khoa học, năng lực thu thập và xử lý thông tin, tích cực học tập nâng cao trình độ và am hiểu nắm vững chuyên môn nghiệp vụ. Ở tiêu chí này (trình độ chuyên môn), chúng ta sẽ xem xét ý kiến đánh giá dọc là chủ yếu, ý kiến đánh giá ngang chỉ mang tính tham khảo. Biểu 5: Đánh giá trình độ chuyên môn Nguồn: Điều tra của phòng Tổ chức hành chính Theo kết quả đánh giá dọc, 43% đánh giá trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý VDC1 là xuất sắc, 34% đánh giá ở mức khá. Đây là một kết quả không tồi nếu như không có tỷ lệ 12% không ý kiến. Phải chăng, nhân viên dưới quyền không hiểu về trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý mình? Nguyên nhân này tỏ ra không mấy thuyết phục. Tuy nhiên, trong phạm vi luận văn này, chúng ta không có điều kiện để tìm nguyên nhân của “sự cố” này. Chỉ ghi nhận rằng, trình độ chuyên môn là một vấn đề đáng bàn. Có thể, đây là một điểm yếu mà chúng ta cần phải khắc phục khi đề ra phương hướng, giải pháp. Theo kết quả đánh giá chung ban đầu về trình độ chuyên môn, thấy rằng ở VDC1 có đến 68.6% cán bộ quản lý có trình độ đại học, còn lại là 31.4% có trình độ trên đại học. Rõ ràng trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý VDC1 không hề thấp. Tuy nhiên vấn đề là ở chỗ những khả năng đó của họ đã được áp dụng vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm như thế nào. Chọn 3 tiêu chí có số lựa chọn “không ý kiến” nhiều nhất, không khó hình dung, đó lần lượt là các tiêu chí: Bằng cấp về khoa học quản lý (23.6%), bằng cấp chuyên môn phù hợp với lĩnh vực quản lý (17%) và trình độ ngoại ngữ (16%). Rõ ràng, khó có thể nói là nhân viên dưới quyền không biết rõ cán bộ quản lý của mình về các bằng cấp chuyên môn của họ, vì đó là một tiêu chí rất dễ “đo”. Chỉ có một lý giải duy nhất phù hợp, đó là những vấn đề này hơi khó nói đối với họ. Chính vì thế, việc lựa chọn trình độ chuyên môn làm một trong những tiêu chí để tập trung khắc phục là hoàn toàn phù hợp về cả mặt lý luận lẫn thực tiễn. Năng lực cá nhân (Mã số C) Đây là một tiêu chí đo lường tiềm năng của cán bộ quản lý. Nó dựa trên tất cả 6 tiêu chí: Khả năng giao tiếp, khả năng thuyết trình, khả năng tư duy phân tích, sáng tạo, khả năng đương đầu với các khó khăn, mạo hiểm và lạc quan, khả năng quan sát (bao quát công việc/hệ thống), khả năng chịu áp lực công việc. Theo kết quả thu đươc chúng ta có những nhận xét sơ bộ sau: Biểu 6: Đánh giá năng lực cá nhân Nguồn: Điều tra của Phòng Tổ chức Hành chính Chỉ có 14% cán bộ quản lý cho rằng năng lực cá nhân của các đồng nghiệp mình là xuất sắc. Phần lớn, mức đánh giá là ở mức Khá (chiếm 59%). Kết quả có khả quan hơn khi năng lực cá nhân của cán bộ quản lý được nhìn nhận bởi các nhân viên dưới quyền. Theo đó, 45% nhân viên cho rằng năng lực cán bộ quản lý mình đạt mức độ xuất sắc. Nhưng nhìn chung, đây không phải là một kết quả tốt. Bởi vì nhìn vào các tiêu chí được đưa ra để đánh giá năng lực cá nhân thì chúng ta có một cảm nhận rằng, để những người ngang cấp đánh giá nhau - tức là đánh giá ngang - sẽ khách quan và chính xác hơn, do đó, nếu phải cho trọng số cho 2 hướng đánh giá, kết quả đánh giá ngang sẽ được coi trọng và có điểm cao hơn. Kết quả công việc (Mã số D) Theo bảng điều tra của Trung tâm, kết quả công tác được lấy làm một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng cán bộ quản lý của Trung tâm. Đây là một tiêu chí khá phù hợp và tương đối dễ hiểu. Nó cho chúng ta thấy không những chất lượng nguồn nhân lực quản lý mà còn cho biết một cái nhìn sơ bộ về chất lượng quản lý tại VDC1. Tiêu chí này được đánh giá dựa trên 5 tiêu chí nhỏ như sau: Kết quả đạt được mục tiêu đề ra, hoàn thành chức năng nhiệm vụ được giao, hoàn thành kế hoạch được giao, hiệu quả của việc ra quyết định và hiệu quả của việc sử dụng vốn trong đơn vị. Biểu 7: Đánh giá kết quả công việc Nguồn: Điều tra của Phòng Tổ chức Hành chính Kết quả cho thấy hầu hết cán bộ quản lý đánh giá cán bộ các phòng ban khác ở mức độ khá (49%). Tuy nhiên, do mối liên hệ giữa các phòng ban có mức độ nên có đến 21% không có ý kiến về vấn đề này. Tình hình lại khác biệt so với kết quả đánh giá dọc. Tỷ lệ nhân viên dưới quyền cho rằng kết quả công việc của cán bộ quản lý mình là ở mức độ xuất sắc là 41%, còn lại có đến 37% đánh giá ở mức Khá. 12% là tỷ lệ không ý kiến. Trong quá trình kiểm phiếu, có một nhận xét rằng, đối với câu hỏi đánh giá về hiệu quả sủ dụng nguồn vốn thì phần lớn câu trả lời đều là “không ý kiến” (chiếm 25.4%). Như vậy, vấn đề tài chính vẫn luôn là vấn đề “khó nói”, và có lẽ điều tra theo phương pháp bản hỏi trên diện rộng như thế này là chưa hiệu quả. Phẩm chất đạo đức và tư tưởng chính trị Đây là hai vấn đề không được cán bộ công nhân viên trong VDC1 quá lưu ý. Đơn giản, không có nhiều bất mãn liên quan đến vấn đề này, và môi trường làm việc tại VDC1 là khá “bình yên”. Vả lại, đây lại là những câu hỏi cuối trong một bảng hỏi dài đến 5 trang, mọi người có tư tưởng trả lời cho xong. Bằng chứng cho thấy, hầu hết các câu trả lời cho 2 tiêu chí đưa ra là “xuất sắc”. Sau đây là biểu đồ thể hiện kết quả thống kê thu được: Biểu 8: Đánh giá phẩm chất đạo đức Biểu 9: Đánh giá Tư tưởng chính trị Nguồn: Điều tra của phòng Tổ chức hành chính Một vài nhận xét về chất lượng nguồn nhân lực quản lý VDC1: Như trên, chúng ta đã đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực quản lý VDC1, có một số nhận xét được đưa ra là: Ưu điểm Về cơ bản, chất lượng nguồn nhân lực quản lý của VDC1 được đánh giá khá cao, thể hiện ở tỷ lệ đáng kể các cán bộ quản lý của VDC1 được đánh giá ở mức xuất sắc các tiêu chí được đưa ra. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý hiện nay là có thể đảm nhiệm được công việc hiện tại của Trung tâm. Phẩm chất đạo đức và tư tưởng chính trị cũng là một tiêu chí được đánh giá khá cao. VDC1 là một công ty Nhà nước cho nên vấn đề mâu thuẫn lợi ích ít khi xảy ra. Đây cũng là một môi trường tương đối “hiền hòa” để nuôi dưỡng những con người tài đức. Những tồn tại Còn có một tỷ lệ đáng kể đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý chỉ ở mức trung bình. Ở một số tiêu chí chẳng hạn như trình độ chuyên môn, kết quả công tác…thì điều này là khó chấp nhận. Qua điều tra bằng phỏng vấn một số cán bộ quản lý trong Trung tâm, nhận thấy rằng hầu hết các cán bộ quản lý không hiểu rõ định hướng lâu dài của Trung tâm trong thời gian tới, khi VNPT chuyển sang mô hình tập đoàn, hay Việt Nam gia nhập WTO. Có nghĩa là, cán bộ quản lý VDC1 chưa ý thức được các công việc trong tương lai cũng như cũng như yêu cầu đặt ra đối với bản thân trong thời gian tới. Xuất phát từ vấn đề nhận thức, có thể kéo theo những vấn đề nghiêm trọng hơn về sau: Chất lượng nguồn nhân lực quản lý không đáp ứng được yêu cầu công việc quản lý của VDC1 Nếu như môi trường kinh doanh không có gì biến đổi và VDC luôn được là “đứa con cưng” của VNPT, thì việc đầu tư nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực quản lý quả là rất lãng phí. Tuy nhiên, dưới áp lực từ nhiều phía, VDC1 không thể không thay đổi. Vì đó là điều kiện tiên quyết để VDC1 có thể tồn tại và phát triển trong thời đại cạnh tranh khốc liệt và không ai là không phải “chơi” theo luật thị trường “mạnh được yếu thua” cả. 2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Như chúng ta đã phân tích trong phần cơ sở lý luận, chất lượng nguồn nhân lực quản lý hầu hết chịu sự chi phối của Cơ cấu tổ chức, cơ chế tuyển dụng và bố trí nhân sự và hệ thống đào tạo nhân sự. Sau đây, chúng ta sẽ phân tích những nhân tố ấy, và xem nó đã tác động như thế nào đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung, chất lượng nguồn nhân lực quản lý nói riêng. 2.3.1. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của VDC1 được thể hiện theo sơ đồ sau: Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của VDC1 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Đội BH 1 Nhóm cài đặt dịch vụ Nhóm Bán hàng Đội BH 2 Nhóm Đại lý Nhóm Bưu điện Tổ KT & HTDV HP Đài TB TSL NA P.Thị trường Marketing Nhóm PT KD Thị trường PGĐ Kinh doanh PGĐ Kỹ thuật P.CNTT Đài TBHN Nhóm Chế bản Nhóm Truyền số liệu P.Kỹ thuật Nhóm Mạng lưới Nhóm Hệ thống máy chủ DV Đài KTM Đài TB ĐB Đài Web GĐ VDC1 P.TCHC Hành chính Tổ chức PGĐ Hành chính Ban KD ĐT Kinh doanh Giảng viên Nhóm Dự án Nhóm Bán hàng Nhóm Kỹ thuật triển khai & Bảo hành Tổ đầu tư P.KTTC P.DA KDTB Nhóm Tổng hợp P.Kế hoạch Nhóm Quản lý tài sản Nhóm Công tác kế hoạch Nhóm NCPT SP DV mới Qua sơ đồ, chúng ta có thể thấy rằng VDC1 có một mô hình cơ cấu tổ chức của một công ty kinh doanh độc lập, mặc dù VDC1 là một trung tâm phụ thuộc VDC. Chúng ta sẽ đánh giá cơ cấu tổ chức theo 3 tiêu chí sau: Vấn đề phân cấp quản lý, về việc quy định chức năng nhiệm vụ và quyền hạn, về quan hệ phối hợp giữa các đơn vị chức năng, các cá nhân, hai khối sản xuất kinh doanh và Khối chức năng. Về phân cấp quản lý, có những điểm đáng ghi nhận như sau: VDC1 phân thành 2 cấp quản lý (Ban giám đốc và các trưởng phó các đơn vị) là hoàn toàn phù hợp trong điều kịên hiên nay, tạo điều kiện thuận lợi cho việc quy định các chức năng nhiệm vụ và quyền hạn cho các đơn vị. Ngoài ra, sự phân chia thành các tổ đội nhóm nhỏ cũng tạo nên một sự linh hoạt cho tổ chức, kịp thời thực hiện những chức năng nhiệm vụ