Đề tài Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Miền trung

đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra quyết đinh cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi tuyenr dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao dộng biết được 1 cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập … Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai đẻ khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng): Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà nhà nước ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm… Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực: Các yếu tố thuộc về bản thân tổ chức: Khi tổ chức nghiên cứu tuyển dụng cần nghiên cứu các yếu tố liên quan đến tổ chức như: Uy tín của công ty: một công ty có uy tín trên thị trường thì có rất nhiều lợi thế cạnh tranh khi đăng thông báo tuyển dụng. Vì là một công ty có uy tín, công ty sẽ có rất nhiều ứng viên nộp đơn thi tuyển, dễ dàng hơn cho các nhà tuyển dụng lựa chọn ứng viên cho công việc tương lai. Khả năng tài chính của công ty: đây là một nhân tố rất quan trọng khi đưa ra quyết định tuyển dụng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí trả lương cho công nhân của công ty. Quảng cáo và các mối quan hệ: quảng cáo là một cách thu hút nguồn nhân lực có hiệu quả nhất. Vận dụng các mối quan hệ trong tổ chức cũng là một cách để tìm được các ứng cử viên phù hợp với tổ chức của mình. Các yếu tố thuộc bên ngoài tổ chức - Cung và cầu nhân lực trên thị trường lao động: nhân tố này cũng gây ảnh hưởng ít nhiều đến việc tuyển dụng của tổ chức. Trên thị trường cung nhân lực lớn sẽ dễ dàng hơn cho tổ chức khi tìm nguồn tuyển mộ. - Xu thế kinh tế từng thời kỳ: nền kinh tế ổn định sẽ đảm bảo được nguồn nhân lực trên thị trường. Khi kinh tế suy thoái hoặc mất cân bằng thì nhu cầu tìm việc làm của người lao động cao hơn, công ty sẽ dễ thu hút các ứng cử viên hơn. Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển, hưng thịnh, người lao động có nhiều cơ hội tìm việc làm hơn, có nhiều cơ hội lựa chọn việc làm tốt hơn, công ty sẽ khó khăn hơn trong vấn để tuyển dụng, và kéo theo vấn đề này là một loạt các chính sách để giữ gìn nhân tài cho công ty mình. - Sự cạnh tranh của các đối thủ khác: một doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh trên thị trường bao giờ cũng có các đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt, nguồn nhân lực là một nhân tố rất quan trọng trong mỗi tổ chức, các tổ chức hay các doanh nghiệp luôn tìm mọi cách để thu hút và gìn giữ nhân lực tiềm năng cho tổ chức hay doanh nghiệp mình. Vì thế, khi có nhu cầu tuyển nhân sự công ty cần xem xét đến các đối thủ cạnh tranh của mình để có tạo ra những điểm mới sáng tạo hơn khi tuyển dụng. - Các chính sách của nhà nước: các chính sách của nhà nước đưa ra có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp như chế độ trả lương, các chương trình phúc lợi, chế độ giờ làm việc, các chế độ bảo hiểm cho người lao động,…có ảnh hưởng đến chi phí kinh doanh, đến lợi nhuận của doanh nghiệp, nên các doanh nghiệp hay các tổ chức khác cần nghiên cứu các chính sách, Luật của nhà nước trước khi có quyết định tuyển dụng. 6. Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển dụng: Để công tác tuyển dụng đạt được hiệu quả cao hiện nay người ta có xu hướng thành lập các trung tâm đánh giá. Đây là phương pháp tôt nhất nhằm giúp ta lựu chọn người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốn xin vào vị trí đó. Trung tâm đánh giá bao gồm nhiều thành viên được phân công đánh giá theo từng hoạt động riêng biệt của từng người trong nhóm. Sau khi tham gia đánh giá, những thành viên hội đồng đưa ra nhũng kết luận của mình và thảo luận những đánh giá đó để đưa ra kết luận chung về từng người tham gia xin việc - Tổ chức cần xác định rõ các bước tuyển chọn và khả năng kết hợp các bước tuyển chọn để rút ngắn thời gian thực hiện tuyển chọn mà vẫn đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức. Nếu thấy cần thiết, có thể bỏ một vài bước tuyển chọn trong quy trình tuyển dụng. - Để việc tuyển dụng đạt kết quả cao, tổ chức có thể thành lập các nhóm (trung tâm) đánh giá bao gồm nhiều thành viên, mỗi thành viên đuợc phân công đánh giá ứng viên theo những tiêu chuẩn đánh giá đã định. - Sau khi thực hiện xong từng bước tuyển chọn, nhóm nhân viên tuyển chọn nên họp với nhau để đánh giá về việc thực hiện bước tuyển chọn đó, cùng nhau xác định những lỗi trong thực hiện tuyển chọn và đưa ra cách thức điều chỉnh. -Tất cả các câu hỏi phỏng vấn, trắc nghiệm, … và cách thức đánh giá câu trả lời cần được chuẩn bị trước một cách kỹ càng để tránh những lỗi đánh giá. - Không nên bố trí nhân viên chưa có kinh nghiệm đánh giá hoặc có ít kinh nghiệm đánh giá được đánh giá độc lập. II. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng công ty cổ phần Miền trung: 1. Quan điểm tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty: Tổng công ty luôn luôn đặt công tác tuyển dụng nhân lực lên hàng đầu vì khi chọn lựa nhân viên tốt tức là đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên cho công ty. Đội ngũ nhân viên mà có năng lực, luôn nhiệt tình, tự giác và có trách nhiệm với công việc thì mọi công việc của công ty sẽ được tiến hành một cách tốt hơn, tiến triển thuận lợi và sẽ có nhiều những sáng kiến, những đột phá, nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty đó, nâng cao được dịch vụ khách hàng, nâng cao được uy tín và vị thế của công ty đó trên thương trường. Công tác tuyển dụng nhân lực không diễn ra một cách đều đặn theo chu kỳ nhất định mà được thực hiện theo kế hoạch nhân lực đã duyệt sẵn từ đầu năm hoặc phát sinh khi công ty có biến động về nhân sự. Ưu tiên các nguồn tuyển chọn từ công ty, những người thông qua người trong công ty giới thiệu. Con người và tổ chức sẽ cùng phát triển cùng vươn lên khi có cùng mục đích và quan điểm. Chính vì vậy một người có được chọn lựa hay không thi phải xem tổ chức có cần họ không và ngược lại họ có thật sự cần tổ chức hay không 2. Quan hệ của các công tác QTNL tới tuyển dụng tại Tổng công ty: 2.1. Hoạch định nhân lực: Các bước tiến hành hoạch định gồm: - Xác định nhu cầu nhân lực của Tổng công ty: Tổng công ty xác định nhu cầu chủ yếu dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty để lên kế hoạch. - Dự báo nhu cầu: chia làm hai giai đoạn: dự báo nhu cầu ngắn hạn, dự báo nhu cầu dài hạn. - Dự báo cung nhân lực: gồm có cung nhân lực bên trong công ty và cung nhân lực bên ngoài công ty. Ngoài ra, trong các trường hợp dư thừa hoặc thiếu lao động, Công ty cũng có một số biện pháp để cân đối nhân lực như: - Trường hợp dư thừa lao động: + Giảm bớt giờ làm + Chia sẻ công việc - Trường hợp thiếu nguồn lao động: + Thông báo tuyển dụng nhân lực trong toàn bộ công ty và các phương tiện thông tin đại chúng. + Thuê nhân công làm việc thời vụ, hoặc lao động phổ thông. 2.2. Quản lý sử dụng nguồn nhân lực tại đơn vị: - Hàng năm, dựa vào các báo cáo và kế hoạch sản xuất, phòng Tổ chức- Hành chính làm công tác hoạch định nhân lực cho công ty. - Xác định số lượng lao động cần trong mỗi phòng ban, xưởng, đội - Bố trí lại người lao động nhằm đưa đúng người vào đúng việc - Tuyển dụng thêm lao động nếu cần. - Cập nhật và quản lý hồ sơ nhân sự 2.3. Công tác phân tích công việc: - Một trong những công cụ quản lý nguồn nhân lực của Phòng Tổ chức- Hành chính là quá trình phân tích công việc. Đây là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong công ty nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. - Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc.Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chư không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. 2.4. Đánh giá thực hiện công việc: - Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng thường được tiến hành một cách có hệ thống và chính thức trong công ty nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn - Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty bao gồm 3 yếu tố chính là: + Các tiêu chuẩn thực hiện công việc + Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn. + Thông tin phản hồi với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực. - Để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, công ty công ty thường sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn các phương pháp sau: + Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: Phương pháp này người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thanh đo từ thấp đến cao.Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc. + Phương pháp danh mục kiểm tra: Phương pháp này cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động. + Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả nhũng hành vi có hiệu quả và không có hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố công việc. + Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thước đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. + Các phương pháp so sánh: phương pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp so sánh cặp + Phương pháp “quản lý bằng mục tiêu”: Trong phương pháp này người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai.Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. - Nhà quản trị sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho 2 mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật. 2.5. Đào tạo nhân lực: - Căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo là: + Thực tiễn hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty và yêu cầu của công việc; + Số lượng và chất lượng nhân lực theo chiến lược hoạt động + Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. + Bổ sung thêm thiết bị công nghệ mới hoặc sản phẩm mới; + Trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên, đặc biệt là tình hình tuyển dụng nhân viên mới, kết quả đánh giá công việc của nhân viên hàng tháng hoặc quý; + Kết quả xem xét của lãnh đạo. Hình thức đào tạo: Hiện tại, công ty đang áp dụng 4 hình thức đào tạo là: + Đào tạo ban đầu cho nhân viên mới; + Đào tạo tại chỗ (khi thay đổi công nghệ); + Đào tạo phối hợp; + Đào tạo bên ngoài. Nhận xét: Từ tất cảc các hoạt động quản trị nhân lực ta đều thấy gắn với mục tiêu làm cho tổ chức có được hệ thống nhân sự đảm bảo chất lượng và số lượng. Qua những thông tin về chính sách hoặch định nhân lực cùng với kế hoạch sản xuất kinh doanh, qua những đánh giá về tình hình thực hiện công việc… Sẽ giúp cho đơn vị đưa ra được kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn cụ thể và hợp lý nhất. 3. Tình hình biến động nhân lực của Tổng công ty những năm qua: 3.1. Tình hình chung - Thực tế bố trí sử dụng nhân lực của công ty được thể hiện qua các tiêu chí sau: + Cơ cấu lao động theo giới: Tổng công ty cổ phần Miền trung là một công ty xây dựng do đó số lao động nữ chiếm tỉ lệ rất nhỏ và số lao động nữ này thường làm việc trong các phòng Tài chính- Kế toán, Tổ chức- Hành chính, Kế hoạch- Vật tư- Thiết bị. Đây là một tỷ lệ hợp lý vì các công việc về xây dựng đòi hỏi người lao động chủ yếu là nam giới có sức khỏe tốt và có khả năng làm việc tại công trường. + Về cơ cấu lao động theo thâm niên nghề: Những lao động có thâm niên từ 2-5 năm chiếm tỷ lệ lớn, và các lao động có thâm niên 5-10 năm chiếm tỷ lệ nhỏ.Điều này cho thấy đại đa số lao động trong công ty đều có kinh nghiêm và thạo việc. + Về cơ cấu lao động theo tuổi: Những người giữ chức vụ quan trọng trong công ty phần lớn đều có đổ tuổi lớn hơn 35 tuổi. Đại đa số lao động trong công ty là những lao động trẻ (dưới 35 tuổi).Đây là một trong những lợi thế về nguồn nhân lực của công ty. + Về cơ cấu lao động theo trình độ: Tất cả các lao động trong bộ máy quản lý đều có trình độ đại học trở lên.Các công nhân đều có trình độ nghề.100% lao động trong công ty có trình độ đáp ứng được nhu cầu công việc của công ty. Điều này giúp cho công ty vận hành công việc một cách hiệu quả và liên tục. + Công ty thực hiện chính sách dùng “đúng người, đúng chỗ” .Do đó không có tình trạng lao động được giao việc không phù hợp với trình độ chuyên môn được đào tạo. 3.2. Tình hình biến động nhân sự tại công ty Tình hình tăng giảm lao động tại công ty Chỉ tiêu năm Số lao động báo cáo đầu năm Số lao động tăng trong kỳ. Số lao động giảm trong kỳ Số lao động có đến cuối kỳ báo cáo 2008 632 55 22 665 2009 665 58 16 707 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh) Nhìn vào bảng tình hình tăng giảm lao động của công ty ta thấy hàng năm lao công ty luôn có sự biến đổi về lao động và luôn giảm vào cuối năm. Trong vòng 2 năm số lao động của công ty đã tăng 11,8% từ 632 lên 707 lao động.Trong vòng 2 năm gần đây số lao động tăng thêm trong công ty là 113 người trong đó số chuyển đi là 38 người. Tình hình tăng lao động tại công ty Năm 2008 2009 2008+2009 Số tăng trong kỳ báo cáo 55 58 113 Các trường lớp ra 36 32 68 Tuyển từ lao động xã hội 4 12 16 Bộ đội,công an chuyển ngành Đơn vị khác đến 12 10 22 Từ đơn vị trong tổng công ty 3 2 5 Các trường hợp tăng khác 2 2 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh) Trong số 113 lao động được tuyển vào công ty thì có 68 lao động là được tuyển từ các trường ra chiếm 60,1% , số lao động từ các đơn vị khác là 22 người chiếm 19,4%, Số lao động từ các đơn vị trong tổng công ty thuyên chuyển là 5 người chiếm 4,4% còn lại là tuyển từ các nguồn khác. Tình hình giảm lao động (Đơn vị: người) Năm 2008 2009 2008+2009 Số giảm trong kỳ báo cáo 22 16 38 Hưu trí 8 3 11 Cho thôi việc 4 5 9 Buộc thôi việc - - - Tự ý thôi việc 7 - 7 Đi các đơn vị khác 2 6 8 Các trường hợp giảm khác 1 2 3 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh) Trong số 38 lao động giảm của công ty trong 2 năm qua thì có 11 lao động nghỉ là do hết tuổi lao động về hưởng chế độ hưu trí chiếm 28,9%. Số lao động cho thôi việc do hết hợp đồng lao động là 9 người chiếm 23,6%, số lao động tự ý thôi việc khi chưa hết hợp đồng lao động là 7 người chiếm 18,4%.Không có trường hợp nào bị buộc thôi việc. - Trong năm qua, công ty đã thực hiện việc: thuyên chuyển 8 đồng chí từ công việc này sang công việc khác; bổ nhiệm 16 đồng chí vào vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có điều kiện làm việc tốt hơn và có uy tín trách nhiệm hơn và sa thải 20 công nhân do kỷ luật lao động 3.3. Đánh giá chung và những khuyến nghị: 3.3.1.Ưu điểm: Bộ máy quản trị nhân sự của công ty nhỏ gọn nhưng có sự phân công và hiệp tác lao động chặt chẽ nên hoạt động hiệu quả. Công tác phân tích công việc được đầu tư đáng kể và đã đạt được nhiều kết quả.Vấn đề bảo hộ lao động rất được quan tâm và đầu tư nên hiếm khi xảy ra tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp. Việc phổ biến luật lao động được thực hiện đầy đủ, đúng pháp luật đang ngày càng nâng cao hiểu biết của người lao động về quyền, lợi ích và trách nhiệm của mình. 3.3.2.Nhược điểm: Công tác phân tích công việc, “xương sống của hoạt động quản trị nhân lực” mặc dù đã được đầu tư đạt nhiều kết quả song vẫn còn hạn chế cần tiếp tục hoàn thiện để đưa ra các bản tiêu chuẩn đánh giá công việc 1 cách chính xác. Công tác tuyển dụng nhiều khi không tuân theo quy trình chuẩn. Công tác đánh giá thực hiện công việc còn nhiều điểm chưa phù hợp, không thu hút được người lao động tham gia, kết quả đánh giá chưa được sử dụng vào các quyết định nhân sự. 3.3.3.Khuyến nghị: Công ty cần phát huy hơn nữa hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị nhân lực, đào tạo nâng cao trình độ của người lao động. Công tác bảo hộ lao động cũng cần được duy trì và phát huy nhằm hạn chế tối đa tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp. Đây là những điều kiện cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty và uy tín của mình trên thị trường, góp phần tích cực vào sự phát triển của công ty. 4. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng công ty cổ phần Miền trung: 4.1. Tình hình tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty qua một số năm: Bảng1: Tình hình tuyển chọn qua một số năm Vị trí tuyển Năm 2008 Năm 2009 Nội bộ Bên ngoài Trình độ Thâm niên Nội bộ Bên ngoài Trình độ Thâm niên 1.Cán bộ quản lý 1 ĐH 2 DH 2.Nhân viên 2 16 18 -Hành chính nhân sự 1 ĐH 1 -Kế toán 5 ĐH 3 ĐH -Kỹ thuật 2 10 ĐH 14 ĐH 3.Công nhân 36 38 -CN Xây dựng 22 TH 25 TH -CN Xưởng 12 TH 8 TH -CN Lái máy, xe 2 TH 5 TH TỔNG CỘNG 3 52 2 56 113 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh) Qua biểu trên cho thấy: Trong hai năm qua, tổng số nhân lực của công ty đã thay đổi từ 632 lao động năm 2007 lên 707 lao động năm 2009. Số lượng tăng chủ yếu do Tổng công ty chia thành viên là hai công ty con đồng thời nhập thêm máy móc thiết bị cũng như mở rộng quy mô hoạt động lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh nên cần tuyển thêm người lao động. Công tác tuyển dụng được Tổng công ty đặc biệt quan tâm vì mục tiêu của Tổng công ty đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển đúng người, đúng chỗ để nhân viên có thể phát huy được mọi khả năng của mình, hoàn thành tốt công việc được giao, giúp Tổng công ty đạt được các mục tiêu đề ra. Điều này được thể hiện qua bảng trên, ta thấy rằng số lượng nhân sự được tuyển qua các năm tăng về chất lượng, cụ thể là số lượng lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp năm sau cao hơn năm trước. 4.2. Lập kế hoạch và xác định nhu cầu tuyển dụng: Bộ phận Tổ chức – Hành chính phụ trách, tiến hành tổ chức, bố trí, sắp xếp, thực hiện công tác tuyển dụng sao cho có hiệu quả nhất. Trước hết, căn cứ vào hoạch định chính sách nhân sự đầu năm của Tổng công ty và theo dõi các hoạt động của Tổng công ty, theo dõi bản phân tích công việc để có thể đánh giá công việc, phát hiện kịp thời những công việc, những bộ phận cần phải bổ sung nhân viên để đáp ứng được mục tiêu của từng giai đoạn của Tổng công ty. Ngoài ra, bộ phận Tổ chức - Hành chính cũng luôn thông qua các bộ phận, các phiếu yêu cầu của các bộ phận về việc cần thuyên giảm hay điều động hoặc nhu cầu tăng nhân sự của các bộ phận đó. Như vậy, công việc này rất xác thực với yêu cầu của công việc vì các bộ phận đó trực tiếp điều hành nên họ sẽ là những người hiểu rõ hơn ai hết cần tăng hay cần giảm nhân viên. Từ việc phân tích công việc và theo đề xuất của trưởng các bộ phận, bộ phận Tổ chức - Hành chính xem xét để đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể về kinh nghiệm, về đạo đức, trình độ, vóc dáng, độ tuổi … của ứng viên cần tuyển dụng; chuẩn bị các nội dung thông báo tuyển dụng. Tuỳ từng yêu cầu của công việc, sự cấp bách của công việc, vị trí của công việc … mà bộ phận Tổ chức - Hành chính tiến hành lựa chọn thời gian tiến hành tuyển dụng, địa điểm tuyển dụng thích hợp nhất. Một công việc cũng hết sức quan trọng khác được bộ phận Tổ chức - Hành chính tiến hành trong bước này đó là xác định nguồn tuyển dụng cho công ty. 4.3. Xác định nguồn tuyển dụng: Tuỳ từng trường hợp cụ thể, giai đoạn cụ thể hay yêu cầu công việc cụ thể mà tiến hành tuyển dụng trên hai nguồn đó là nguồn điều động nội bộ và nguồn từ bên ngoài. 4.3.1. Điều động nội bộ (Bổ nhiệm chức vụ): Khi tuyển dụng ở nguồn nội bộ thì đối với công ty, công tác tuyển dụng được rút ngắn lại, không phải tiến hành thứ tự như qui trình tuyển dụng. Nếu trong quá trình làm việc phát sinh ra một vị trí nào đó phát sinh, cần phải có, hoặc một số vị trí vẫn còn thiếu hay người cũ đã thuyên chuyển đi nơi khác hoặc đã xin nghỉ; căn cứ vào yêu cầu riêng của công việc, trưởng bộ phận đó tiến hành xem xét, sàng lọc các nhân viên trong công ty. Nếu thấy trong bộ phận của mình có được người có đầy đủ các điều kiện phù hợp với yêu cầu công việc thì trưởng bộ phận đó sẽ có yêu cầu cất nhắc trình bộ phận Tổ chức - Hành chính, bộ phận này sẽ lập phiếu tiếp nhận, điều động để trình Tổng giám đốc ký duyệt. Trong trường hợp, ở bộ phận này có nhu cầu giảm nhân sự và được ký duyệt, bộ phận khác đang có nhu cầu tăng nhân sự và thấy nhân viên bị thuyên giảm kia phù hợp với yêu cầu công việc bộ phận mình thì cũng sẽ đề xuất để bộ phận Tổ chúc - Hành chính lập phiếu tiếp nhận/điều động để chuyển nhân viên đó về bộ phận của mình. Về chức trách, quyền hạn ký quyết định bổ nhiệm chức vụ cũng được chi nhánh xác định khá rỏ ràng. Nếu bổ nhiệm cấp tổ trưởng, nhóm trưởng sẽ do trưởng các phòng ban ký quyết định bổ nhiệm. Nếu bổ nhiệm cấp trưởng, phó phong ban thì sẽ do Tổng giám đốc hoặc Giám đốc chi nhánh ký quyết định bổ nhiệm. Khi ký quyết định bổ nhiệm sẽ ký ngay quyết định lương cho chức vụ được bổ nhiệm đó. Như vậy, việc tuyển dụng nội bộ của công ty được tiến hành rất chặt chẽ nhưng cũng hết sức nhanh gọn; việc bổ nhiệm chức vụ như vậy sẽ bỏ qua các bước phỏng vấn và tiết kiệm rất nhiều chi phí tuyển dụng cho công ty, cho phép công ty sử dụng có hiệu quả hơn nguồn lực hiện có. Tuy vậy, việc tuyển dụng như vậy sẽ không được quảng bá rộng rải cho toàn bộ công nhân viên và sẽ không tân dụng hết năng lực của nhân viên nếu như một số nhân viên khác cũng có ước vọng và có đầy đủ năng lực để đảm đương công việc mà không được lựa chọn để bổ nhiệm. Điều này sẽ dẫn đến tình trạng nhân viên có thể sẽ không phục ban lãnh đạo, như vậy những nhân viên đã cống hiến rất nhiều cho công ty mà lại không được chọn lựa sẽ cảm thấy bất công, không phục và sẽ ảnh hưởng lớn đến công việc hiện tại, nhân viên sẽ giảm đi tính nhiệt tình trong công việc do vậy công việc không đạt hiệu quả cao. 4.3.2. Tuyển chọn mới (Bên ngoài): Khi phiếu đề xuất tăng nhân sự được duyệt mà qua quá trình xem xét, phân tích không lựa chọn được nhân viên thích hợp để điều động, bổ nhiệm vào chức vụ đang khiếm khuyết trưởng bộ phận Tổ chức - Hành chính ra quyết định tiến hành công việc tuyển dụng mới. Sau khi căn cứ vào bản mô tả công việc, xác định được yêu cầu của công việc trưởng bộ phận Tổ chức - Hành chính tiến hành lập kế hoạch công bố tuyển dụng và kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch công bố tuyển dụng nêu rõ thời gian công bố, công bố trên phương tiện nào, nội dung, số hồ sơ cần tiếp nhận và cả chi phí dự trù cho việc công bố. Kế hoạch công bố tưyển dụng và kế hoạch tuyển dụng được trình lên Tổng giám đôc xem xét và ký duyệt. Sau khi được ký duyệt, trưởng bộ phận Tổ chức - Hành chính cho tiến hành việc tuyên bố tuyển dụng (thông báo tuyển dụng). Tuy nhiên trong việc tuyển dụng mới này, công ty chỉ chú trọng đến các nguồn bên ngoài thông qua đăng báo còn các nguồn khác thì công ty chưa chú trọng. Công ty chú trọng đến các nguồn: nhân viên cũ, sinh viên ... mà đây lại là những nguồn lao động rất dồi dào và đầy tiềm năng, sẽ cung cấp cho chi nhánh những nhân viên tốt nhất. 4.4. Quy trình tuyển dụng: 4.4.1. Thông báo tuyển mộ: Thông thường, công ty thường thông báo tuyển dụng trên một số các phương tiện thông tin đại chúng như: Báo chí (Báo Lao động, báo Hà nội mới), hoặc qua các trung tâm dịch vụ lao động nhưng chủ yếu là thông báo qua báo chí. Trong nội dung của thông báo có ghi tóm tắt các điều kiện đối với ứng viên, nêu rõ số lượng ứng viên, thời hạn tiếp nhận hồ sơ cũng như nội dung một bộ hồ sơ ho