Đề tài Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần xây dựng số 2

hì chìa khóa để dẫn tới thành công, chính là trình độ quản lý nhân sự của Công ty. Năng lực quản lý tốt là một nghệ thuật, đòi hỏi người quản lý vừa phải có năng lực, trình độ vừa phải khéo léo, hiểu được tâm lý suy nghĩ nguyện vọng của người lao động. Do đó nhà quản trị phải hiểu được tâm lý của người lao động, biết lắng nghe, biết đánh giá con người một cách khách quan và chính xác để phát huy tối đa lòng nhiệt tình, óc sáng tạo của người lao động. Muốn vậy Công ty cần đào tạo một đội ngũ quản lý nhân lực có đầy đủ các tố chất mà một nhà quản lý cần phải có. Có như vậy mới dễ dàng trong việc sử dụng lao động một cách có hiệu quả, từ đó mới góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty. *Trình độ nhận thức của người lao động Trình độ nhận thức của người lao động có ảnh hưởng khá sâu sắc đến hiệu quả sử dụng lao động của Công ty. Nếu trình độ nhận thức của người lao động càng cao thì hiệu quả sử dụng lao động càng lớn. Trong một tổ chức người lao động luôn ý thức được trách nhiệm của mình, có tinh thần tự giác cao thì sẽ tạo thuận lợi trong việc phân bổ , sắp xếp lao động. Nhờ đó sẽ nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, năng suất lao động cũng tăng lên, và doanh nghiệp kinh doanh sẽ có hiệu quả hơn. Ngược lại nếu người lao động ý thức chưa cao, có thái độ chống đối; không tuân thủ các qui tắc, các qui định của Công ty thì sẽ làm kìm hãm sự phát triển, hiệu quả sử dụng lao động thấp, năng suất lao động giảm, làm cho kinh doanh bị thua lỗ. Vì thế Công ty luôn có những biện pháp, chính sách thích hợp để nâng cao trình độ nhận thức của người lao động; nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. *Công tác đào tạo và phát triển lao động Đào tạo và phát triển là quá trình tác động có hệ thống nuôi dưỡng và tích lũy kỹ năng lao động nhằm đảm bảo cho người lao động luôn đáp ứng các yêu cầu mới của công việc và của môi trường. Và công tác đào tạo và phát triển lao động sẽ tác động mạnh mẽ đến hiệu quả sử dụng lao động của Công ty. Vì vậy công tác này cần được thực hiện đầy đủ một cách thường xuyên và liên tục. Công việc thường xuyên thay đổi theo hướng áp dụng công nghệ và sử dụng kỹ thuật ngày càng cao hơn; người lao động phải được bồi dưỡng các kiến thức mới để phù hợp với các đòi hỏi của công việc. Khi môi trường kinh doanh và môi trường lao động thường xuyên thay đổi, cách thức giao tiếp và giải quyết công việc cũng thay đổi theo, đòi hỏi người lao động phải đổi mới kiến thức cho phù hợp với sự thay đổi đó. Vì thế công tác đào tạo và phát triển là việc làm tất yếu. Chất lượng hiệu quả sử dụng lao động của Công ty sẽ kém nếu công tác này không được thực hiện tốt. Hệ thống đào tạo không phù hợp với nhu cầu mới, làm cho người lao động không nâng cao được trình độ chuyên môn, không nắm bắt kịp thời với sự thay đổi của khoa học công nghệ.Việc đào tạo cần được tiến hành ở mọi cấp, ngoài đào tạo trong nước Công ty cần quan tâm đến việc cử các cán bộ kỹ thuật sang nước ngoài học tập để học hỏi. Bởi thế Công ty cần phải có hệ thống đào tạo phù hợp với năng lực lao động, phù hợp với mục tiêu của Công ty. Ngày nay, khi mà nền kinh tế hội nhập thế giới biến động rất mạnh thì nhu cầu học tập để cập nhật và nâng cao kiến thức nghề nghiệp ngày càng lớn. Vì vậy công tác đào tạo và phát triển kiến thức cần được thực hiện thường xuyên. Mặt khác, đào tạo để người lao động luôn “tài”, “tinh thông” nghề nghiệp lại là vũ khí chiến lược của nhiều đối thủ cạnh tranh. Bởi thế Công ty phải mất một khoản chi phí tương đối lớn cho công tác này. Song nó lại nâng cao hiệu quả sử dụng lao động; do đó làm tăng hiệu quả kinh doanh của Công ty. 2.2. Thực trạng sử dụng lao động tại Công ty Đối với các quốc gia trên Thế giới, đặc biệt là những nước có nền kinh tế chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa như Việt Nam song song với việc phát triển thị trường hàng hóa và dịch vụ thị trường tài chính, chứng khoán, thị trường bất động sản, khoa học công nghệ, thì phát triển thị trường lao động là một yếu tố khách quan nhằm phân bố và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động xã hội, tăng sức cạnh tranh và tạo nhiều công ăn việc làm trực tiếp đẩy mạnh kinh tế xã hội đất nước. Việc sử dụng lao động như thế nào cho hợp lý và hiệu quả? Muốn vậy ta phải xem xét thực trạng sử dụng lao động của các doanh nghiệp ra sao? Khi xem xét thực trạng sử dụng lao động có nhiều cách tiếp cân khác nhau. Song đối với Công ty cổ phần xây dựng số 2 thì việc sử dụng lao động đã được chuyên môn hóa và có bộ phận quản lý nhân sự riêng biệt. Vì vậy ở đây đề cập dưới góc độ là những hoạt động chính của hoạt động nhân sự trong đó chú trọng đến công tác sử dụng lao động gắn liền với công tác thúc đẩy và tạo động lực cho người lao động. 2.2.1.Công tác bố trí và sắp xếp lao động Công tác bố và sắp xếp lao động của Công ty bao gồm: các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới; quá trình biên chế nội bộ của Công ty tức là bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức. *Hoạt động định hướng cho người lao động Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất. Chương trình định hướng cho người lao động của Công ty được thực hiện từ khi có ý định tuyển mộ thêm lao động mới và được tiến hành như sau: Ban đầu Công ty cung cấp cho các ứng viên một bản thông tin bao gồm: chế độ làm viếc bình thường hang ngày; các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thức thực hiện những công việc đó; tiền công và phương thức trả công; tiền thưởng và các phúc lợi khác; các nội qui qui định về kỷ luật lao động, an toàn lao động; các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin y tế; cơ cấu tổ chức của Công ty; mục tiêu nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh, các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ đó; lịch sử truyền thống và các giá trị cơ bản của doanh nghiệp. Khi các ứng viên đã được tuyển chọn và trở thành nhân viên mới của Công ty thì các thông tin được cung cấp đầy đủ hơn trong quá trình ký hợp đồng lao động. Một chương trình hoạt động định hướng tốt sẽ giúp người lao động mới rút ngắn thời gian hòa nhập tại doanh nghiệp, nhanh chóng làm quen với môi trường lao động mới. Và có ảnh hưởng tích cực tới đạo đức và hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của Công ty, tạo ra sự đồng lòng tự nguyện giữa người lao động và Công ty. Từ đó, giúp cho ban lãnh đạo Công ty không chỉ nắm vững tình hình mọi mặt của người lao động mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc bố trí lao động hợp lý ngay từ đầu. Nhờ vậy mà hiệu quả sử dụng lao động được cao hơn. Bên cạnh đó, với một chương trinh định hướng có hiệu quả, thì số người di chuyển khỏi Công ty từ những tháng đầu tiên cũng giảm rõ rệt va nhờ đó mà Công ty đã giảm được các khoản chi phí có liên quan. *Công tác biên chế nội bộ Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Công ty tiến hành thuyên chuyển lao động ; đề bạt thăng tiến người lao động có tiên lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện và phát triển tốt hơn khi mà họ có đủ năng lực; và xuống chức người lao động xuống một vị trí thấp hơn do yếu kém về trình độ hoặc do tuổi già sức yếu; thôi việc đối với những lao động do bị kỷ luật hoặc do nguyên nhân cá nhân người lao động Công ty căn cứ vào văn bản của chính phủ và Bộ Lao động xây dựng qui chế trả lương, trả thưởng cho cán bộ công nhân viên; đồng thời căn cứ vào thỏa ước lao đông tập thể để trả công cho người lao động. Nhờ đó công tác biên chế nội bộ mà Công ty đã phát huy năng lực của người lao động góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng lao động cho Công ty. 2.2.2. Phân bổ lực lượng lao động ở các đơn vị trực thuộc Việc phân bổ lực lượng ở các đơn vị trực thuộc góp phần đánh giá hiệu quả của công tác sử dụng lao động tại các đơn vị trong Công ty vì số lượng lao động là một chỉ tiêu chi phí trong việc đánh giá sử dụng lao động; từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng lao động cho Công ty. Bảng 2.1. Phân bổ lao động ở các đơn vị trực thuộc Đơn vị: người Các chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 SL % SL % SL % SL % SL % Tổng lao động 1253 100 1304 100 1415 100 1380 100 1365 100 1.Xí nghiệp 1 84 6.70 87 6.67 93 6.57 91 6.59 90 6.59 2.Xí nghiệp 2 212 16.92 220 16.87 245 17.31 236 17.10 234 17.14 3.Xí nghiệp 3 89 7.10 91 6.98 94 6.64 92 6.67 92 6.74 4.Xí nghiêp 4 97 7.74 101 7.75 109 7.70 105 7.61 103 7.55 5.Xí nghiệp 5 93 7.42 98 7.52 102 7.21 101 7.32 101 7.40 6.Xí nghiệp 6 256 20.43 261 20.02 298 21.06 288 20.87 286 20.95 7.Xí nghiệp 105 102 8.14 107 8.21 114 8.06 111 8.04 110 8.06 8.Xí nghiệp 107 95 7.58 102 7.82 107 7.56 103 7.46 102 7.47 9.Xí nghiệp 108 76 6.07 83 6.37 89 6.29 89 6.45 88 6.45 10.Xí nghiệp 109 112 8.94 113 8.67 120 8.48 116 8.41 114 8.35 11.Các đơn vị khác 37 2.95 41 3.14 44 3.11 48 3.48 45 3.30 (Nguồn: phòng tổng hợp) Đến năm 2008 Công ty có 10 xí nghiệp, mỗi xí nghiệp có qui mô, phương thức hoạt động khác nhau. Nhìn vào bảng 2.1 ta thấy lực lượng lao động được phân bổ trong Công ty ra sao và hàng năm mỗi đơn vị sử dụng bao nhiêu lao động và chiếm tỷ lệ bao nhiêu trong Công ty. Từ năm 2004 đến năm 2008 số lao động của Công ty tăng từ 1253 lao động đến 1365 lao động tức là tăng thêm 112 lao động tương đương với 8,94%; mức tăng này tương ứng với mức tăng trung bình của doanh thu. Điều này chứng tỏ qui mô của Công ty ngày càng được mở rộng. Nhìn chung mức độ tăng giảm lao động ở các đơn vị qua các năm tương đương với mức độ tăng giảm của toàn Công ty. Việc phân bố lao đông tương đối đồng đều ở các đơn vị. Như vậy Công ty đã chú trọng tới việc phân bổ và sắp xếp lực lượng lao động ở các đơn vị trực thuộc. Điều này đã góp phần làm tăng hiệu quả sử dụng lao động của Công ty. Trong đó số lao động của xí nghiệp 6 chiếm tỷ lệ cao nhất, tiếp sau đó là xí nghiệp 2, đây là 2 xí nghiệp chiếm tỷ lệ cao nhất về giá trị sản lượng trong Công ty, đem lại lợi nhuận cao và kinh doanh khá hiệu quả . Còn các xí nghiệp khác có cơ cấu lao động tương đối ổn định. 2.2.3.Cơ cấu sử dụng lao động thời vụ Bảng 2.2: Sử dụng lao động thời vụ qua các năm Đơn vị: người Chỉ tiêu/ Năm 2004 2005 2006 2007 2008 Tổng lao động 1253 1304 1415 1380 1365 Lao động biên chế 198 210 234 260 265 Lao động thời vụ 1055 1094 1181 1120 1100 Tỷ lệ lao động biên chế(%) 15.80 16.10 16.54 18.84 19.41 Tỷ lệ lao động thời vụ(%) 84.20 83.9 83.46 81.16 80.59 (Nguồn: phòng tổng hợp) Lao động thời vụ chủ yếu là lực lượng lao động trực tiếp của Công ty. Còn lao động biên chế bao gồm lực lượng lao động gián tiếp và dịch vụ. Theo bảng 2.2 ta thấy: lao động thời vụ chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng lao động và cao hơn rất nhiều so với lao động biên chế. Do tính chất của sản phẩm là các công trình, vật kiến trúc; mang tính chất cố định; các điều kiện khác phải di chuyển theo nên Công ty phải thuê một lượng lao động thời vụ khá lớn, mang tính chất ngắn hạn, mùa vụ.Vì thế thời gian làm việc bình quân của một lao động thời vụ trong một năm thì nhỏ hơn rất nhiều so với thời gian làm việc bình quân của một lao động biên chế trong một năm. Cơ cấu lao động biên chế có xu hướng tăng, cơ cấu lao động thời vụ có xu hướng giảm không đáng kể. Nhìn chung lượng lao động thời vụ và lao động biên chế qua các năm 2004, năm 2005,năm2006 tăng tương ứng với mức tăng của tổng lao động trong Công ty. Riêng năm 2007 và năm 2008 thì tổng lao động giảm, lao động thời vụ giảm nhưng lao động biên chế lại tăng. Hầu hết lao động thời vụ là lao động phổ thông, lao động giản đơn có trình độ lao động thấp nên việc sử dụng nếu không có kế hoạch và quản lý hợp lý sẽ dẫn đến làm giảm năng suất lao động. Thực tế cho thấy những năm mà lao động thời vụ của Công ty tăng như năm 2004, 2005 và năm 2006 thì năng suất lại thấp hơn năm 2007, năm 2008 có số lao động giảm. Đây chính là vấn đề cần tranh luận và đáng quan tâm trong việc sử dụng lực lượng lao động thời vụ của Công ty.Và Công ty cần phải chú trọng và cân nhắc hơn nữa khi sử dung lực lượng này. 2.2.4. Công tác thù lao lao động *Công tác trả lươngcủa Công ty Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty để xác định quĩ lương tương ứng trả cho người lao động. Quĩ lương theo đơn giá tiền lương được tính bằng doanh thu của Công ty nhân với đơn giá tiền lương được giao cho doanh thu. Công ty sử dụng quĩ tiền lương để trả trực tiếp cho người lao động theo lương khoán, lương sản phẩm và lương thời gian(quĩ tiền lương ít nhất bằng 76% tổng quĩ lương). Quĩ khen thưởng được trả cho những người lao động có năng suất, chất lượng cao, có thành tích cao trong công tác và quỹ khen thưởng này không quá 10% tổng quỹ lương. Quỹ khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi( không vượt quá 10% tổng quỹ lương). Và quỹ dự phòng cho năm sau không quá 12%. Công ty quy định chế độ trả lương gắn với kết quả cuối cùng của người lao động của từng bộ phận như sau: + Đối với lao động được trả công theo thời gian cho Bộ mát gián tiếp của Công ty bao gồm các viên chức quản lý, cán bộ nhân viên chuyên môn nghiệp vụ ở văn phòng Công ty, văn phòng các xí nghiệp, thủ kho, bảo vệ,.. Công ty căn cứ vào hệ số cấp bậc để trả lương cho người lao động. + Đối với các dạng lao động gián tiếp khác và lao động trực tiếp Công ty chọn cách trả lương căn cứ vào công việc được giao gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm mà công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và số ngày công thực tế chứ không phụ thuộc vào hệ số mức lương theo quy định của Chính phủ. Công ty xây dựng bảng chấm điểm cho các chức danh công việc, theo cấp trình độ, và xác định hệ số mức lương thể hiện mức độ hoàn thành công việc của từng người. + Ngoài ra Công ty còn trả lương theo hình theo hình thức trả lương khoán sản phẩm. Hình thức này được áp dụng trả cho những người lao động trực tiếp sản xuất trên công trường. Đối với việc khoán sản phẩm trực tiếp cho từng cá nhân thì tiền lương khoán được hưởng của từng người lao động được tính bằng đơn giá lương theo sản phẩm ( căn cứ vào đơn giá chung hoặc đơn giá theo thỏa thuận) nhân với khối lượng sản phẩm hoàn thành rồi nhân với hệ số chất lượng sản phẩm hoàn thành đó. Bảng 2.3: Thù lao tài chính của người lao động trong Công ty Đơn vị: 1000 đồng Chỉ tiêu/ Năm 2004 2005 2006 2007 2008 Thu nhập BQ (người/tháng) 1164 1245 1306 1378 1415 Lương BQ (người/tháng) 1136 1224 1288 1362 1398 Thưởng BQ (người/tháng) 28 21 18 16 17 (Nguồn: phòng tài vụ) Theo số liệu ở bảng 2.3 mức lương bình quân của 1 lao động tăng dần qua các năm. Lương bình quân được tính bằng tổng quỹ lương mà Công ty phải trả cho người lao động chia cho tổng số lao động của toàn Công ty( bao gồm cả lao động biên chế và lao động thời vụ). Còn mức lương của 1 lao động biên chế được trả như bảng 2.4( bảng tiền lương của Công ty năm 2008). So với các Công ty xây lắp khác thì mức lương của Công ty là cao hơn. Bảng 2.4: Bảng thanh toán tiền lương Tháng 12 năm 2008 Đơn vị tính: đồng STT Tên Chức vụ Mức lương/ 1 tháng 1 Nguyễn Phúc Thọ Chủ tịch Hội Đồng Quản TRị 8.000.000 2 Bùi Đình Ánh Tổng Giám Đốc 7.800.000 3 Nguyễn Văn Thắng Phó Tổng Giám Đốc 6.000.000 4 Phạm Anh Tuấn Phó Tổng Giám Đốc 6.000.000 5 Nguyễn thị Vân Chung Kế toán trưởng 6.000.000 6 Nguyễn Anh Tuấn Trưởng phòng kinh tế thị trường 5.800.000 7 Bùi Văn Huy Trưởng phòng kỹ thuật 5.800.000 8 Nguyễn Xuân Chung Trưởng phòng tổng hợp 4.000.000 9 Lê Qui Đức Kỹ sư 3.800.000 10 Lã Viết Minh Kỹ sư 3.200.000 11 Nguyễn Hồng Diệp Kỹ sư 3.500.000 12 Nguyễn Văn Quyền Y tế 2.800.000 13 Phạm Xuân Quỳnh Kỹ thuật 2.800.000 14 Lê Thị Hoa Kế toán 3.200.000 15 Phạm Thị Chiêu Kế toán 3.500.000 16 Nguyễn Văn Nho Bảo vệ 2.500.000 (Nguồn: phòng tài vụ) *Chế độ thưởng, phạt Trong những năm qua Công ty luôn quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần cho công nhân viên. Công ty luôn có các hình thức khuyến khích người lao động phát huy tính sáng tạo trong công việc thông qua các hình thức khen , thưởng bằng cả hiện vật và tinh thần. ngoài ra Công ty còn tổ chức các phong trào thi đua lao đông giỏi, phong trào lao động sáng tạo, phát huy sáng kiến, Công ty thường xuyên phát động tuyên truyền cổ động và tuyên dương những tấm gương tiêu biểu, khuyến khích động viên họ luôn có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc. Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh, vào năng lực, chất lượng và hiệu quả kinh tế mang lại, Công ty duyệt thưởng cho các cán bộ nhân viên như: thưởng với người lao động có năng xuất cao, người có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa dây truyền sản xuất từ quỹ khen thưởng hoặc lợi nhuận chưa phân phối của Công ty. Theo số liệu ở bảng 2.3 và đồ thị 3 ta thấy: người lao động được thưởng trung binh hàng tháng khoảng 19 nghìn đồng/ tháng tức là tương đương với mức thưởng khoảng 230 nghìn đồng / năm. Điều này cho thấy mức thưởng này là quá ít ỏi và hầu như không tạo thêm động lực cho người lao động. Chính vì thế đã gây áp lực không nhỏ tới tinh thần làm việc của người lao động; và ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sử dụng lao động. Do vậy công ty cần có những chính sách , biện pháp thích hợp để tạo động lực cho người lao động luôn có tinh thần cống hiến cho sqj phát triển của Công ty. Công ty còn có các chương trình bảo hiểm y tế như: trợ cấp ốm đau và tai nạn theo Luật lao động quy định, chương trình bảo vệ sức khỏe, các loại dich vụ, các chương trình trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm cho những lao động làm những việc nguy hiểm, và các trợ cấp khác. Hàng năm Công ty còn tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi tham quan nghỉ mát, quan tâm chia sẻ với từng cá nhân trong Công ty đẻ giảm căng thẳng do làm việc quá nhiều Bên cạnh công tác khen thưởng, Công ty cũng chú trọng đến công tác phạt, kỷ luật đối với các đơn vị, cá nhân vi phạm hợp đồng lao động, Luật lao động, vi phậm quy chế của Công ty đề ra, những cá nhân không có tinh thần trách nhiệm tập thể hoặc vì lợi ích tư lợi cá nhânĐối với các trường hợp vi phạm này Công ty đã có các hình thức kỷ luật nghiêm khắc. Ngoài ra Công ty cũng đề ra các nội quy, đó là: người lao động phải tuân thủ mọi nội quy, quy chế của Công ty; không đưa người ngoài vào Công ty một cách tự do; không tiếp lộ bí mật kinh doanh của Công ty; và đặc biệt nghiêm cấm mọi hành vi gian lận, hành vi cờ bạc uống rượu, tự ý bỏ giờ trong giờ làm việc Đối với những lao động vi phạm kỷ luật lao động nhưng chưa đến mức gây hậu quả nghiêm trọng như: vi phạm thời gian lao động, vi phạm kỷ luật nếp sống văn minh cần phải nhắc nhở người lao động nghiêm chỉnh thực hiện thao đúng quy định đề ra. Nếu người lao động gây hậu quả nghiêm trọng ảnh hưởng đến tài sản, cơ sở vật chất trong Công ty thì người lao động phải có trách nhiêm bồi thường cho Công ty tùy thuộc vào mức độ thiệt hại mà người lao động gây ra. Đối với những lao động có hành vi chộm cắp tài sản , tham ô tham nhũng hoặc có hành vi gây thiệt hại nghiêm trọng đến tài sản và lợi ích của Công ty thì phải buộc thôi việc. Nhìn chung Công ty luôn nghiêm chỉnh thực hiện chế độ thưởng phạt một cách hợp lý, công bằng theo đúng quy chế lao động. Một mặt vừa tạo động lực làm việc cho người lao động, tạo cho họ luôn gắn bó với Công ty; mặt khác làm tăng hiệu quả sử dụng lao động. Tuy nhiên quỹ tiền thưởng cho người lao động còn quá ít. *Chính sách tạo cơ hội thăng tiến, thuyên chuyển Việc thuyên chuyển, thăng tiến khi người cấp trên nghỉ việc hoặc về hưu để lên chức vụ cao hơn hoặc còn trống. Việc thăng tiến được cấp cao quyết định. Muốn được thăng chức yêu cầu người lao động phải có nhiều thanh tích xuất sắc trong công việc, đóng góp đáng kể vào thành tích chung của Công ty. Hoặc là những người có thâm niên công tác lâu năm. Những lao động có đủ tiêu chuẩn, điều kiên vị trí công tác phù hợp có thành tích xuất sắc trong việc thực hiện nhiệm vụ thì được thăng tiến, và nâng bấc lương theo quy định. Công ty luôn có những chính sách hợp lý, thông thoáng phù hợp, tạo điều kiện thuận lợi trong cơ hội thăng tiến. Để từ đó, người lao động luôn cố gắng phấn đấu để có thể đạt được mục tiêu theo đúng năng lực của mình. Hàng năm Công ty đã tổ chức kiểm tra, giám sát đánh giá kết quả thành tích của những cá nhân có thành tich xuất sắc và đạt tiêu chuẩn để xét nâng chức vụ. Công ty có những chính sách cho việc thuyên chuyển lao động. Những lao động được giao nhiệm vụ mới mà nhiệm vụ đó không phù hợp với ngành nghề đang thực hiện thì phải chuyển lao động sang ngành khác tương đương phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ được giao của người lao động. Đối với người lao động thực hiện những công việc độc hại lâu năm phải được thuyên chuyển sang những công việc có tính chất tốt hơn đẻ đảm bảo sức khỏe cho người lao động. 2.2.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ngày nay, khi môi trường kinh doanh ngày càng biến động không ngừng thì những tri thức mới, công nghệ máy móc thiết bị mới hiện đại hơn ra đời. Hơn nữa đối thủ cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Để tiếp cận với tri thức và công nghệ mới, để tạo được lợi thế cạnh tranh; Công ty đã nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, năng cao hiệu quả sủ dụng lao động, chất lượng lao động bằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bằng cách tuyển lao động mới đủ trình độ đáp ứng yêu cầu của Công ty và sa thải những lao động không còn đáp ứng được những yêu cầu của công việc đối với những nhân viên làm ở lĩnh vực kinh doanh, thiết kế, trong lĩnh vực dịch vụ. Đối với những lao động như cán bộ cấp cao và công nhân lành nghề thì Công ty tiến hành theo cách đào tạo phát triển. Công ty còn có những biện pháp kiểm soát đánh giá thường xuyên trình độ, năng lực của lao động, ý thức trách nhiệm của người lao động đối với công việc. Thực tế Công ty đã mở một số lớp hàm thụ tri thức mới với hình thức mời chuyên gia về giảng dạy tại Công ty trong một thời gian ngắn vào buổi tối cho cán bộ cấp cao. Đối với lao động gián tiếp công tác đào tạo phát triển tại Công ty được thực hiện chủ yếu dưới hình thức là Công ty cử cán bộ đi học lớp cao cấp chính trị, cử cán bộ đi học và tập huấn về công tác kỹ thuật, cử công nhân kỹ thuật đi học thêm về sử dụng các máy móc kỹ thuật hiện đại Những đôi tượng này thường không được tài trợ kinh phí học tập, nếu có được tài trợ thì chỉ được nhận một phần học phí của chương trình đào tạo phát triển, và được phép vắng mặt tại Công ty nhiều hơn nhưng vẫn phải hoàn thành công việc hàng ngày ở Công ty. Đối với lao động trực tiếp thì Công ty mở các lớp nâng cao tay nghề cho người lao động. Bên cạnh đó, để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả hơn, Công ty đã có công tác kiểm soát đánh giá nguồn nhân lực. Công việc đánh giá này đã làm rõ năng lực, kết quả công tác phẩm chất đạo đức làm căn cứ cho việc bố trí , sử dụng, bổ nhiệm, đề bạt, đào tạo , bồi dưỡng, và thực hiện chính sách đôi với nhân sự trong Công ty. Công việc đánh giá này được tổ chức hàng năm, vì thế Công ty cần phải giám sát, lưu trữ các kết quả, các thông tin đầy đủ về nguồn nhân lực để có kết quả đánh giá chính xác hơn. 2.2.6. C«ng t¸c an toµn vµ b¶o hé lao ®éng S¬ ®å 2: Quy tr×nh kiÓm so¸t an toµn lao ®éng t¹i C«ng ty ThiÕt kÕ biÖn ph¸p kiÓm tra an toµn lao ®éng Thµnh lËp ban chØ huy ban an toµn dù ¸n Thùc hiÖn kiÓm tra nghiÖm thu KiÓm tra, h­íng dÉn NL§ thùc hiÖn ATL§ KiÓm tra chÊt l­îng d©y an toµn X©y dùng l¾p ®Æt c¸c thiÕt bÞ b¶o vÖ Kh¸m søc kháe cho ng­êi lao ®éng HuÊn luyÖn kü thuËt ATL§ cho ng­êi L§ Mua s¾m trang thiÕt bÞ b¶o hé lao ®éng Thñ tôc kiÓm ®Þnh xin cÊp giÊy phÐp c¸c m¸y, thiÕt bÞ, vËt t­ (Nguån: phßng tæng hîp) Do ®Æc ®iÓm ngµnh nghÒ s¶n xuÊt kinh doanh cña C«ng ty ®ßi hái tÝnh cÊp thiÕt cña an toµn vµ b¶o vÖ lao ®éng. V× vËy C«ng ty th­êng xuyªn phèi hîp víi c¸c c¬ quan tæ chøc y tÕ xem xÐt c¸c yÕu tè cã h¹i trong m«i tr­êng lao ®éng ®Ó theo dâi t×nh h×nh bÖnh tËt cña ng­êi lao ®éng; ®Ò xuÊt víi ng­êi sö dông lao ®éng vÒ c¸c biÖn ph¸p ch¨m sãc søc kháe cña ng­êi lao ®éng. H»ng n¨m C«ng ty cã tæ chøc h­íng dÉn cho ng­êi lao ®éng häc tËp vµ mäi néi quy an toµn vµ vÒ sinh lao ®éng. Tất cả các nhân viên của Công ty trước khi tham gia vào công việc đều được huấn luyện về an toàn và bảo hộ lao động. Tất cả các nội quy, qui trình, quy phạm an toàn và bảo hộ lao động được Công ty xây dựng trên cơ sở phân tích các yếu tố điều kiện lao động để tìm ra các biện pháp cải thiện điều kiện làm việc và ngăn ngừa tai nạn lao động. C«ng t¸c an toµn vµ vÖ sinh lao ®éng ®­îc C«ng ty tiÕn hµnh nh­ trong s¬ ®å 3. Nh×n chung ®iÒu kiÖn lao ®éng t¹i c¸c n¬i s¶n xuÊt trùc tiÕp cña C«ng ty cßn nÆng nhäc, g©y ®éc h¹i nguy hiÓm cho ng­êi lao ®éng do th­êng xuyªn lµm viÖc ngoµi trêi, trªn cao, thËm trÝ ë trong hÇm s©u, Do vËy