Đề tài Nâng cao khả năng cạnh tranh ở công ty cổ phần Thăng Long

i hỏi mức đọ sang trọng cao , người tiêu dùng chủ yếu dùng rượu ngoại , những loạI rượu có giá trị cao . Do nhu cầu đòi hỏi của người dân ngày càng cao với sản phẩm rượu vang . Vì vậy việc đuưa ra những sản phẩm mới là cần thiết là cơ hội tốt đẻ công ty cổ phần Thăng Long thích ứng tốt hơnn với môI trường kinh doanh và đáp ứng phân đoạn thị trường cao hơn . Sự gia tăng các cơ sở Sản xuất nước giảI khát có ảnh hưởng lớn đối với công ty . Hiện trong nước có 198 cơ sở Sản xuất nước giảI khát với công suất thiết kế 1.008 triệu lit và 19 cơ sở Sản xuất chuẩn bị được mở với công suất thiết kế 63 triệu lít . Sản phẩm thay thé là nguy cơ lớn , chủ yếu là bia . Việc định ra các phân đoạn khách hàng là đIều cần thiêt để phát triển , tạo một cơ cấu cạnh tranh ổn định . Quyền lực của người cung ứng : người cung ứng những nguyên liệu đầu vào của công ty có thể khẳng định quyền lực của mình bằng cách dde doạ tăng giá , giảm chất lượng hàng hoá đã mua . Người cung ứng có thế lực sẽ chèn ép lợi nhuận , làm tăng mức giá thành của công ty . Các vùng nguyên liệu chưa có vùng chuyên canh cây ăn quả tập trung , giá bán sản phẩm cao .Công ty cổ phần Thăng Long phảI mua nguyên liệu từ vùng lạng sơn đến các tỉnh phía nam gây khó khăn cho công tác vận chuyển . chi phí vận chuyển cao . Tuy nguồn hoa quả ở nước ta khá phong phú đa dạng nhưng lạI phát triển phân tán , do vậy việc tạo một kênh phân phối hoa quả cho phát triển các vùng hoa quả tới công ty là cần thiế. Việc cung ứng chủ yếu qua các trung gian phân phối . Để cân lượng tráI cây cung cấp , Bộ Nông Nghiệp và Phát triển nông thôn đã quy hoạch 26 vùng cây ăn quả tập trung với sản lượng dư kiến 3.2 triệu tấn quả một năm . Quyền lực của khách hàng : Bất kỳ một doanh nghiệp Sản xuất công nghiệp nào đều phục vụ cho nhóm khách hàng nhất định . Quyền lực của khách hàng thể hiện ở khối lượng mua . khách hàng tranh đua với doanh nghiệp bằng cách ép giá , mặc cả chất lượng tốt hơn , được phục vụ nhiều hơn , còn làm cho đối thủ cạnh tranh chống lạI nhau . Công ty cổ phần Thăng Long có khách hàng chính là nhà đầu tư , đạI lý và các cơ sở nhỏ lẻ khác . Công ty không trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng mà thông một số trung gian để phân phối . Nhà đầu tư là nhà bao tiêu một khối lượng lớn sản phẩm của công ty thường chiếm 60- 70% doanh thu . Nhà đầu tư cung cấp tín dụng thương mạI cho công ty tưc là nhà đầu tư ứng trước tiền hàng bù lạI sẽ được ưu đẫi về giá . Đây là lực lượng có quyền lực nhất có mối liên hệ chặt chẽ với công ty . Hàng ăm công ty có khoảng 10 nhà đầu tư chủ yếu vào tháng mùa vụ cung cáp khoảng 40 tỷ tiền hàng để trang trảI và làm vốn lưu động cho công ty tong thời gian ngắn . Do vậy công ty phảI chú ý đặc biệt chăm sóc hai lực luợng này . Các dạI lý của công ty chủ yếu là các công ty thương mạI lực lượng này có ảnh hưởng đáng kể đến chính sách giá , đồi hỏi giá bán thấp để chia sẻ lợi nhuận của công ty . Với sản phẩm ruợu vang Sản xuất theo đúng tiêu chuẩn và ít có sự khác biệt chính đặc đIểm này tạo sự không trung thành của khách hàng , họ có thể dễ dàng tìm thấy sản phẩm thay thế khác ., nhà cung cấp sản phẩm khác . Tuy có cơ cấu sản phẩm đa dạng nhưng những sản phẩm mới ngoàI sản phẩm truyền thống lạI ít có sự biết đến nên sản lượngtiêu thụ không mạnh . Do vậy việc đa dạng hoá sản phẩm ít có hiệu quả . Khách hàng cửa công ty chủ yếu là các công ty thương mạI nên có rất đầy đủ về thông tin về nhu cầu giá cả trên thị trường , thậm chí cả giá thành sản phẩm . Với thông tin đầy đủ khách hàng sẽ có thể đảm bảo rằng mình sẽ nhận được mức giá dễ chụi nhất so với khách hàng khác . Tóm lạI ,sự ảnh hưởng của nam lực lượng trên hình thành sự cạnh tranh trong ngành . Trong năm lực lượmg , sản phẩm thay thế đang nổi lên khá mạnh làm thị phần của công ty giảm sút , hai lực lượng cạnh tranh đối thủ hiện tạI , khách hàng có ảnh hưởng lớn , có mối quan hệ khá ràng buộc , tạo áp lực với công ty . Qua đố cho thấy , môI trường cạnh tranh trong thị trường rượu vang là khá gay gắt . Với chiến dịch Marketing của những đối thủ như vang Đà Lạt đax bước đầu xâm chiếm thị trường Hà Nội và được thị trường chấp nhận . 2.2. Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần Thăng Long Trong cơ chế thị trường , bất kỳ một doanh nghiệp nào đều chụi tác động của quy luật cạnh tranh , để dành thắng lợi doanh nghiệp phảI đưa ra nhữnh biện pháp hơn đối thủ cạnh tranh chỉ có như vậy doanh nghiệp mới có chỗ đứng trên thị trường . Để có khả năng cạnh tranh tốt uộc các doanh ngiệp phảI xây dựng cho mình lợi thế cạnh tranh . Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và được sử dụng cho cạnh tranh thì mới gội là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được hiểu như các đặc đIúm hay nhũng biến số của sản phẩm hay nhãn hiệu nhờ có chúng mà doanh nghiệp tạo ra được một số tính trội hơn đối với đối thủ cạnh tranh . Lợi thế được coi là bên ngoàI khi chúng dựa trên chiến lược phân biêt sản phẩm ,hình thành nên giá trị cho người mua hoặc giam chi phí sử dụng hoặc tăng khả năng sử dụng . Lợi thé này tạo cho doanh nghiệp quyền thị trường . Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí Sản xuất . Nó tạo nên giá trị cho người Sản xuất bằng cách tạo ra sản phẩm có giá thành thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh chủ yếu . Ngày nay quà trình cạnh tranh đang có khuynh hướng chuyển dần mục đích cạnh tranh từ phía cạnh tranh người tiêu dùng sang cạnh tranh với đối thủ . Thực chất của cạnh tranh là tạo ưu thế hơn so với đối thủ . thích ứng với cạnh tranh đòi hỏi phẩi có sự sáng tạo và khai thác lợi thế cạnh tranh . Sử dụng lợi thế cạnh tranh để thắng đối thủ đòi hỏi đáp ứng những yêu cầu nhất định .Mọt là xác định đúng đối thủ cạnh tranh ( phần này tôI đã trình bày tạI phần trên ). Hai là khi muốn tạo ra lợi tế cạnh tranh doanh nghiệp phảI lựa chọn vũ khí cạnh tranh cho phù hợp . có ba loạI vũ khí chủ yếu là : sản phẩm , giá cả , phân phối dịch vụ sau bán . Thông thướng sản phẩm được coi là vũ khí tối ưu nhất bởi vì nó tác động trực tiếp vào người tiêu dùng . Cùng với sản phẩm là dịch vụ sau bán . Cạnh tranh bằng giá được coi là biện pháp nghèo nàn nhất bởi vì nó tác động trực tiếp tới lợi nhụn của công ty . Nhưng ở việt Nam hiện nay , cạnh tranh bằng giá lạI là phương thức cạnh tranh chủ yếu được hầu hết các donh ngiệp sử dụng trong cạnh tranh , người tiêu dùng coi giá rẻ là một tiêu chuẩn quan trọng nhất để chọn mua hàng hoá . Do mức sống tăng lên xu hướng lựa chọn sản phẩm có chất lượng tốt sẽ dần thay thế cho mặt hàng kém chất lượng giá rẻ. Đối với công ty cổ phần Thăng Long coi chất lượng là định hướng chiến lược ,để khẳng định vị thế uy tín có được . Tạo hình ảnh vang Thăng Long chất lượng êm dụi đem dến sự hàI lòng cho khách hàng bằng chất lượng khá cao , giá cả phù hợp . Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty theo các tiêu thức sản phẩm giá cả , phân phối và dịch sau bán . Về sản phẩm của công ty : Chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của công ty . Đây là tàI sản vô hình cực kỳ quan trọng , nhân rõ đượn đIều này , công ty Sản xuất sản phẩm theo đúng tiêu chuẩn chất lượng . Cạnh tranh về sản phẩm chủ yếu qua các mặt sau:Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm : đây là vũ khí cạnh tranh mạnh nhất của công ty với nhiều hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9002 và vừa qua là tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001 . Được quản lý chặt chẽ từ khâu nguyên liệu đầu vào đến sản phẩm đầu ra , đảm bảo cho sản phẩm đúng tiêu chuẩn chất lượng . Nó thể hiện rõ công ty đang tạo lợi thế cạnh tranh thông qua nâng cao chất lượng , công ty tạo uy tín cho sản phẩm bằng chất lượng . Như vậy có thể khẳng định chất lượng là công cụ cạnh tranh mạnh hữu hiệu nhất , tạo những ợi thế hơn hẳn so với các đối thủ khác . Cạnh tranh về mẫu mã bao bì : mặt hàng ruợu vang đòi hỏi sự sang trọng trong bao gói mẫu mã cho nên cạnh tranh theo bao nì cũng là một yếu tố tạo sự khác biệt và lợi thế cho công ty . Công ty có một cơ cấu sản phẩm khá đa dạng vang nho chát ,vang vảI là những loạI vang mới Sản xuất và dduwa ra thị trường . Việc thiết kế bao bì cho phù hợp là đIều cần thiết . Về mặt này công ty còn nhiều hạn chế , tuy đã có nhãn mác bao bì riêng cho mỗi sản phẩm nhưng hoạ tiết còn đơn đIửu dễ gây nhầm lẫn giữa các sản phẩm . Bao bì làm bằng giấy dày bóng tạo độ sang trọng cho sản phẩm , nhưng vẫn chưa có được sự khác biệt so với đối thủ . Cạnh tranh về nhãn mác sản phẩm Đây là những yếu tố trực tiếp đánh vào trực giác lòng tin của người tiêu dùng , nó là mặt mạnh của công ty . Từ lâu người tiêu dùng đã biết đến sản phẩm của công ty với sản phẩm chủ kực là vang Thăng Long nhãn vàng , với uy tín lâu năm trong ngành rượu vang , công ty đã từng bước tạo dựng được một thương hiệu vang Thăng Long nổi tiếng trên thị trường làm cho người tiêu dùng yên tâm răng khi mua sản phẩm của công ty họ sẽ được yên tâm về chất lượng . Về giá cả sản phẩm : giá là công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sử dụng trong giai đoạn đầu khi công ty thâm nhập thị trường mới . Cạnh tranh bằng giá thường được thể hiện qua các biện pháp sau : Kinh doanh với chi phí thấp . Bán với mức giá hạ và mức giá thấp Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh . Nếu như chênh lệch về giá sản phẩm của công ty đối với đối thủ cạnh tranh lớn hon mức chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnh tranh thì công ty đem lạI lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn đối thủ . Vì lẽ đó sản phẩm của công ty có vị trí ngày càng cao . Việc đạt mức giá thấp phảI xem xét khả năng hạ giá . Đó chính là tính kinh tế theo quy mô , hả năng bán tốt với khối lượng lớn , khả năng tìa chính mạnh . Với hai đIều kiện đầu công ty cổ phần Thăng Long có thể đạt do quy mô lớn dẫn đầu về sản lượng lẫn doanh thu đó là lợi thế hơn so với đối thủ Khả năng cạnh tranh của công ty thể hiện qua cuộc khảo sát sau : Qua đố cho thấy sản phẩm của công ty phong phú hơn các công ty khác , giá cả phù hợp với với nhiều tầng lớp nhân dân có mưc sống trung bình . giá cả thường tạo cho khách hàng những phản ứng tức thời nhất là những nhóm khách hàng nhạy cẩm về giá . Giá chưa trở thành công cụ cạnh tranh mạnh của công ty bởi vì so với nhiều đối thủ cạnh tranh khác muức giá bán cho đạI lý còn kha cao mức lãI trên một đơn vị sản phẩm còn thấp trong khi nhiều đối thủ khác dành cho đạI lý mức lãI tối thiểu trên một đơn víp là 500 đồng Về phân phối , dịch vụ sau bán : Đối với công ty cổ phần Thăng Long , dịch vụ sau bán chủ yếu tạo đIều kiện thuận lợi nhất trong phương thưc thanh toán . Khả năng tạo những đIều kiện sau bán còn rất hạn chế . Tóm lạI tình hình cạnh tranh chung của công ty khá ổn định ,có một số lợi thế vượt hơn hẳn các đối thủ khác như chất lượng , uy tín nhãn mác sản phẩm đó là những lợi thế công ty phảI tích cực khai thác lợi thế này để tạo ra vũ khí cạnh tranh mạnh và hiệu quả . Còn một số mặt hạn chế như bao nì mẫu mã , dịch vụ sau bán nững yếu tố này được đánh giá trực tiếp qua trực quan và phản nhs khả năng phục vụ hết mình vì khách hàng . 3 . Phân tích thực trạng cạnh tranh của công ty thông qua một số công cụ cạnh tranh chủ yếu . 3.1. Cạnh tranh theo sản phẩm và cơ cấu sản phẩm . Một trong những biện pháp thúc đẩy tiêu thụ có hiệu quả đó chính là việc xây dựng được sản phẩm mới , tạo ra cơ cấu sản phẩm hợp lý phù hợp với nhu cầu thị trường . Các sản phẩm này nằm trong chính sách sản phẩm của công ty và kế hoạch kinh doanh . Chính sách xây dựng sản phẩm không đúng đắn sẽ dẫn tới việc đầu tư phất triển sai đích . Khi xây dựng chính sách sản phẩm phảI định hướng theo sự cạnh tranh trên thị trường . Một trong những yếu tố đó là chất lượng sản phẩm . Khi đời sống của nhân dân lên cao thì yêu cầu chất lượng ngày càng khắt khe hơn , yếu tố này được công ty coi là công cụ cạnh tranh mạnh và lấy làm mục tiêu chiến lược . Hơn nữa , với công ty chất lượng sản phẩm tạo nên uy tín . để nâng cao chất lượng sản phẩm trên cơ sở kết quả đIều tra nhu cầu thị hiếu , yêu cầu chất lượng đối với sản phẩm vang của công ty do phòng thị trường tiến hành . Công ty đã tiến hành mua sắm trang thiết bụi máy móc theo quy trình công nghệ Sản xuất và đạt được kết quả ban đầu : Đó là chứng nhỉ về hệ thôngs quản lý chất lượng theo tiêu nhuaanr quốc tế , vừa qua là tiêu chuẩn ISO 9001 . Tuy nhiên những nỗ lực này đem lạI cho sản phẩm những ưu đIúm vượt trội cả về nội dung lẫn hình thức maãu mã so với đối thủ , có một cơ cấu sản phẩm khá đa dạng phong ohú về củng loạI . Đa dạng hoá sản phẩm cũng là công cụ cạnh tranh mạnh của công ty . Việc đa dạng hoá sản phẩm có ưu đIúm lớn là tạo cho người tiêu dùng có nhiều cơ hội tiếp xúc lựa chọn sản phẩm của công ty , ddaps ứng nhu cầu đa dạng của họ , đồng thời giúp công ty hạn chế rủi ro tránh sự phụ thuộc quá lớn vào sản phẩm truyền thống , Theo phần phân tích tình hình tiêu thụ theo ,ặt hàng thì sản phẩm vang Thăng Long nhãn vàng chiếm trên 99%sản lượng bán ra . Với công ty đa dạng hoá sẽ tăng thêm chi phí song do đặc đIểm quy trình công nghệ nên có thể dùng những trang thiết bị hiện có để Sản xuất những loạI ruợu khác . Đa dạng hoá sẽ thu hút thêm khách hàng . Hiện nay cơ cấu sản phẩm vang Thăng Long như sau :vang Thăng Long nhãn vàng , vang tổng hợp 2 năm , vang tổng hợp 5 năm , vang nho , vang sơn tra , vang dứa , vang nổ , vang pháp đongc chai , nếp mới, vang vảI ,vang nho chát . Về chủng loạI công ty vượt trội đối thủ nhưng còn quá ít so với nhu cầu tiêu dùng sản phẩm rượu vang của người tiêu dùng . Cũng có mặt công ty chưa bằng đối thủ là chưa Sản xuất được loạI vang trắng , vang Habicus ,rượu nhẹ. Trong mỗi năm công ty đều đưa những sản phẩm mới ra thị trường như năm 2001 đuă vang nổ , vang pháp đóng chai , năm 2002 đưa vang vảI , vang nho chát . Trong thời gian tới công ty sẽ đầu tư Sản xuất vang hiện đạI từ dịch nho cô đặc , mở rộng mặt hàng rượu ngoai đóng chai , vang mơ. Có thể nói chất lượng sản phẩm và cơ cấu sản phẩm khá phong phú là một lợi thế cạnh tranh khá mạnh của công ty Về mẫu mã bao bì . Mỗi loạI sản phẩm trên đều có một mẫu mã bao bì riêng . Việc thay đổi mẫu mã kiểu dáng sẽ hình thành chủng loạI của sản phẩm đó. Kiểu dáng sản phẩm của công ty khá đơn điệu , công ty chỉ sử dụng một loại kiểu chai chung cho các loại sản phẩm , đó là loại chai trong suốt có dung tích 0.75 l, 0.65l, 0.5 lhình tròn . Trong năm công ty đã có đổi mới về kiểu dáng chai như chai có đáy hình vuông , chai có đáy hình tròn dưới đáy lồi lên tạo kiểu dáng sang trọng cho loại rượu . Sự thay đổi kiểu dáng này là quá ít so với đối thủ nhưng đây cũng là nỗ lực của công ty trong việc tạo phong cách mới , kiểu dáng mới cho rượu vang công ty .Hình thức mẫu mã đẹp sẽ làm tăng giá trị cho sản phẩm , nó mang tính chất sang trọng rất phù hợp với sản phẩm cao cấp . Nhãn mác bao bì cũng cũng là yếu tố quan trọng đó là biểu tượng của công ty về sản phẩm , và có sự phân biệt rõ rànggiữa các sản phẩm cùng loại và sản phẩm khác của công ty sản xuất . Bao bì nhãn mác của công ty được đánh giá thua xa so với đối thủ cạnh tranh dễ gây nhầm lãn đặc biệt là các loại vang 2 năm , vang 5 năm vang nho chát vang vải sự khác nhau chủ yếu là màu nền của nhãn mác . Vì vậy việc cải tiến nhãn mác là cần thiết . Rượu vang tiêu thụ mạnh vào những dịp lễ tết , hội nghị mùa cưới . Việc đổi mới hình thức sản phẩm sẽ lôi cuốn khách hàng , tạo ra phong cách mới cho sản phẩm . Vì vậy việc xây dựng chính sách sản phẩm sẽ góp phần tích cực hơn trong việc bán hàng tiêu thụ sản phẩm , có điều kiện xúc tiến công tác thị trường và ưu thế hơn với đối thủ . Tóm lại khả năng cạnh tranh về sản phẩm của công ty chủ yếu tập trung vào chất lượng sản phẩm . Về hình thức mẫu mã là hạn chế của sản phẩm không tạo đựoc kích thích mua so với sản phẩm cùng loại của đối thủ. 3.2. Cạnh tranh về giá và phương thức thanh toán. Giá cả là công cụ cạnh tranh tác động trực tiếp đến lợi ích của khách hàng đồng thời cũng là nhân tố tạo nên doanh thu cho công ty . Sự hình thành giá trên cơ sở cầu tiêu dùng sản phẩm gắn với phân đoạn thị trường nhất định do vây phải gắn với sự phân biệt giá . Giá cả phải bảo đảm bù đắp chi phí kinh doanh đồng thời phải có lai . Công ty đang áp dụng chính sách phân biệt giá với từng khách hàng , từng thời điểm mua , từng thị trường . Chính sách này được hầu hết các công ty áp dụng khguyến khích tạo lập mối quan hệ tốt với khách hàng , mua với khối lượng lớn vào từng thời điểm . Vì đặc điểm sản phẩm rượu vang THĂNG lONG Có Tính thời vụ rất cao nó ảnh hưởng tới giá cả của sản phẩm . Giá cả sản phẩm chưa trở thành công cụ cạnh tranh mạnh của công ty . giá cả sản phẩm không phải là truyền thống tương đối ổn định còn giá cả của sản phẩm truyền thống ( vang THĂNG lONG nhãn vàng ) không ổn định . Việc thay đổi giá gây ra những phản ứng tức thời từ phía trung gian phân phối sản phẩm . Tại thời điểm mua kkhong phải là mùa vụ , giá bán sản phẩm truyền thống là thấp nhất và khuyến mại khi khách hàg đạt định mức bán hàng của công ty , khách hàng sẽ được hưỏng 1% trên giá trị tăng thêm của lô hàng . Tại thời điểm giao thời giá bán sản phẩm được nâng lên khách hàng chỉ được hưởng chiết khấu trên sản phẩm mới và thanh toán ngay . Thời điểm mùa vụ có nhà đầu tư , với chính sách không tranh khách với nhà đầu tư , giá bán sản phẩm của công ty là thống nhất và cao hơn giá bán lại của nhà đầu tư làm cho các đại lý không lấy hàng của công ty mà lấy hàng của nhà đầu tư để hưởng chênh lệch giá . sản lượng bán cho nhà đầu tư tăng lên công ty càng chụi áp lực mạnh hơn từ nhà đầu tư . Công ty thường tăng giá đọt ngột tạo ấn tượng không tốt đối với khách hàng nhất là khách hàng ngoại tỉnh . Qua bảng khảo sát đối thủ cạnh tranh giá cả sản phẩm của công ty thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhưng các công ty khác để mức chiết khấu cao hơn rất nhiều so với sản phẩm của công ty . Vì vậy công ty cần phải bảo đảm chính sách giá thống nhất và linh hoạy làm cho khách hàng thấy rằng họ thõa mãn với mức giá công ty đưa ra và có thể so sánh với đối thu khác , các chính sách khác công ty giành cho khách hàng của mình . Về phương thức thanh toán : về mặt này công ty đạt khá . Đối với trường hợp khách hàng lấy hàng có hợp đồng đại lý với công ty thì chỉ phải trả ngay 50% giá trị lô hàng , còn 50% giá trị lô hàng được thanh toán gối đầu cho đợt lấy hàng đợt sau . trường hợp khách hàng không có hợp đồng đại lý thì khách hàng phải trả tiền ngay khi nhận hàng . Với phương thức thanh toán náy công ty đang bị một ssố đại lý chiếm dụng vốn với thời gian khá dài ảnh hưởng tới hoạt đọng sản xuất kinh doanh . Để đảm bảo cho việc bán hàng không bị nợ đọng tiền vốn quá dài công ty nên quy định thêm 50% giá trị lo hàng còn lại phải thanh toán sau một thời hạn nhất định dù có lấy hàng hay không lấy hàng . Tóm lại việc cạnh tranh theo công cụ giá và phương thức thanh toán của công ty chưa nổi bật , chưa tạo ấn tượng cho người tiêu dùng và sử dụng nó như một công cụ cạnh tranh mạnh . trong thời gian tới công ty cần xây dựng một chính sách giá cả thống nhất và linh hoạt trên cơ sở đạc điểm và tính chất của sản phẩm và điều tra thị trường về chính sách giá , khuyến mãi mua hàng của đối thủ cạnh tranh . Phong thị trường cần kết hợp với một số phòng chức năng khác đề xuất chính sách giá , khuyến mại và các hoạt đọng hỗ trợ . Hoạy động khuyến mại chủ yếu của công ty chủ yếu là giảm giá mua hàng , được tiến hành hạn chế . các hoạt động hỗ trợ khác chủ yếu là vận chuyển hỗ trợ quảng cáo cung cấp tờ gấp tờ giây …áp dụng cho từng gia đoạn . 3.3. cạnh tranh về hệ thống phân phối và bán hàng . Tốc độ tiêu thụ không chỉ phụ thuộc vào quan hệ cung cầu mà còn phụ thuộc râtds lớn váo việc tổ chức hệ thống phân phối , nó có ý nghĩa quan trọng đối với công ty . tạo ra dòng hàng hóa chảy từ công ty tới người tiêu dùng và dòng tiền về tới công ty tạo nên doanh thu cho công ty . Vì vậy mỗi công ty phải tự tổ chức cho mình mạng lưới kênh phân phối riêng . Việc toỏ chức kênh phân phối tùy thuọc vào đặc điểm của sản phẩm , chính sách , kế hoạch tiêu thụ sản phẩm . Do vậy thiết kế hệ thống kênh phân phối phải đảm bảo làm sao càng tạo sự sẵn có với sản phẩm công ty càng tốt. Hiện tại hệ thống kênh phân phối của công ty như sau :hệ hê Công ty Của hàng KDTH Cửa hàng GTSP Nhà nhập khẩu Nhà đầu tư Đại lý Người bán lẻ Ngưòi tiêu dùng Hệ thống kênh phân phối của công ty được tổ chức như trên là khá tốt có khả năng tạo ra độ bao phủ thị trưòng cao . Tuy nhiên đó chỉ là hệ thống kênh theo phương diện lý thuyết . Trên thực tế các kênh này cần có sự điều chỉnh . trong các kênh quan trọng nhất là kênh thứ nhất và thứ hai , với lượng bán hàng hóa qua hai kênh này chiếm một tỷ trọng lớn và nguồn chính tạo nên doanh thu của công ty . Kenh phân phối thứ tư là kênh mới xuất hiện , là kênh quan trọng để công ty mở rông thị trường ra xuất khẩu … trong tương lai kênh này cần có sự chú trọng đầu tư cho công tác xúc tiến bán hàng , tăng cường quảng bá thương hiệu , nâng ca sức cạnh tranh cho các sản phẩm trên thị trường xuấ khẩu khi thời gian hội nhập đang tới gần . Các thàn phần chủ yếu của kênh đó là nhàg đầu tư , đại lý người bán lẻ . nhà đầu tư là người phân phối lớn sản phẩm của công ty hàng năm bao tiêu một khối lượng lớn sản phẩm của công ty từ 60- 70 %trong tổng khối lượng sản phẩm bán ra . Giúp công ty mở rông thị trường ra các vùng thị trường công ty chưa khai thác đến . Đại lý cũng là một trung gian quan trọng háng năm tiêu thụ một khối lượng sản phẩm khá lớn . Điều này thể hiện qua bảng sau : Khách hàng Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 SL % SL % SL % Nhà đầu tư 4665182 65.14 4971995 68.25 5125160 68.49 Đại lý 189857 2.65 183779 2.52 176850 2.36 Khác 2307278 32.21 2129200 29.23 2181105 29.15 Tổng 7612317 7284974 7463115 Qua bảng trên cho thấy số lượng bán qua nhà đầu tư chiếm phần lớn trong sản lượng bán năm 2000 chiếm 68.25% năm 2001 chiếm 68.49% và năm 2002 là 68.49% tỷ trọng này có xu hướng tăng trong những năm vừa qua . Thể hiện sự phụ thuộc vào nhà đầu tư theo kenh phân phối náy nhà đầu tư bao tiêu sản phẩm của công ty và công ty không có mối liên hệ tiếp với trung gian của kênh vì vậy hoạt động Marketing của công ty không có hiệu quả . Số lưọng tiêu thụ đại lý chiếm một tỷ trọng nhỏ là 2.65% năm 2000, 2.52% năm 2001 và năm 2002 là 2.36% ta thấy tỷ trọng có xu hướng giảm , do chính sách giá của công ty với nhà đầu tư . Giá bán sản phẩm cho đại lý của công ty cồn cao hơn giá bán lại của nhà đầu tư . Vì vậy các đại lý không lấy trực tiếp từ công ty mà lấy thông qua các nhà đầu tư đẫn đên việc phân phối sản phẩm ở kênh chiếm một tỷ trọng nhỏ . Kênh 1,2,3, là những kênh phân phối trong tị trường nội địa do các khách hàng phân phối trong cả nước thực tế chỉ phân phối ở miền bắc còn thị trường miền trung và miền nam còn hạn chế . Kênh 1,2 là kênh quan trọng nhất và công ty cũng khó kiểm soát nhất . sự gắn kết với nhà đầu tư là khá chặt chẽ do hợp đồng bao tiêu sản phẩm , với đại lý sự gắn kết này còn mang tính thụ động , xử lý tình huống chưa có sự chủ động trong việc đề xuất thị trường , làm mất sự liên hệ trực tiếp với người tiêu dùng . Hiện nay Công ty đang nghiên cứu ttỏ chưc phương án mở thêm một kênh phân phối nữa để thâm nhập thị trường miền nam như một số công ty thương mại đã làm ở thị trường này . Công ty -- trung tâm phân phối ---đại lý ---bán lẻ ----người tiêu dùng . Như vậy sự hoạt động của kênh phân phối đối với công ty có nhiều hạn chế để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty . Dẫn đến công tác thị trường kếm hiệu quả . Công ty cần tăng cường các hoạt động kiểm soát và quản trị kênh phân phối để bảo đảm cho sản phẩm của công ty đến với người tiêu dùng thuận lợi nhất . Tạo sự liên hệ tốt với thị trường trên cơ sở biết thị hiếu để tạo ra sản phẩm có chất lượng cao giá cả phù hợp cung cấp đúng thời điểm. Kiểu dáng sản phẩm của công ty khá đơn điệu , công ty chỉ sử dụng một loại kiểu chai chung cho các loại sản phẩm , đó là loại chai trong suốt có dung tích 0.75 l, 0.65l, 0.5 lhình tròn . Trong năm công ty đã có đổi mới về kiểu dáng chai như chai có đáy hình vuông , chai có đáy hình tròn dưới đáy lồi lên tạo kiểu dáng sang trọng cho loại rượu . Sự thay đổi kiểu dáng này là quá ít so với đối thủ nhưng đây cũng là nỗ lực của công ty trong việc tạo phong cách mới , kiểu dáng mới cho rượu vang công ty .Hình thức mẫu mã đẹp sẽ làm tăng giá trị cho sản phẩm , nó mang tính chất sang trọng rất phù hợp với sản phẩm cao cấp . Nhãn mác bao bì cũng cũng là yếu tố quan trọng đó là biểu tượng của công ty về sản phẩm , và có sự phân biệt rõ rànggiữa các sản phẩm cùng loại và sản phẩm khác của công ty sản xuất . Bao bì nhãn mác của công ty được đánh giá thua xa so với đối thủ cạnh tranh dễ gây nhầm lãn đặc biệt là các loại vang 2 năm , vang 5 năm vang nho chát vang vải sự khác nhau chủ yếu là màu nền của nhãn mác . Vì vậy việc cải tiến nhãn mác là cần thiết . Rượu vang tiêu thụ mạnh vào những dịp lễ tết , hội nghị mùa cưới . Việc đổi mới hình thức sản phẩm sẽ lôi cuốn khách hàng , tạo ra phong cách mới cho sản phẩm . Vì vậy việc xây dựng chính sách sản phẩm sẽ góp phần tích cực hơn trong việc bán hàng tiêu thụ sản phẩm , có điều kiện xúc tiến công tác thị trường và ư