Đề tài Nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty CP Điện tử tin học viễn thông - Truyền hình cáp EG

trưởng kinh tế quốc dân, của các vùng, các ngành cũng như các yếu tố về lạm phát, thất nghiệp, lãi suất, tỷ giá hối đoái... Môi trường kinh tế tác động đến 2 khía cạnh chính là cầu thị trường và chi phí đầu vào của doanh nghiệp. Tăng trưởng của nền kinh tế tác động rất lớn đến điều kiện sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, tăng trưởng kinh tế là động lực, yếu tố sống còn để kích thích các doanh nghiệp pháttriển. Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược. Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế. Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của doanhnghiệp. Tỉ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được. Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dựđoán. 2.1.3.1.2 Môi trường dânsố Cùng với môi trường kinh tế, môi trường dân số là những một yếu tố rất quan trọng trong môi trường vĩ mô. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng... Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin của môi trường dân số cũng cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lượcthịtrường,chiếnlượctiếpthị,phânphối,quảngcáo,nguồnnhânlực...Vìvậycó thể tóm lược tác động của môi trường dân số đến hoạt động của doanh nghiệp trên 2 khía cạnh chính là: cầu thị trường (quy mô tiêu dùng) và nguồn nhân lực đầu vào cho doanhnghiệp. Môi trường chính trị và phápluật Môi trường chính trị, pháp luật bao gồm hệ thống pháp luật hiện hành; hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách, công cụ và cơ chế điều hành của của Nhà nước; các xu hướng chính trị ngoại giao; những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thếgiới Môi trường chính trị và pháp luật tạo nên hành lang pháp lý và các chính sách cho hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh... của doanh nghiệp. Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất... đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinhdoanh Môi trường văn hóa xã hội Môi trường văn hoá - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục tập quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội... Phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá – xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và hành vi tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia. Môi trường công nghệ Môi trường công nghệ là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp. Những vấn đề cần quan tâm phân tích: Xu hướng phát triển công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới; Khả năng chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước xuất khẩu Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Ngược lại với trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự pháttriển. Môi trường tự nhiên Môi trường tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí... Các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải... Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Trong bối cảnh hiện nay, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở bảo đảm sự duy trì, tái tạo các điều kiện tự nhiên, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh. Môi trường vi mô (môi trường ngành) Các đối thủ tiềm ẩn Nghiên cứu môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây còn là loại môi trường ngành nên nó thường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây. Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanh Harvard – Mỹ, đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh. Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Khả năng thương lượng Khả năng thương lương Khách hàng Nhà cung cấp của người cung cấp của người mua \ Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Nguồn: Michael E. Porter Hình 2.2 : Mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter Khách hàng của doanh nghiệp Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp tăng lên. Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Khả năng thương lượng của khách hàng phụ thuộc vào các điều kiện sau: Khách hàng có tính tập trung hay mua những khối lượng hàng hóa lớn so với doanh số ngườibán. Số lượng khách hàng ít sản phẩm, nhóm khách hàng này chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng chi phí khách hàng bỏ ra. Lợi nhuận khách hàng này thấp. Khách hàng tạo ra được mối đe dọa có cơ sở là họ có thể rút ra khỏi thịtrường. Sản phẩm không quan trọng đối với chiến lược sản phẩm hay dịch vụ của ngườimua. Khách hàng có đủ thôngtin. Để hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, doanh nghiệp phải xem xét lựa chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng thông qua nghiên cứu khách hàng, nhu cầu, mong muốn, khả năng thanh toán, mục đích, động cơ và hành vi mua sắm của họ. Từ đó có thể cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất. Nói cách khác, đó là việc xây dựng chiến lược lựa chọn kháchhàng. Nhà cung cấp của doanh nghiệp Nhà cung cấp của doanh nghiệp là những người cung cấp những yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. Nếu quá trình cung cấp các đầu vào của doanh nghiệp bị trục trặc thì ảnh hưởng lớn đến quá trình cung ứng dịch vụ của họ. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng... ảnh hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp phụ thuộc vào các yếu tố sau : Số lượng nhà cung cấp cho cùng mặt hàng. Mức độ cạnh tranh với những sản phẩm thay thế khác có thể đem bán trong ngành nghề ấy. Mức độ thường xuyên và mức độ mua hàng của doanh nghiệp. Mức độ độc quyền của nhà cung cấp. Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện hữu là một áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe doạ về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp. Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộcvào: Cấu trúc cạnh tranh (Competative structure): Số lượng doanh nghiệp và mức độ chi phối thị trường của doanh nghiệp ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các đối thủ hiệnhữu. Điều kiện về cầu (Demand conditions)/ tốc độ tăng trưởng của ngành. Rào cản ra khỏi ngành (Exitbarriers). Phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện. Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp. Khả năng xuất hiện những đối thủ tiềmẩn Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường. Vì vậy, những doanh nghiệp đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ. 2.1.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua ma trận SWOT Ma trận SWOT (điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- thách thức): đây là công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản lý phát triển bốn dạng chiến lược. Chiến lược SO, chiến lược WO, chiến lược ST, và chiến lược WT. Ma trận SWOT Những cơ hội (O) O1: Liệt kê các cơ hội theo thứtự O2: quan trọng O3: Những nguy cơ (T) T1: Liệt kê các nguy cơ theo thứ tự quan trọng T2: T3: Những điểm mạnh (S) S1: Liệt kê các điểm yếu theo thứ tự quan trọng S2: S3: Các chiến lược SO 1. Sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội. 2. 3. Các chiến lược ST 1. Sử dụng các điểm mạnh để né tránh các nguy cơ 2. 3. Những điểm yếu (W) W1: Liệt kê các điểm yếu theo thứ tự quan trọng W2: W3: Các chiến lược WO 1. Hạn chế các điểm yếu để khai thác các cơhội. 2 3. Các chiến lược WT 1. Tối thiểu hoá các nguy cơ và né tránh các đedoạ 2. 3. Hình 2.3 : Ma trận SWOT Phân tích điểm mạnh (Strengths). Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho Công ty. Điểm mạnh có thể là sự khéo léo, sự thành thạo, là nguồn lực của tổ chức hoặc khả năng cạnh tranh (giống như sản phẩm tốt hơn, sức mạnh của nhãn hiệu, công nghệ kỹ thuật cao hoặc là dịch vụ khách hàng tốt hơn). Điểm mạnh có thể là tất cả những kết quả của việc liên minh hay sự mạo hiểm của tổ chức với đối tác có sức mạnh chuyên môn hoặc năng lực tài chính- những thứ mà tạo nên khả năng cạnh tranh của Công ty. Sức mạnh của Công ty có thể kể đến bao gồm các yếu tố sau: + Năng lực tài chính thích hợp. + Suy nghĩ tốt của những người mua. + Người lãnh đạo có khả năng + Những chiến lược được tính toán kỹ lưỡng. + Mối quan hệ với tổng thể nền kinh tế. + Công nghệ, sản xuất và quá trình hoạt động tốt. + Những lợi thế về giá. + Những chiến dịch quảng cáo tốt hơn +Những kỹ năng sáng kiến sản phẩm + Quản lý chung và quản lý tổ chức tốt. + Những kỹ năng, kỹ thuật học cao hơn các đối thủ. + Hệ thống thông tin nhạy bén. + Sức mạnh nguồn lực của Công ty. Trong thực tế kinh doanh, có nhiều doanh nghiệp không biết tận dụng triệt để mọi sức mạnh của mình, phân tích điểm mạnh của Công ty nhằm xác định xem doanh nghiệp có lợi thế gì hơn so với đối thủ cạnh tranh, sử dụng có hiệu quả lợi thế đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Phân tích điểm yếu (Weaknesses). Điểm yếu là tất cả những gì Công ty thiếu hoặc thực hiện không tốt bằng các đối thủ khác hay Công ty bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặc có thể không làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty mà tùy thuộc vào việc có bao nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trường. Các yếu tố thường được nói đến trong khi phân tích Marketing là: + Không có phương hướng chiến lược sáng sủa nào. + Những phương tiện, cơ sở vật chất lỗi thời. + Thiếu chiều sâu và tài năng quản lý. + Thành tích nghèo nàn trong việc thực hiện chiến lược. + Tụt hậu trong nghiên cứu và triển khai (R&D). + Chu kỳ sống của sản phẩm quá ngắn. + Hình ảnh của Công ty trên thị trường không phổ biến. + Mạng phân phối yếu kém. + Những kỹ năng tiếp thị dưới mức trung bình. + Không có khả năng huy động vốn khi cần thay đổi chiến lược. + Giá đơn vị hoặc giá toàn bộ sản phẩm, hàng hóa của Công ty cao hơn tương đối so với những đối thủ cạnh tranh. Phân tích điểm yếu của doanh nghiệp để thấy rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được thực hiện chưa tốt, cần có những thay đổi kịp thời. Doanh nghiệp phải khắc phục hoặc hạn chế điểm yếu của mình trong thời gian trước mắt hay ít nhất là có kế hoạch thay đổi trong tương lai. Tuy nhiên, cũng phải thừa nhận rằng có những điểm yếu mà doanh nghiệp có thể khắc phục được nhưng cũng có những điểm yếu mà doanh nghiệp không thể khắc phục được hoặc có thể nhưng hiện tại chưa đủ khả năng. Phân tích điểm yếu chính là để thực hiện thành công điều đó. Phân tích cơ hội của doanh nghiệp (Opportunities). Cơ hội là sự xuất hiện những khả năng cho phép người ta làm một việc gì đó. Trong thương mại, cơ hội thể hiện sự xuất hiện nhu cầu của khách hàng và theo đó là việc xuất hiện khả năng bán được hàng để thoả mãn nhu cầu của cả nhà sản xuất lẫn người tiêu thụ. Cơ hội xuất hiện ở khắp mọi nơi, nó rất đa dạng và phong phú. Tuy nhiên, dù một tổ chức có lớn đến đâu cũng không thể khai thác tất cả các cơ hội xuất hiện trên thị trường mà chỉ có thể khai thác được các cơ hội phù hợp với khả năng và mục tiêu của mình. Mặt khác những cơ hội xuất hiện trên thị trường có thể có lợi cho tổ chức này nhưng lại đem bất lợi cho tổ chức khác. Chính vì vậy doanh nghiệp, tổ chức chỉ nên khai thác một hoặc một số những cơ hội hiện có trên thị trường, đó là các cơ hội hấp dẫn. Cơ hội hấp dẫn trong thương mại là những khả năng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng đã và sẽ xuất hiện trên thị trường được xem là phù hợp mục tiêu và tiềm lực của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp có đủ điều kiện thuận lợi để khai thác và vượt qua nó để thu lợi nhuận. Cơ hội Marketing là một nhân tố lớn trong hình thành chiến lược của Công ty, người quản lý sẽ không thể đưa ra chiến lược đúng cho vị trí của tổ chức mình nếu không nhận biết các cơ hội về sự tăng trưởng, lợi nhuận tiềm tàng trong mỗi một cơ hội. Cơ hội có thể rất phong phú, dồi dào nhưng cũng có thể rất khan hiếm, nắm bắt được cơ hội đó hay không phụ thuộc vào mỗi doanh nghiệp riêng biệt. Cơ hội xuất hiện trên thị trường có thể khái quát như sau: + Khả năng phục vụ những nhóm khách hàng bổ sung hoặc mở rộng thị trường mới hoặc từng phân đoạn mơi. + Những cách mở rộng hàng hoá, sản phẩm để thoả mãn rộng rãi hơn nhu cầu khách hàng. + Khả năng chuyển những kỹ năng hoặc bí quyết kỹ thuật học tới những sản phẩm mới hoặc những doanh nghiệp. + Việc phá bỏ hàng rào ra nhập những thị trường nội địa và nước ngoài. + Sự tự mãn của những đối thủ cạnh tranh. + Khả năng tăng thêm nhu cầu thị trường. + Nẩy sinh những công nghệ mới. Phân tích cơ hội là nhằm xác định đâu là cơ hội tốt, cơ hội hấp dẫn để từ đó có những hướng triển khai nhằm khai thác nhanh và có hiệu quả hơn những doanh nghiệp khác. Phân tích nguy cơ (Threats). Yếu tố của môi trường bên ngoài gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó là những nguy cơ của môi trường. Nguy cơ xuất hiện song song với cơ hội của doanh nghiệp, chi phối mạnh mẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp. Những nguy cơ có thể kể đến gồm: + Những đối thủ có giá thấp hơn. + Hàng hóa dễ có những sản phẩm thay thế. + Sự tăng trưởng thị trường chậm. + Chuyển đổi trong những chính sách thương mại, trao đổi với nước ngoài của các quốc gia. + Tính dễ bị tổn thương chu trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. + Sức mạnh những khách hàng hoặc những nhà cung cấp đang gia tăng. + Thay đổi nhu cầu của những người mua và sở thích của họ. + Thay đổi của nhân khẩu học... Các nguy cơ xuất hiện ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp, tổ chức, họ chỉ có thể tránh những nguy cơ có thể xảy đến với mình và nếu phải đối mặt với nó thì cố gắng giảm thiệt hại đến mức thấp nhất. Phân tích nguy cơ giúp doanh nghiệp thực hiện những thay đổi, điều chỉnh cần thiết đối với những thay đổi, biến động có ảnh hưởng không tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. 2.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần điện tử tin học viễn thông - Truyền hình cáp EG 2.2.1. Tình hình nguồn lực và năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần điện tử tin học viễn thông - Truyền hình cáp EG Để xác định các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình trả tiền ở Việt Nam, trước hết bài thực tập căn cứ vào lý thuyết các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh tại công ty công ty cổ phần điện tử tin học viễn thông - Truyền hình cáp EG cho ngành truyền hình cáp nói riêng. Trên cơ sở đó để hình thành đề cương thảo luận. Cuối cùng, trên cơ sở thảo luận nhóm hình thành các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh cho ngành truyền hình cáp ở Việt nam (xem Hình 2.5). Thảo luận với các chuyên gia Đề cương thảo luận nhóm với các chuyên gia Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình cáp Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty EG Lý thuyết các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nguồn: Phòng kinh doanh Hình 2.4. Quy trình xây dựng tiêu chí cạnh tranh tại công ty EG Qua nghiên cứu thực tế tại công ty EG, cũng như dịch vụ truyền hình cáp, tác giả thấy rằng năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình cáp ở Việt nam được thể hiện qua nhóm các yếu tố sau: 2.2.1.1 Nguồn nhân lực Từ những ngày đầu mới thành lập, năm 2004công ty chỉ có 10 người, đến nay công ty đã có khoảng 421 cán bộ công nhân viên giàu kinh nghiệm, yêu nghề. Với quan điểm nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của đơn vị, EG chú trọng tới công tác quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực chất lượng cao. Khẩu hiệu và cũng là quan niệm của tập thể lãnh đạo EG là “Con người là chìa khóa của thành công”. Chính vì vậy, trong định hướng chiến lược phát triển của mình, EG luôn đưa yếu tố con người lên hàng đầu. Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty từ năm 2014 đến 2016 Chỉ tiêu Năm So sánh 2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015 Số lượng (người) % Số lượng (người) % Số lượng (người) % (+/-) % (+/-) % Giới Tính Nữ 97 32.6 125 32.5 140 33.3 28 28.9 15 12.0 Nam 201 67.4 260 67.5 281 66.7 59 71.1 21 88.0 Trình Độ Trên ĐH 3 1.0 5 1.3 8 1.9 2 66.7 3 60.0 ĐH 56 18.8 97 25.2 110 26.1 41 73.2 13 13.4 CĐ, TC 79 26.5 75 19.5 117 27.8 -4 -5.1 42 56.0 Phổ Thông 160 53.7 208 54.0 186 44.2 48 30.0 -22 -10.6 Độ Tuổi 18-40 189 63.4 264 68.6 265 62.9 75 39.7 1 0.38 40-60 109 36.6 121 31.4 156 37.1 12 11.0 35 28.9 Tổng số lao động 298 385 421 87 29.2 36 9.35 (Nguồn: Phòng tổ chức) Trong hơn 10 năm phát triển EG đã kịp xây dựng nguồn nhân lực kỹ thuật cao đủ sức đáp ứng cho phát triển bền vững. Tại thời điểm này, Công ty có 421 cán bộ, 44% trên tổng số CBCNV có trình độ đại học cao đẳng. Ngoài ra các kỹ sư, cử nhân, kỹ thuật viên có nhiều kinh nghiệm, được đào tạo chính quy, năng động, nhiệt huyết. Và chính họ đã tạo nên những thành quả nghiên cứu ứng dụng công nghệ quan trọng góp phần tạo ra năng suất lao động cao với những sản phẩm giàu hàm lượng chất xám. Và cũng chính nguồn nhân lực chất lượng cao này đã tham mưu và thực hiện thành công chiến lược đầu tư công nghệ truyền hình hiện đại ngang tầm xu thế toàn cầu, đúng theo hướng “đi trước đón đầu” của tập thể lãnh đạo công ty. Nhân lực đã phát huy hiệu quả của vật lực và làm tăng trưởng nguồn tài lực doanh thu đem về lợi nhuận cao cho chính công ty. Bên cạnh đó, Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động gắn kết người lao động với công ty, đảm bảo việc phát triển hài hòa, bền vững phù hợp với bản sắc EG. 2.2.1.2.1 Nguồn lực tài chính Bảng 2.2: Bảng cân đối kế toán Đơn Vị Tính: VNĐ So sánh Chỉ tiêu 2013 2014 2015 2014/2013 2015/2014 (+/-) % (+/-) % A- TÀI SẢN NGẮN HẠN 12,094,971,343 5,649,362,745 10,003,224,904 -6,445,608,598 -53.29 -16,448,833,502 -164.44 I. Tiền và các khoản tương 1,176,131,692 467,842,009 1,930,540,010 -708,289,683 -60.22 -2,638,829,693 -136.69 đương tiền 0 0 II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 0 0 0 0 III. Các khoản phải thu ngắn hạn 7,905,056,414 858,683,795 1,841,004,456 -7,046,372,619 -89.14 -8,887,377,075 -482.75 IV. Hàng tồn kho 2,596,615,216 4,128,354,471 5,882,176,160 1,531,739,255 58.99 -4,350,436,905 -73.96 V. Tài sản ngắn hạn khác 417,168,021 194,482,470 349,504,278 -222,685,551 -53.38 -572,189,829 -163.71 B - TÀI SẢN DÀI HẠN 3,557,529,668 7,982,219,826 10,910,936,253 4,424,690,158 124.38 -6,486,246,095 -59.447 II. Tài sản cố định 3,233,712,693 7,428,928,198 10,683,817,065 4,195,215,505 129.73 -6,488,601,560 -60.733 IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn - 0 0 V. Tài sản dài hạn khác 323,816,975 553,291,628 227,119,188 229,474,653 70.87 2,355,465 1.0371 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 15,652,501,011 13,631,582,571 20,914,161,157 -2,020,918,440 -12.91 -22,935,079,597 -109.66 A- Nợ phải trả 5,652,501,011 3,631,582,571 10,914,161,157 -2,020,918,440 -35.75 -12,935,079,597 -118.52 I. Nợ ngắn hạn 5,652,501,011 3,631,582,571 10,914,161,157 -2,020,918,440 -35.75 -12,935,079,597 -118.52 II. Nợ dài hạn 0 0 0 0 0 0 0 B - VỐN CHỦ SỞ HỮU 10,000,000,000 10,000,000,000 10,000,000,000 0 0 -10,000,000,000 -100 I. Vốn chủ sở hữu 10,000,000,000 10,000,000,000 10,000,000,000 0 0 -10,000,000,000 -100 (Nguồn: Phòng kế toán) Nguồn lực công nghệ EG đã hoàn thành đầu tư truyến trục truyền dẫn Hà Nội – TP.HCM sẽ mở ra nhiều cơ hội về kinh doanh dịch vụ viễn thông. EG tiếp tục xây dựng tuyến trục truyền dẫn từ TP.HCM đến Cần Thơ và tất cả các tỉnh trên cả nước. Đưa công nghệkỹthuậtsốvàohoạtđộngtrên200kênhtruyềnhìnhphụcvụkháchhàng. Triển khai hệ thống mạng 1GHz, node 500 quang hóa tới nhà dân với công nghệ mới nhất trên thế giới. Triển khai hệ thống lưu trữ và triển khai VOD trên mạng cáp của EG. Khai thác đa dịch vụ trên cùng một sợi cáp. Khi tích hợp nhiều loại hình dịch vụ trên mạng Truyền hình cáp, thì yêu cầu về chất lượng mạng cũng phải tăng lên, và yêu cầu có nhiều tần số hơn để cho các dịch vụ khác ngoài dịch vụ cơ bản là Truyền hình cáp. Do đó, Công ty EG đã nghĩ tới việc nâng cấp hạ tầng mạng hiện có của mình. Việc nâng cấp sẽ được tiến hành song song đối với mạng HFC hiện hữu. Nâng cấp hạ tầng mạng theo các tiêu chuẩn Docs