Đề tài Người lãnh đạo giỏi là người biết sử dụng người giỏi hơn mình

ở đây để làm gì ? - Chức trách của chúng ta là gì ? - Lĩnh vực nào cá nhân tôi có thể tham gia ? Mách nhỏ - Luôn tạo sự đoàn kết trong nhóm, tuy nhiên cần "nhắm trước người thay thế" cho những vị trí quan trọng. Có một số người giỏi sẽ tốt hơn là có quá nhiều người. - Theo kết quả từ các cuộc nghiên cứu, những nhóm có nhân viên từ nhiều thành phần khác nhau thường sẽ thành công hơn những nhóm với một nền tảng đồng đều. Bởi lẽ, các thành viên xuất phát từ nhiều thành phần đa dạng thường có những kinh nghiệm phong phú, ít nghiêng về "tư tưởng cục bộ", có khả năng thích ứng cao với những thay đổi có thể này sinh khi làm việc nhóm. Nguồn: Nghề lãnh đạo: Lãnh đạo giỏi phải giỏi "dùng người". Trang Web: Tài liệu 3: 7 dấu hiệu của quyền lãnh đạo thực sự Một nhà lãnh đạo có thể gây dựng hoặc phá hỏng một tổ chức. Vậy điều gì là khác biệt giữa một người “xây dựng” và một người “phá hỏng”, giữa một lãnh đạo có tài và một người bất tài nhưng vì lý do nào đó vẫn có được một vị trí quản lý trong doanh nghiệp? Theo ông John Clizbe, một chuyên gia kinh tế thuộc nhóm các nhà tâm lý tư vấn và quản lý – Hội Wilson – ở New England (Mỹ), có 7 dấu hiệu cho thấy hình ảnh một lãnh đạo thành công: 1. Tầm nhìn Ông Clizbe cho biết: “Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về mục tiêu và có khả nǎng đưa ra mục tiêu đó”. 2. Chủ trương Chủ trương là cái liên kết mọi người với bạn, là cái mà trong một nhà lãnh đạo hiệu quả thì luôn đi cùng với tầm nhìn.Chẳng hạn như, chủ trương của Tổng thống Mỹ Franklin D. Roosevelt thật rõ ràng: Chúng tôi sẽ đem lại một Sự thay đổi để có thể quan tâm tới mọi người”. 3. Sự tin cậy Mọi người sẽ không đi theo bạn trừ khi bạn cho thấy sự nhất quán và kiên định. 4. Sự bình dị Những nhà lãnh đạo thành công nhất theo ông Clibze là những người xem bản thân như là người hỗ trợ cho nhân viên của mình chứ không phải là buộc nhân viên làm việc cho mình. Ông Clibze nói: “Khi họ nói về các mối quan hệ công việc, họ nói thế này và thế này và chúng ta cùng làm việc, chứ không nói thế này, thế này và hãy làm việc cho tôi”. 5. Bình tĩnh: Lãnh đạo tốt không làm tung mọi vấn đề như thể thế giới sắp sập đến nơi khi có một vấn đề rắc rối nào đó xảy ra. Họ sẽ đưa ra những câu kiểu như “Chúng ta có thể giải quyết việc này”. 6. Rõ ràng Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ không làm cho nó trở nên phức tạp. 7. Không “trên trời dưới bể” Những nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là ai và sẽ không cố gắng trở thành những gì mà họ không phải. Bốn bước tạo ra giá trị vô hình Nhằm hoàn thiện công trình nghiên cứu về cách thức các nhà lãnh đạo tạo ra giá trị cho doanh nghiệp bằng việc tạo dựng niềm tin của nhân viên về tương lai, tôi và đồng nghiệp đã quay trở lại những công ty đang phục hồi từ cuộc khủng hoảng vừa qua và từng bước tạo lập các giá trị mới. Giá trị hay giá trị thị trường của một công ty được cấu thành từ hai thành phần: giá trị hữu hình (như luồng tiền mặt hay doanh lợi) và giá trị vô hình. Giá trị vô hình dựa trên đánh giá của thị trường về khả năng một công ty sẽ giữ cam kết về mức tăng trưởng trong tương lai đến mức độ nào. Trong vòng 20 năm qua, giá trị vô hình đã dần trở thành một phần không thể thiếu của tổng giá trị thị trường. Thậm chí ngay cả trong thời kỳ đen tối nhất vừa qua, không thiếu những công ty có cùng quy mô và doanh thu nhưng lại có các mức giá trị thị trường khác nhau. Điều này sở dĩ một phần là do các nhà đầu tư đặt niềm tin về triển vọng tăng trưởng của các công ty ở các mức độ khác nhau. Khi đánh giá về sức mạnh của các yếu tố vô hình, các nhà lãnh đạo phải biết được những gì mình có thể và nên làm để tạo ra các giá trị vô hình và cách thức biến các yếu tố vô hình này trở thành hữu hình. Nhiệm vụ này đặt ra thách thức đối với mọi nhà lãnh đạo thuộc mọi cấp độ cho tới từng bộ phận chuyên trách và tới từng nhân viên trong những công ty đại chúng thuộc sở hữu tư nhân. Dù ở bất kỳ cương vị nào, các nhà lãnh đạo đều có nghĩa vụ phải tạo dựng và bảo vệ các giá trị vô hình cho tổ chức của mình. Qua quá trình nghiên cứu, chúng tôi đã tổng hợp ra những phương pháp chung mà các nhà quản lý vẫn thường áp dụng thành công để tạo dựng niềm tin và giá trị vô hình của tổ chức mình để vun đắp thành sự tin tưởng về lâu dài hoặc khôi phục lại niềm tin. Các phương pháp này bắt đầu từ những bước cơ bản nhất cho đến các bước phức tạp hơn. Cấp độ 1: Giữ lời hứa: truyền tải những thông điệp nhất quán và có thể dự đoán Với một công ty đã niêm yết, các dự báo về lợi nhuận quý đáng tin cậy chính là những giá trị vững chắc để tạo dựng niềm tin với thị trường; sự nhất quán và khả năng dự đoán cao chính là những yếu tố then chốt để bạn giành được sự tín nhiệm của nhà đầu tư. Với mọi công ty, sự tín nhiệm của khách hàng chỉ đến khi họ dám đưa ra cam kết và giữ vững cam kết về dịch vụ, chất lượng và quá trình cung cấp. Đối với nhân viên, một công ty biết đưa ra những cam kết nghiêm túc sẽ nhận lại được sự tận tụy gắn bó và thái độ tích cực của họ với công việc. Nhà lãnh đạo nào đưa ra lời hứa và giữ đúng lời hứa cũng sẽ được người khác tín nhiệm, tin cậy và tin tưởng tuyệt đối. Cấp độ 2: Đề ra chiến lược có tầm: hoạch định tương lai Một tầm nhìn xa trông rộng sẽ tạo cảm hứng và khích lệ lòng người. Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa về quá trình phát triển của một tổ chức sẽ khơi dậy được lòng nhiệt tình của người khác. Nhưng họ cũng cần hoạch định rõ ràng về cách thức hiện thực hóa chiến lược để đi đến thành công. Nếu người ta vẽ ra kế hoạch bằng những lời nói suông thì tất cả những gì họ nhận lại sẽ chỉ là sự hoài nghi. Cấp độ 3: Đầu tư vào những thế mạnh cốt lõi: chỉ đầu tư vào trọng tâm của chiến lược Bất kỳ khi nào nhà đầu tư nhận thấy tiền bạc, thời gian và sự quan tâm của mình đã bị đầu tư không đúng nơi, đúng chỗ, không phục vụ cho định hướng phát triển lâu dài, họ sẽ đặt dấu hỏi về việc đội ngũ lãnh đạo có thực sự chú tâm thực hiện cam kết tăng trưởng trước đó hay không. Chẳng hạn, nếu nhà lãnh đạo định hướng công ty sẽ phát triển bằng những sáng tạo về sản phẩm thì chắc chắn nhà đầu tư và nhân viên của công ty sẽ trông đợi công ty đầu tư vào công tác nghiên cứu, phát triển và tiếp thị sản phẩm nhiều hơn mức bình quân của toàn ngành. Chỉ khi biết đầu tư đúng trọng tâm, các nhà lãnh đạo mới có thể từng bước hiện thực hóa các bước đi đến thành công. Cấp độ 4: Nâng cao năng lực của tổ chức: tạo dựng giá trị thông qua con người và tổ chức Năng lực của một tổ chức nằm ở cách thức tổ chức đó dùng người và các quy trình trong cuộc cạnh tranh với đối thủ. Những năng lực này trở thành bản sắc của mỗi công ty. Năng lực khởi đầu là những gì một công ty có thể làm tốt và dần dần được chuyển hóa thành một phần làm nên giá trị của công ty đó. Dưới đây là bảy trong số những năng lực phổ biến nhất mà một tổ chức cần phát huy: - Tài năng: chúng ta có khả năng thu hút, khích lệ và giữ chân những con người có năng lực và có tinh thần trách nhiệm cao - Tốc độ: chúng ta có thể thực hiện những thay đổi quan trọng trong chớp nhoáng - Định hướng chung: chúng ta có thể đảm bảo rằng khách hàng và nhân viên sẽ có những ấn tượng tích cực về tổ chức của mình - Tinh thần trách nhiệm: chúng ta biết tuân thủ kỷ luật nghiệm ngặt để đạt được hiệu quả cao trong công việc - Hợp tác: chúng ta có thể vượt qua mọi rào cản để đảm bảo tính hiệu quả và khả năng nâng tầm cao - Tinh thần học hỏi: chúng ta biết tạo ra ý tưởng và phổ biến ý tưởng - Khả năng lãnh đạo: chúng ta có thể gắn kết mọi nhà lãnh đạo trong tổ chức – những con người biết thực hiện những bước đi đúng đắn để tạo ra kết quả công việc tích cực. Họ cũng là những người tạo nên thương hiệu về cách thức lãnh đạo của chúng ta Trong bốn cấp độ tạo dựng giá trị vô hình trên đây, năng lực của tổ chức là yếu tố riêng có; không một đối thủ nào có thể sao chép ở bạn. Một công ty biết cách làm vừa lòng khách hàng, gắn kết con người của mình, tạo dựng danh tiếng trong lòng nhà đầu tư và tạo ra giá trị bền vững lâu dài. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần gánh lấy trách nhiệm tạo dựng giá trị vô hình trong nội bộ tổ chức của mình để góp sức khôi phục một nền kinh tế bền vững cho mọi nhà đầu tư. - Bài viết của Norm Smallwood trên Harvard Business Publishing. Tác giả là đồng sáng lập công ty tư vấn chiến lược nhân sự và phương pháp lãnh đạo RBL Group. Ông cũng là đồng tác giả cùng Dave Ulrich và Kate Sweetman trong ấn bản năm 2009 của Harvard Business Press có tựa đề: The Leadership Code: Five Rules to Lead By (tạm dịch là: Bộ Quy Tắc Lãnh Đạo: Năm Nguyên Tắc Cần Tuân Thủ). Nguồn: Như Nguyệt (2011): 7 dấu hiệu của quyền lãnh đạo thực sự. Trang Web: Tài liệu 4: Bí quyết lãnh đạo (CTG) Trong mỗi con búp bê Matruska là một con búp bê nhỏ hơn, nếu lãnh đạo chỉ sử dụng những người kém hơn mình thì cuối cùng trong công ty chỉ còn lại những người tí hon. Chúng tôi xin giới thiệu bài viết về vấn đề lãnh đạo trong doanh nghiệp của TS. Nguyễn Công Phú và Thạc sĩ Trần Nam Trung - Công ty APAVE Việt Nam & Đông Nam Á. John Keegan, một nhà quân sự của nước Anh, cho rằng một trong năm đức tính quan trọng của những người chỉ huy kiệt xuất là phải làm cho những người lính cảm nhận được rằng họ được cấp chỉ huy quan tâm. Đạo làm tướng, phải hiểu và cảm nhận được những khó khăn, nguy hiểm mà những người lính của mình đang phải đối mặt. Người chỉ huy phải hòa đồng, chia sẻ những khó khăn và hiểm nguy đó.Và một khi những điều này được thể hiện bằng hành động, chứ không phải là lời nói, sẽ làm cho những người lính cảm nhận được những tình cảm thực sự từ vị tướng của mình.Trong doanh nghiệp cũng vậy. Những tình cảm ấm áp, chân thành của người lãnh đạo sẽ là những dấu ấn quan trọng trong lòng mỗi nhân viên. Một chuyến đi thăm nhân viên đang làm việc trên công trường xây dựng vào giữa đêm đông giá lạnh, một món quà nhỏ sau chuyến đi công tác, một tin nhắn chúc mừng những thành công mà nhân viên mới đạt được… những sự quan tâm đó, dù có thể là rất nhỏ, nhưng tác động rất lớn đến sự gắn kết giữa nhân viên và lãnh đạo.Trong thập niên 1980 - 1990 tại Pháp, hãng sản xuất xe quốc doanh Renault gặp nhiều khó khăn, thua lỗ, và Peugeot, một hãng xe ngoài quốc doanh, đã vượt qua và trở thành số một. Lúc đó, các nhà lãnh đạo Renault đã tìm hiểu và nhận ra cơ cấu tổ chức của hãng có ba đặc điểm chính.Đặc điểm thứ nhất, nhân viên luôn thụ động vì lệnh từ cấp trên luôn luôn là “phải làm”. Thứ hai là mỗi khi gặp khó khăn, cấp dưới lúc nào cũng “xin ý kiến chỉ đạo” của cấp trên vì sợ trách nhiệm. Và cuối cùng là ban tổng giám đốc can thiệp quá sâu vào công việc của các phòng, ban.Không chỉ có vậy, ông giám đốc còn chủ trì những hội nghị bán chính thức mà đại diện các cấp từ thấp đến cao nhất đều được phát biểu và được lắng nghe thật sự. Song song đó là chính sách ủy quyền cho các giám đốc và họ được gặp tổng giám đốc một cách nhanh chóng mỗi khi cần thiết. Ví dụ, giám đốc chất lượng có quyền đình chỉ sản xuất khi có bằng chứng là dây chuyền sản xuất có vấn đề.Về mặt nào đó, ông Wiltzer đã áp dụng lời khuyên của Tử Phòng dành cho Lưu Bang, vua nhà Hán, là đã dùng người thì phải tin người. Ông đã biến “phải làm” trở thành “thích làm” từ cộng đồng nhân viên của Renault.Năm năm sau, hãng đã lấy lại vị trí dẫn đầu và có lãi lớn, quyền lợi xã hội của hãng được xem như là một tấm gương cho các tập đoàn tại Pháp. Cái tâm của ông Wiltzer là biết lắng nghe cấp dưới, dù ông là một người rất quyết đoán.Lãnh đạo không chỉ dừng lại ở sự thể hiện tình cảm và tâm lý coi trọng nhân viên, mà còn cần tạo ra một môi trường để nhân viên thực sự làm chủ công việc của mình, được tham gia quản lý, hay nói cách khác là phá vỡ ranh giới giữa quản lý và bị quản lý. Đó là một trong những nguyên nhân khiến Nhật Bản, nhiều nhân viên gần như suốt đời gắn bó với một công ty và xem đó như là gia đình của họ.Hợp tác là nguồn sức mạnh của một tập thể, muốn hợp tác cần có sự tham gia của mọi người. Nếu chỉ chú trọng quyền lực, tập trung quyền lực thì tinh thần hợp tác sẽ rất kém. Muốn mọi người hợp tác, muốn các nhân viên yêu nghề, cấp lãnh đạo cần cho họ cảm nhận được một nền dân chủ trong doanh nghiệp, cho họ tham gia vào những quyết định. Điều đó đòi hỏi người lãnh đạo phải vạch ra phương án cho cấp dưới tham gia vào những quyết sách của đơn vị mình, được hưởng lợi ích từ những quyết sách ấy mang lại.Trong khi đó, người lãnh đạo độc đoán, chỉ làm theo ý của mình sẽ không bao giờ nhận được những ý kiến của cấp dưới, không thể khiến nhân viên hợp tác với mình.Cái tâm của người lãnh đạo còn được thể hiện trong việc dùng người. Rất nhiều lãnh đạo sợ sử dụng những người giỏi hơn mình, luôn muốn giữ vị thế độc tôn của mình trong một số công việc then chốt. Thử hỏi một công ty mà lãnh đạo nào cũng như vậy có phát triển được không? Trong mỗi con búp bê Matruska là một con búp bê nhỏ hơn, nếu lãnh đạo chỉ sử dụng những người kém hơn mình thì cuối cùng trong công ty chỉ còn lại những người tí hon.Sử dụng những người giỏi, tạo một môi trường làm việc hợp tác và tinh thần làm chủ, quan tâm đến tình cảm của nhân viên, tất cả điều đó thực sự cần cái “tâm” của người lãnh đạo. Nhưng đổi lại, người lãnh đạo chắc chắn sẽ làm bùng nổ những nguồn sinh lực mới trong mỗi nhân viên của mình. Và đó chính là người lãnh đạo có tầm. Nguồn: Bí quyết lãnh đạo. Trang Web: Tài liệu 5: Làm thế nào để nhận ra nhân tài và lãnh đạo họ Trong nhiều năm vừa qua, các doanh nghiệp vẫn bị ám ảnh bởi việc làm thế nào để nhận diện và sử dụng các nhân tài phục vụ mình hiệu quả nhất. Khi chúng tôi suy ngẫm về việc những nhà kinh tế phương Tây làm thế nào để có thể tìm ra cách giúp họ thoát khỏi cuộc khủng hoảng, thì thấy rằng họ đã có sự giúp đỡ của những nhân tài đặc biệt.Các ngân hàng đầu tư là trái tim của cuộc khủng hoảng hiện nay mặc dù họ có rất nhiều nhân tài. Vậy tại sao lại có sự nghịch lý này? Phải chăng chúng ta vẫn chưa biết cách phải lãnh đạo họ như thế nào?Sự thật là mọi công ty đều cần phải có những nhân viên kiểu như này, những người có xu hướng đổi mới trong tư duy làm việc và thậm chí là dám chỉ trích những đường lối chưa đúng đắn của lãnh đạo.Để phát triển đội ngũ này, lãnh đạo doanh nghiệp phải trở thành những thỏi nam châm có sức hút với những người có thể cùng chung vai sát cánh trong quá trình đổi mới một cách lâu dài.Làm thế nào để nhận ra họ? Đầu tiên chúng ta không thể chỉ đánh giá dựa vào những bài test IQ hóc búa hay những tấm bằng có giá trị cao (mặc dù rất nhiều người trong số họ hội tủ đủ những yếu tố này). Những buổi đối thoại của chúng ta và sự quan sát phải có ý nghĩa như sau:Những người kỳ tài là những người có năng khiếu, tài năng nổi trội, có tiềm năng sáng tạo trong công việc và có thể là giá trị cốt lõi để một công ty tồn tại được nếu như sở hữu họ.Khi chúng tôi bắt đầu nghiên cứu về sự thông minh và sức mạnh của những nhân tài, chúng tôi thường chỉ nghĩ ngay đến những người làm trong nghề cố vấn, luật sư, nhà đầu tư ngân hàng và một số ngành nghề khác. Nhưng sự thực là chúng tôi đã phát hiện ra có rất nhiều nhân tài 'ẩn mình' trong nhiều nơi khác như trường học, bệnh viện, các công ty cung cấp hàng tiêu dùng bán nhanh, nhà máy bia... Họ có thể là giáo viên, giảng viên, quản lý bệnh viện, người trông nom bảo tàng. Mặc dù mỗi người mỗi kiểu, nhưng họ đều có khả năng tạo ra những giá trị lớn cho tổ chức.Nhiều cá nhân tài năng có thể đem về những kết quả có lợi vô cùng bất ngờ cho công ty hay tổ chức mà họ phục vụ. Những 'kỳ nhân dị sĩ' dĩ nhiên bao gồm cả những nghệ sĩ, nhạc công nổi tiếng nhưng họ không phải là đối tượng chúng tôi nói đến ở đây. Chúng tôi đặc biệt chú trọng vào những cá nhân mà một công ty, một doanh nghiệp cần để đạt được những thành tựu lớn nhờ những khả năng tiềm tàng của họ. Những kĩ sư xuất sắc của Cisco cần đến sự chỉ đạo sáng suốt của ban giám đốc và sự kết hợp ăn ý của đồng nghiệp để có thể tìm ra giải pháp cho công cuộc cách mạng hóa công ty. Và họ đã cùng nhau làm việc, học tập vô cùng hiệu quả.Có một sự thật là những người tài giỏi này thường chứa trong người cả tài năng và những điều làm người khác cảm thấy khó khăn. Vậy tại sao họ lại như vậy? Bởi vì bản chất của họ như sau:- Họ hiểu giá trị của họ (những kĩ năng của họ không dễ gì tái tạo hay sao chép được).- Họ có thể trả lời những câu hỏi khó nhất.- Họ chính là kho kiến thức của công ty.- Họ không ấn tượng lắm với các cấp bậc trong công ty.- Họ trông chờ những người ra quyết định có thể tiếp cận họ ngay lập tức.- Họ kết nối tốt với các tổ chức bên ngoài.- Niềm đam mê là động lực làm việc của họ chứ họ không làm việc vì riêng một ai.- Thậm chí nếu bạn lãnh đạo họ tốt, họ vẫn không cảm ơn bạn.Thường thì các nhân tài thường rất tự tin, ít chịu nghe ý kiến chưa thuyết phục nên dễ khiến người khác không ưa. Ngoài ra với một người quá tự tin, không ngại bày tỏ chính kiến, những người xung quanh thường có khuynh hướng gán cho họ biệt danh chung là kiêu ngạo. Nhân tài cũng là đối tượng bị dòm ngó nhiều nhất.Khi đã nhận diện được nhân tài, bạn phải lãnh đạo họ như thế nào? Tiêu chuẩn của sự thông thái là ở chỗ bạn hành động như một thiên thần bảo hộ rộng lượng. Bạn phải tạo ra không gian làm việc thoải mái cho họ, giúp họ nhận ra là tài năng của họ được bạn công nhận. Không chỉ thế, với cương vị lãnh đạo, bạn còn phải bảo vệ họ khỏi những điều tiếng trong công ty, kết nối với những người tài giỏi khác. Điều này là rất cần thiết!Trong một công ty mạnh, lòng nhân từ phải cân bằng với kỷ luật. Những nhân tài hầu hết đều đem đến thành công vang dội khi họ được đặt trong ranh giới an toàn. Như khi họ cần được tự quản thì họ cũng cần phải biết giới hạn của mình. Tạo ra cho họ không gian làm việc thoải mái nhưng cũng phải vừa đủ ở mức có thể cho phép để phát huy tài năng của họ mà không ảnh hưởng đến cơ cấu công ty. Hãy tập trung vào những gì có thể giúp họ nỗ lực hết sức mà không tách rời khỏi tổ chức - đó là điều tối quan trọng. Thiếu một yếu tố nào đó đều rất nguy hiểm hoặc hạn chế sự phát triển của công ty. Nhân tài là người có thể đến muộn về sớm nhưng bao giờ kết quả công việc của họ cũng luôn đảm bảo. Họ ghét việc đề cao những giá trị ảo, không thích bị ràng buộc bởi các nguyên tắc, hình phạt. Bạn phải hết sức linh hoạt trong cách quản lý họ.Những người kỳ tài thường phản ứng tích cực với những thách thức lớn và thậm chí là những thử thách mang tầm quốc tế. Một ví dụ điển hình là các kĩ sư và cộng sự của Ove Arup & Partners đã xây dựng nên những công trình vĩ đại của thế giới như bể bơi hình lập phương tại Bắc Kinh và nhát hát Opera ở Sydney.Dường như những điều có tính chất khả quan hay lạc quan lại không phải là những gì họ thích làm. Những nhân tài đặc biệt thường thích làm những điều ngược lại, những gì bị cho là khó thực hiện nhất. Hãy nói với họ những điều khó hoặc không thể thực hiện và họ sẽ vô cùng hứng thú, tận tụy với nó. Thế giới thực sự cần những con người như thế này! Nguồn: Doanh nhân 360 (2011). Làm thế nào để nhận ra nhân tài và lãnh đạo họ?. Trang Web: Tài liệu 6: Làm sếp phải biết sử dụng người thông minh hơn mình  “Khi bạn thuê một người thông minh hơn bạn, bạn chứng tỏ rằng mình thông minh hơn họ” - (R.H.Grant) Đây là một trong những nguyên tắc vàng mà triệu phú người Mỹ làm ăn ở Thái Lan William E. Heinecke cho rằng một người khởi nghiệp nhất thiết cần phải có. Khởi nghiệp ở Thái Lan từ năm 18 tuổi, sau 30 năm phát triển, hiện nay William E.Heinecke là chủ sở hữu một tập đoàn với hơn 30 Công ty thành viên, có doanh số hàng năm hơn 400 triệu USD. Vậy có gì đặc biệt trong nguyên tắc vàng của William E.Heinecke.Trước đây, nhiều doanh nhân thường rất tự hào với sự thật là dù cho học vấn của họ khiêm tốn, nhưng họ đã đạt được những thành công đáng kể nhờ vào kinh nghiệm ở trường đời. Thái Lan hồi những năm 1960 là mảnh đất của cơ hội kinh doanh. Vì vậy, tôi không thể bỏ ra 4-5 năm theo học đại học để rồi phải bắt đầu lại từ đầu. Khi cha mẹ tôi nhắc tôi chuyện trở về Mỹ học đại học, tôi đã trả lời rằng tôi không muốn làm việc cho người khác, khi tôi cần ai đó thông minh hơn tôi thì tôi sẽ đi thuê và một khi tôi trở thành triệu phú thì chẳng ai quan tâm đến chuyện tôi từng học trường nào. Bây giờ tôi cũng khuyên hai con trai của mình giống như những gì cha mẹ tôi từng khuyên tôi và may mắn là chúng đã nghe lời khuyên của tôi.Tôi khởi nghiệp bằng công việc của người bán quảng cáo cho tờ Bangkok World. Lúc đó, chuyện tiếp cận người đứng đầu của một công ty đa quốc gia không phải là quá khó và bạn có thể nhận được câu trả lời của ông ta: “Được thôi, anh sẽ có một mẫu quảng cáo”. Cuộc sống bây giờ không đơn giản như thế. Nếu vào thời điểm hiện nay mà khởi nghiệp ở Thái Lan, tôi không nghĩ là mình lại làm được như thế. Ngày đó, tôi chỉ cần 1.200 USD, bây giờ bạn phải cần gấp một trăm lần hơn thế.Những gì tôi học về ngành quảng cáo là từ David Ogilvy, một trong những bậc thầy về sáng tạo trong thế giới quảng cáo. Lời khuyên của Ogilvy mà tôi không bao giờ quên là “Luôn thuê những người giỏi hơn”. Tôi bị ảnh hưởng rất lớn bởi triết lý kinh doanh của ông. Đúng là có nhiều người giỏi hơn tôi trong nhiều lĩnh vực: giỏi viết bài phát biểu, giỏi xây dựng một nhóm làm việc, biết cách kiên nhẫn để huấn luyện một thành viên khác trong nhóm về một kỹ năng mới. Nếu bạn luôn thuê những người giỏi hơn bạn trong lĩnh vực quan trọng, bạn sẽ xây dựng được một tổ chức rất mạnh. Vì vậy, hãy thuê những người giỏi và để họ làm việc với bạn, dù phải tốn nhiều tiền. Tôi có cổ phần trong Công ty, nhưng lương tôi lại thấp hơn lương của một số quản trị viên chủ chốt. Tôi không thấy phiền lòng khi họ kiếm được nhiều tiền hơn mình, đặc biệt là khi họ làm tốt công việc của họ.Khi thuê người, tôi không quá chú ý vào lý lịch của họ mà đánh giá cơ bản của tôi là dựa vào năng lực của người đó. Tôi tìm những người mà tôi tin là họ có thể giúp cho công việc kinh doanh phát triển, những người thể hiện sự nhiệt tình, những người biết cách cư xử tốt với nhân viên.Trước đây, khi Công ty còn ở quy mô nhỏ, tôi đã thuê người quá nhanh. Ứng cử viên cho một vị trí quản lý cấp cao sẽ được phỏng vấn bởi ít nhất là 6 người. Một trong những quản trị viên cấp cao của tôi thường có xu hướng chỉ thuê người có bằng thạc sĩ vì tin rằng bằng cấp thể hiện sự chín chắn và tính kỷ luật của họ.Kiến thức chuyên sâu là điều mà các doanh nghiệp châu Á đang cần, nhưng cũng đừng để “quá nhiều kiến thức xóa sạch lửa sáng tạo”. Hãy tưởng tượng nhà khởi nghiệp là người sáng tác nhạc thì một người có bằng MBA là người điều khiển dàn nhạc. Họ tập trung vào sự việc và tính hệ thống của nó, vào những chuyện tiêu cực, những điều chưa tốt để biến chúng thành có ích chứ không tập trung vào những chuyện lạc quan như mở rộng thị trường hay tìm cách mới để phục vụ khách hàng và cơ hội bán hàng mới. Vì vậy, hãy đón chào họ, nhưng phải giữ cho mạch sáng tạo của bạn luôn chảy.Sử dụng những bộ não của người khác là một niềm vui thật sự nếu bạn thích có nhiều người cùng chơi dàn nhạc của mình. Điều quan trọng là bạn thích họ. Nếu làm việc với ai mà bạn không thích thì chỉ mang lại sự căng thẳng mà thôi, dù cho họ có giỏi đến đâu chăng nữa.Bạn có thể trả nhiều tiền để thuê người giỏi nhưng những người sáng tạo thường làm việc do họ yêu thích công việc, chứ không phải là vì tiền. Họ có quyền khó tính và chọn lựa, nhưng bạn sẽ không thể nào quên được thời gian mà bạn cùng làm việc và trưởng thành bên cạnh những tài năng lớn, những người giúp bạn trở thành một doanh nhân thành công hơn. Nguồn: Nguyễn Tuyết Kha (2011). làm sếp phải biết sử dụng người thông minh hơn mình. Trang Web: Tài liệu 7: Sai lầm trong cách dùng người của các nhà lãnh đạo Có những vị lãnh đạo luôn coi mình là “trung tâm vũ trụ”, luôn cho mình là nhất mà không quan tâm đến phản ứng hay cảm giác của nhân viên.     Lâu dần, các vị lãnh đạo này không những không lấy được tình cảm của nhân viên mà còn bị cấp dưới oán thán. Và chắc chắn một điều, những vị lãnh đạo như vậy đã không biết cách dùng người và sẽ thất bại.Những sai lầm trong cách dùng người mà các lãnh đạo thường gặp:1.   Đánh giá nhân viên theo tiêu chuẩn riêng của mìnhMỗi người đều có quan điểm, tiêu chuẩn riêng của mình, điều mình cho là đúng chưa chắc đã là đúng với người khác, chỉ cần bản thân sự việc không có gì sai sót hay không quá to tát thì cũng nên bỏ qua. Thế nhưng, không ít lãnh đạo lại luôn coi ý kiến của mình là trên hết, đánh giá của mình là luôn đúng. Những vị lãnh đạo này không biết rằng, đánh giá không chính xác của họ sẽ khiến nhân viên mất tự tin.Sai lầm lớn nhất của người lãnh đạo khi dùng tiêu chuẩn của mình để đánh giá nhân viên là tùy tiện khen chê, bình phẩm sai đúng, kiểu như: “Anh A quá lỗ mãng, ông B quá luộm thuộm, anh C là nhân viên gương mẫu”… mà căn cứ của lời bình đó chỉ được ông quan sát qua 1, 2 lần ngẫu nhiên.Chỉ một câu cũng có thể làm người ta có nhiều cảm giác khác nhau. Do đó, nhà lãnh đạo nên hiểu tính quan trọng của ngôn ngữ, không nên tùy tiện bình phẩm khiến nhân viên không còn cảm thấy tự tin vào việc mình làm nữa.2.   Tranh công với nhân viênMột số lãnh đạo giỏi thường mắc chung nhược điểm là “