Đề tài Những giải pháp cơ bản nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế

- Trong cạnh tranh các doanh nghiệp thôn tính lẫn nhau, mở rộng thị phần và kết quả là có doanh nghiệp chiến tháng và doanh nghiệp bị thất bại, phá sản. - Thực chất của cạnh tranh là tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh, do vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch nhằm chủ động sáng tạo và khai thác có hiệu quả lợi thế cạnh tranh của mình. 1.2. Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp - Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh được coi như mảnh đất sinh tử đối với mỗi doanh nghiệp, hơn nữa bất cứ doanh nghiệp nào khi tham gia vào cuộc chơi này cũng muốn giành chiến thắng để có thể tồn tại và phát triển một cách bền vững do vậy cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. - Cạnh tranh là một động lực thúc đẩy sự phá triển của doanh nghiệp, khuyến khích các doanh nghiệp tìm tòi những cái mới, đổi mới trang thiết bị, máy móc công nghệ cũng như mô hình quản lý. - Cạnh tranh cũng là yếu tố đem lại cho doanh nghiệp vị thế, danh tiếng thông qua những gì doanh nghiệp thể hiện trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. 1.3. Vai trò của cạnh tranh đối với người tiêu dùng Cạnh tranh đem lại cho người tiêu dùng những sản phẩm với chất lượng tốt hơn, rẻ hơn và mẫu mã đa dạng hơn 1.4. Vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế quốc dân - Cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự phát triển của các thành phần kinh tế. - Cạnh tranh cũng là điều kiện để thúc đẩy lực lượng sản xuất phát triển, nâng cao tiến bộ khoa học kỹ thuật, hiện đại hoá nền kinh tế quốc dân - Cạnh tranh sẽ gòp phần vào việc các doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực khan hiếm - Cạnh tranh cũng là cái nôi sinh ra những nhà kinh doanh đại tài, các doanh nghiệp không chỉ phục vụ tốt việc cung cấp các hàng hoá trong nước mà còn có thể vươn ra thị trường nước ngoài - Điều này còn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc chúng ta có cách nhìn nhận đúng hơn về nền kinh tế thị trường phục vụ đác lực cho công cuộc đổi mới nền kinh tế quốc dân. 1.5. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh được hiểu là ưu thế vượt trội của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng cầu về sản phâm. Đó chính là ưu thế về giá cả, chất lượng và sự khác biệt sản phẩm cũng như tốc độ cung ứng. Nâng cao lợi thế cạnh tranh nghĩa là tăng vũ khí, tăng công cụ cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, giá bán sản phẩm cũng như sự khác biệt hoá sản phẩm và tốc độ cung ứng. 2. Những nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ khi ra đời thì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp gắn với sự vận động của thời gian, sự thay đổi của hàng loạt các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh. Do vậy các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh là những nhân tố quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do vậy để nâng cao năng lực cạnh tranh thì công tác kế hoạch hoá cũng như của chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược cạnh tranh nói riêng là một việc làm có ý nghĩa quan trọng. Để tiện cho việc nghiên cứu cũng như đánh giá của từng nhân tố chúng ta chia môi trường kinh doanh ra thành hai nhóm: một là môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp; hai là môi trường kinh doanh trong nội bộ doanh nghiệp. 2.1. Môi trườg kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp. 2.1.1. Môi trường kinh doanh quốc tế Môi trường kinh doanh quốc tế là tổng thể những yếu tố quốc tế có mối quan hệ hữu cơ và chi phối trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định. Môi trường kinh doanh quốc tế được xem xét dưới nhiều giác độ khác nhau về mặt địa lý, lịch sử, chính trị, kinh tế, văn hoá…, Môi trường kinh doanh quốc tế có thể được xem xét cả dưới trạng thái tĩnh và trạng thái động. Dưới trạng thái tĩnh hay trạng thái thực thể, Môi trường kinh doanh gồm những yếu tố ít biến động trong một khoảng thời gian nhất định. Dưới trạng thái động hay trạng thái vận hành Môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố thường xuyên biến động và nó có thể gây ra những biến động nhất định trong Môi trường ở những mức đọ rất khác nhau. Trong điều kiện nền kinh tế thế giới và Môi trường kinh doanh quốc tế có nhiều biến đổi như hiện nay, để hội nhập và thích ứng với Môi trường kinh doanh quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải hiểu những vấn đề sau: - Thể chế chính trị của quốc gia định thâm nhập là thể chế gì? Nó có những điểm giống và khác với thể chế chính trị của các nước khác có điều kiện tương tự như thế nào. - Hệ thống luật pháp của quốc gia có ổn định, đồng bộ và rõ ràng hay không?Hệ thống luật pháp có ưu đãi gì đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp? - Nền kinh tế của quốc gia đó vận hành theo hệ thống kinh tế nào? những ưu nhược điểm của hệ thống kinh tế và cơ chế điều hành đối với các chủ thể kinh tế trong nước và chủ thể kinh tế nước ngoài là gì? - Chính phủ điều tiết các hoạt động trong nền kinh tế quốc dân như thế nào và chính phủ có chú ý đến việc cải thiện Môi trường kinh doanh ổn định và mềm dẻo hơn không? - Thái độ của chính phủ đối với các hoạt động đầu tư, thương mại quốc tế ra sao?… 2.1.2. Môi trường kinh tế quốc dân. Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế quốc dân bao gồm thể chế chính trị của quốc gia, các nhân tố về kỹ thuật công nghệ, các nhân tố văn hoá xã hội, các nhân tố thuộc về tự nhiên. 2.2. Môi trường ngành 2.2.1. Mức độ căng thảng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh không phải ngành nào cũng giống nhau. Trong một số ngành thì cạnh tranh diễn ra gay gắt, các đối thủ cạnh tranh tìm cách để tiêu diệt lẫn nhau nhưng cũng có ngành thì các doanh nghiệp hợp tác với nhau để tìm cách phân chia thị trường. Mức độ gay gắt của cạnh tranh trong một ngành được xác định bởi các yếu tố sau: - Mức độ tăng trưởng của ngành; - Số các doanh nghiệp và qui mô tương đối của chúng, sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh. - Rào cản gia nhập thị trường … 2.2.2. Mối đe doạ từ các đối thủ gia nhập mới Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được một phần thị trường. Do đó các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ. Vì vậy, để bảo vệ vị trí cạnh tranh của mình doanh nghiệp thường quan tâm đến việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự gia nhập từ bên ngoài, hàng rào náy được quyết định bởi các yếu tố sau: - Tính kinh tế của qui mô + Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng với nhãn mác sản phẩm; + Đòi hỏi về vốn; + Chi phí chuyển đối với người mua hàng; + Các kênh phân phối; + Lợi thế về chi phí tuyệt đối; + Sự trả đũa dự kiến; + Chính sách của chính phủ. 2.2.3. Mối đe doạ từ các sản phẩm thay thế Sự tồn tại những sản phẩm t6hay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn một mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp có rất ít sản phẩm thay thế thì doanh nghiệp có thể tăng giá và kiếm được lợi nhuận tăng thêm. sản phẩm thay thế phụ thuộc vào: giá và công dụng của sản phẩm thay thế; chi phí chuyển đổi khách hàng; khuynh hướng thay thế của người mua. 2.2.4. Sức mạnh của người mua. Người mua được xem như là đe doạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí kinh doanh của doanh nghiệp tăng lên. Ngược lại, nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho doanh nghiệp có cơ hội tăng giá và kiếm nhiêuù lợi nhuận hơn. Người mua có áp lực với doanh nghiệp đến mức nào phụ thuộc vào thế mạnh của họ đối với doanh nghiệp. Theo M. Porter, những yếu tố tạo áp lực cho người mua là: Khi ngành cung cấp gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ còn người mua chỉ là một số ít doanh nghiệp nhưng có qui mô lớn; Khi người mua mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức ép của mình như một đòn bẩy để yêu cầu được giảm giá; Khi người mua có thể lựa chọn đơn đặt hàng giữa các doanh nghiệp cung ứng cùng một loại sản phẩm. 2.2.5. Sức mạnh của nhà cung ứng. Sức mạnh của nhà cung ứng là yếu tố thứ năm tác động đến mức độ gay gắt của cạnh tranh trong một ngành, sức mạnh của lực lượng này phụ thuộc vào những yếu tố sau: Sự khác biệt của các yếu tố đầu vào; Chi phí của việc chuyển sang nhà cung ứng khác; Sự sẵn có của các đầu vào thay thế; Sự tập trung của những người cung ứng; Chi phí tương đối so với tổng chi phí mua; ảnh hưởng của đầu vò đến chi phí và sự khác biệt hoá sản phẩm; Mối đe doạ từ việc liên kết xuôi giữa những người cung ứng. 2.3. Môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp . Môi trường nội bộ là một bộ phận của môi trường kinh doanh chunng của doanh nghiệp,bao gồ những yếu tố bộ phận như: cơ cấu tổ chức doanh nghiệp; nguồn nhân lực; chính sách, công nghệ,văn hoá,…Đó là toàn bộ yếu tố vật chất và phi vật chất, bầu không khí, các mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ, tác động qua lại lẫn nhau giữa tất cả các yếu tố, các nguồn lực mà doanh nghiệp sử dụng để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. 2.3.1. Nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó bao gồm: Ban quản trị doanh nghiệp; lực lượng người lao động trong doanh nghiệp. Ban quản trị doanh nghiệp: Các thành viên trong ban quản trị có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu các thành viên của ban quản trị là những cán bộ có trình độ, kinh nghiệm, tầm nhìn chiến lược xa, có mối liên hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho doanh nghiệp không những ích lợi trước mắt như tăng doanh thu, lợi nhuận mà cả những lợi ích lâu dài đó là tạo ra uy tín và danh tiếng cho doanh nghiệp và đây là yếu tố góp phần quan trọng tác động đén khẳ năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cũng sẽ có thuận lợi khi thành viên ban quản trị là những người có đầy nhiệt huyết. Lực lượng người lao động trong doanh nghiệp: đây là lực lượng tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Người lao động với trình độ chuyên môn, tay nghề cũng như thói quen làm việc của họ có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Xã hội càng phát triển thì lực lượng này càng có một vị chí hết sức quan trọng trong việc tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 2.3.2. Nguồn lực vật chất của doanh nghiệp. Thực trạng, trình độ máy móc thiết bị và công nghệ của doanh nghiệp có ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực đối với khẳ năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp và ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm làm ra, cũng như chi phí kinh doanh sản xuất sản phẩm do vậy ảnh hưởng đến giád thành sản phẩm. 2.3.3. Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. “Có thực mới vực được đạo” do vậy bất cứ một hoạt động đầu tư mua sắm hay phân phối nào cũng phải trên cơ sở đánh giá tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư mua sắm trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành để duy trì và nâng cao sức cạnh tranh, cung cấp tín dụng thương mại để khuyến khích tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu và lợi nhuận từ đó củng cố vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. 3. Những giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. ở mục này chúng ta sẽ xem xét vấn đề là làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh có hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh và trong nghành của mình và nghiên cứu kỹ lưỡng hàng loạt mà doanh nghiệp thực hiện để tối đa hoá lợi thế cạnh tranh và khả năng lợi nhuận. * Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. - Các tiếp cận truyền thống: Chiến lược kinh doanh là tổng hợp mục tiêu dài hạn, chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính, về con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển ở trạng thái cao hơn về chất. Theo cách này, chiến lược đều là những kế hoạch có dự định từ trước. Nhược điểm: - Chiến lược không chỉ gồm chiến lược có dự định từ trước mà còn bao gồm những chiến lược tức thời. Những chiến lược tức thời phát sinh trong quá trình thực hiện hiện chiến lược. Bởi vì, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào việc thu thập thông tin trên thị trường và xử lý thông tin đó một cách hợp lý nhất. Vì vậy, muốn thành công các nhà kinh doanh phải biết chớp lấy thời cơ và phải biết tận dụng nó. Do vậy, cần có chiến lược khác bổ sung nhược điểm của chiến lược này. - Với chiến lược tiếp cận này, còn nhược điểm đó là nó cần phải có thông tin thật đầy đủ, chính xác về tương lai thì mới lập kế hoạch khả thi được. Nhưng thị trường với một biến động không theo một quy luật nhất định nên rất khó thu thập để lập kế hoạch, do đó việc lập kế hoạch theo cách truyền thống rất dễ dẫn đến thất bại. - Cách tiếp cận mới Chiến lược là một dạng thức nào đó trong chuỗi các quyết định và hành động của công ty. Dạng thức này là sự kết hợp của chiến lược có dự định từ trước và chiến lược tức thời. Chiến lược được cân nhắc kỹ càng Chiến lược dự định Chiến lược tức thời Chiến lược được thực hiện Chiến lược không được thực hiện Theo cách tiếp cận này, chiến lược được thực hiện là sự kết hợp chiến lược tức thời và chiến lược được cân nhắc kỹ càng. * Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng còn khi thực hiện chiến lược thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược vơí mục tiêu tình thế, mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn. - Quyết định của chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo của công ty. - Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên lợi thế so sánh của công ty. - Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh công ty. * Các cấp chiến lược kinh doanh: Đơn ngành: Chiến lược cấp công ty (cấp kinh doanh) Chiến lược cấp chức năng Đa ngành: Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp bộ phận doanh nghiệp Chiến lược cấp chức năng - Chiến lược cấp công ty (doanh nghiệp) bao gồm những định hướng tổng thể của công ty về vấn đề tăng trưởng, giá trị của các thành viên và danh mục sản phẩm do ban lãnh đạo đưa ra bao gồm mục đích, nhiệm vụ của công ty, đề ra việc đầu tư và rút vốn đầu tư một số lĩnh vực, đảm bảo lợi ích của các bên hữu quan đối với công ty như cổ đông, nhân viên, lãnh đạo của công ty. - Chiến lược cấp bộ phận của doanh nghiệp tập trung vào việc cải thiện vị trí cạnh tranh của các sản phẩm công ty trong một ngành kinh doanh hoặc một phân đoạn của thị trường cụ thể. - Chiến lược cấp chức năng là do các nhà quản trị ở các chức năng thực hiện. Thực hiện các chiến lược kinh doanh và đề ra biện pháp, tạo ra chiến lược tức thời. Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: nhu cầu khách hàng hoặc thoả mãn khách hàng cái gì? nhóm khách hàng hoặc thoả mãn ai? năng lực khác biệt hoặc nhu cầu của khách hàng được thoả mãn như thế nào? Ba quyết định này là trọng tâm của việc lựa chọn chiến lược kinh doanh vì nó cho phép doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn đối thủ và xem xét làm thế nào doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành, ba quyết định này được thực hiện cụ thể của các chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư. 3.1. Chiến lược sản phẩm. Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trường tiêu thụ người ta chia chiến lược sản phẩm thành các loại như biểu 3.1. Thị trường Sản phẩm Hiện có Mới Hiện có Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới Cải biến Chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường hiện có Chiến lược sản phẩm cải hiến trên thị trường mới Mới Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới Chiến lược sản phẩm trả lời câu hỏi: doanh nghiệp sản xuất sản phẩm hay dịch vụ gì, cho ai? Nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm bao gồm: - Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược - Nghiên cứu sản phẩm mới Doanh nghiệp nào thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chế tạo những sản phẩm mới thì sẽ giành được lợi thế trong cạnh tranh. 3.2. Chiến lược thị trường Các Công ty phức tạp thường có một khung ma trận rõ ràng cho việc phân chia chiến lược thị trường cho phép phân biệt kiểu phân chia thị trường theo mục đích các khách hàng với kiểu phân chia theo khả năng kiểm soát thị trường của bản thân Công ty. Nhiệm vụ quan trọng ở đây là bảo đảm cho Công ty có thể phân biệt rõ ràng sản phẩm và dịch vụ của mình với sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh trong mỗi phân đoạn thị trường đã chọn (tương ứng với các ô gạch chéo trong ma trận) Biểu 3.2. Khung ma trận phân chia chiến lược thị trường Kiểu I: phân chia theo mục tiêu khách hàng A B C D E Kiểu II: Phân chia theo khả năng bao quát thị trường của Công ty về mặt địa lý theo kênh tiêu thụ Phân đoạn thị trường mà Công ty hiện đang tham gia Phân đoạn thị trường mà Công ty có khả năng năng đạt tới sự phân biệt tích cực Bên cạnh đó có thể có các chiến lược thị trường đáp ứng chuỗi nhu cầu của khách hàng, chiến lược đáp ứng nhu cầu của khách hàng để tạo được lòng trung thành từ phía khách hàng. 3.3. Chiến lược cạnh tranh. Theo Michael Porter thì để đương đầu với cạnh tranh, doanh nghiệp có thể lựa chọn 3 kiểu chiến lược tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược trọng tâm hoá. Ba kiểu chiến lược này xuất phát từ mục tiêu kiểm soát thị trường của doanh nghiệp cũng như kiểm soát lợi thế cạnh tranh như trong sơ đồ dưới đây: Biểu 3.3. Lợi thế cạnh tranh và phạm vi thị trường. Lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp Khác biệt hoá Phạm vi thị trường Toàn bộ thị trường Chiến lược chi phí thấp (chiến lược số lượng) Khác biệt hoá Một phân đoạn đặc thù Chiến lược trọng tâm trên cơ sở thấp Chiến lược trọng tâm trên cơ sở khác biệt hoá 3.3.1. Chiến lược chi phí thấp. Tập trung vào sản xuất những sản phẩm đại trà, chất lượng sản phẩm không cao, không có sự khác biệt so với các sản phẩm khác. Đáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng có thu nhập trung bình, ở nông thôn và cùng cao. 3.3.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. Nhấn mạnh việc sản xuất sản phẩm có chất lượng cao, độc đáo. Từ việc chuyên biệt hoá sản phẩm, công ty có thể đòi hỏi khách hàng một giá cao hơn. Chiến lược này còn được gọi là chiến lược vượt trội. 3.3.3. Chiến lược trọng tâm hoá. Tập trung vào khách hàng riêng biệt, thị trường phân phối... hay một phần riêng biệt của mặt hàng. Có 2 loại chiến lược trọng tâm hoá như sau: - Chiến lược trọng tâm hoá chi phí: Khai thác những khác biệt về chi phí ở các phần thị trường. - Chiến lược tập trung chuyên biệt hoá: nhấn mạnh vào nhu cầu của người mua trong một số phần thị trường. 3.4. Chiến lược đầu tư. Một trong các công cụ dùng để lựa chọn chiến lược đầu tư được gọi chung là "bảng phân tích danh mục vốn đầu tư". Việc sử dụng kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư có thể giúp ích nhiều cho các nhà hoạch định chiến lược và đồng thời là một phần không thể thiếu được trong chiến lược kinh doanh. 3.4.1. Xây dựng chiến lược đầu tư theo chiến lược cạnh tranh. Như trên chúng ta đã phân tích, các công ty có thể theo đuổi 3 chiến lược: chi phí thấp, khác biệt và tập trung trọng điểm. Chiến lược chi phí thấp tập trung vào việc giảm giá thành xuống mức thấp nhất so với toàn ngành và định giá bán thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Các biện pháp để công ty giành ưu thế về giá thành thay đổi tuỳ theo từng ngành và cơ cấu của ngành và bao gồm việc tiết kiệm nhờ tăng quy mô sản xuất, độc quyền công nghệ, mức độ dịch vụ kèm theo... Chiến lược khác biệt đặt trọng tâm vào việc sản xuất các sản phẩm có chất lượng và đặc điểm riêng biệt về kiểu dáng, nhãn hiệu hàng hoá, dịch vụ... Việc theo đuổi chiến lược khác biệt không cho phép công ty coi nhẹ vấn đề phí tổn. Phần chênh lệch về giá phải lớn hơn so với phí tổn bỏ ra nhằm tạo ra sự khác biệt của sản phẩm, cần giảm phí tổn ở những phần nào không làm ảnh hưởng đến tính khác biệt của sản phẩm. Chiến lược trọng tâm có thể được thực hiện theo hai cách: - Đặt trọng tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một số cung đoạn thị trường. - Đặt trọng tâm vào sự khác biệt, tức là chú trọng đến các nhu cầu đặc biệt của người mua ở những cung đoạn nhất định của thị trường. 3.4.2. Xây dựng chiến lược đầu tư, sử dụng ma trận BCG Sử dụng phương pháp phân tích ma trận BCG - ma trận của nhóm tư vấn Boston. Biểu 3.4: Ma trận tốc độ tăng trưởng trên thị trường Tốc độ tăng trưởng Cao 20% Ngôi sao Dấu hỏi Trung bình 10% Bò sữa Chú chó Thấp - 20% 0,1X Thấp 1X TB 10X Cao Thị phần tương đối - Trục hoành biểu thị thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh (SBU) chiến lược của công ty so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong mỗi ngành. - Trục tung biểu thị tỷ lệ % tăng trưởng doanh số hàng năm của mỗi ngành kinh doanh. Mỗi vòng tròn đại diện cho một đơn vị kinh doanh, chiến lược và thể hiện vị trí tăng trưởng / thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược đó, kích thước mỗi vòng tròn tỷ lệ với doanh thu bán hàng của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược. - Tình hình luân chuyển tiền có khác nhau ở mỗi góc vuông. Điều này dẫn đến sự phân loại mỗi nhóm như sau: (1) Nhóm "dấu hỏi": Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp, thường đòi hỏi có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần. Ban lãnh đạo cần đầu tư thêm tiền để biến các đơn vị này thành "các ngôi sao" hoặc loại bỏ chúng. (2) Nhóm "ngôi sao": Đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng và thị phần cao, có khả năng tự tạo nguồn thu để tự duy trì. (3) Nhóm "bò sữa": Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị kinh doanh khác (nhất là các đơn vị "dấu hỏi") và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển. (4) Nhóm "chó": Các đơn vị có mức tăng trưởng, thị phần thấp, thường có là các bẫy tiền. * Lời khuyên khi triển khai phương án dài hạn cho từng SBU Lời khuyên 1: Lấy lợi nhuận ở ô Bò sinh lợi để đầu tư cho các đơn vị ở ô ngôi sao và những đơn vị có thị phần thị trường tương đối cao, tỷ lệ tăng trưởng và doanh thu tương đối cao ở ô Ngôi sao đây là cơ cấu vốn đầu tư hợp lý nhất. Lời khuyên 2: Phải mạnh dạn loại bỏ SBU không có khả năng phát triển ở ô dấu hỏi để làm giảm bớt nhu cầu về vốn đầu tư. Lời khuyên 3: Những SBU ở ô Chú cho nên gặt hái ngay lập tức sau đó loại bỏ ngay. Lời khuyên 4: Không có SBU nào ở ô Ngôi sao và ô Dấu hỏi còn ở ô Bò sinh lợi chỉ có một SBU nhưng có mức tăng trưởng thấp, thị phần thị trường nhỏ mà phải nuôi quá nhiều SBU ở ô chú chó thì lúc này, chúng ta phải dùng phương pháp sát nhập Công ty khác. 3.5. Các công cụ cạnh tranh khác. - Quảng cáo: Là hoạt động nhằm giới thiệu sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng làm cho khách hàng chú ý, quen biết và ngày càng có thiện cảm với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nhằm thu hút, lôi cuốn khách hàng tiêu dùng hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp mình. Quảng cáo về sản phẩm, dịch vụ và về cả doanh nghiệp nữa. * Mục tiêu quảng cáo. + Quảng cáo để giới thiệu: Thu hút, thông báo về tính năng, tác dụng, mẫu mã, kiểu dáng thậm chí cả giá thành của các sản phẩm mới hoặc sắp đưa ra thị trường. + Quảng cáo để thuyết phục: Nêu đặc điểm nổi bật của sản phẩm như sự khác biệt với sản phẩm khác, lợi thế cạnh tranh của sản phẩm đó là những yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Nhằm tạo ra sự yêu thích của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp, thay đổi nhận thức người mua về những đặc tính sản phẩm và cố thuyết phục người mua mua ngay sản phẩm của doanh nghiệp mình. + Quảng cáo để nhắc nhở: Nhắc nhở khách hàng nhớ sản phẩm của doanh nghiệp, quảng cáo liên tục trên phương tiện truyền thanh và truyền hình, trên pa - nô, áp - phích. Nhằm tác động vào ngườ mua luôn nhớ đến sản phẩm của doanh nghiệp, duy trình hình ảnh của sản phẩm trong trí nhớ của người tiêu dùng vì vậy, các quảng cáo này được tiến hành một cách thường xuyên kể cả trái mùa. Xác định ngân sách dùng cho quảng cáo Ngân sách dùng cho quảng cáo có thể được xác định với một tỷ lệ cố định so với doanh thu hoặc theo một tỷ lệ không cố định tuỳ thuộc vào chu kỳ sống của sản phẩm. Quyết định về thông điệp quảng cáo. + Dung lượng phải cáo, thông tin ngắn gọn, cụ thể, truyền tải thông tin mà khách hàng quan tâm như chất lượng, giá cả, những thông tin có thể so sánh được để họ chọn lựa. + Tính nghệ thuật cao, thu hút khách hàng muốn vậy thông tin phải hấp dẫn, gây được sự chú ý và in đậm trong trí nhớ của người tiêu dùng. + Tính chính xác, trung thực đảm b