Đề tài Những giải pháp nhằm nâng cao chất lương hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty xuất nhập khẩu Tổng hợp I

dụng : Tỷ trong lao động hợp đồng so với lao động biên chế của Công ty thay đổi qua các năm, cụ thể :năm 95, lao động biên chế chiếm 92,22%, lao động hợp đồng chiếm 7,78%.Năm 96 lao động biên chế giảm xuống còn 91,98%, trong lúc lao động hợp đồng tăng lên 8,11%. Năm 97 số lao động biên chế là 411 người chiếm 89,25%,lao động hợp đồng chiếm 10,65%.Sang năm 98,99 tỷ trọng của lao động biên chế trong tổng số lao động ngày càng giảm, và ngược lại tỷ trọng lao động hợp đồng ngày càng tăng. Năm 95,96,97 lao động hợp đồng toàn được tuyển theo thời vụ. Song năm 98,99 ngoài việc ký kết hợp đồng lao động ngắn hạn phục vụ yêu cầu sản xuất kinh doanh mang tính cát thời vụ, Công ty đã tổ chức ký kết môt số hợp đồng có thời hạn dài hơn, từ 1 đến 3 năm để tuyển dụng nhân viên cho bộ máy tổ chức. Sự biến đổi lao động hợp đồng và lao động biên chế theo hướng này là phù hợp xu thế của thời đại. Và do Công ty là một doanh nghiệp thương mại hoặt động chủ yếu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, cho nên việc ký kết hợp đồng ngắn hạn phục vụ nhu cầu thời vụ là cần thiết. Như vậy Công ty vẫn có thể đảm bảo được tiễn độ sản xuất kinh doanh khi cần thiết và giảm được gánh nặng dư thừa lao động khi không cần thiết. Tuy nhiên lao động được ký kết theo hình thức hợp đồng ngắn hạn thường có trình độ tay nghề thấp. Do vậy Công yt chỉ nên ký kết hợp đồng ngắn hạn cho những công việc không yêu cầu trình độ chuyên môn cao,chẳng hạn như công việc bốc dỡ hàng hoá ... Theo tuổi tác: Lực lượng lao động của Công ty xuất nhập khẩu tổng hợp I có đặc trưng là tuổi khá cao. Họ đã có nhiều năm kinh nghiệm và đó là một yếu tố thuận lợi cho quá trình kinh doanh của Công ty. Số lao động trên 56 tuổi của Công ty năm 95 là 41 người, năm 96 giảm xuống còn 37 người và năm 97 càn 30 người chiếm 6,42%. Sang năm 98 giảm xuống còn 19 người và tiếp tục giảm còn 16 người chiếm 2,61%vào năm 99.Số lao động trên 56 tuổi của Công ty chủ yếu là cán bộ quản lý. Tuy nhiên đến thời điểm này, kinh nghiệm và sự năng động của họ trong kinh doanh có nhiều hạn chế. Do vậy việc giảm tỷ trọng của số lao động này là cần thiết. Lực lượng lao động tuổi từ 46-55 của Công ty xét về mặt tỷ trọng vẫn tiếp tục giảm, cụ thể năm 95 là 36%,năm 96 còn 35,2%và đến năm 99 giảm còn 29,22%.Đây cũng là một biểu hiện tốt. Số lao động ở độ tuổi 31-45 tăn g dần qua các năm cả về số tuyệt đối, cả về tỷ trọng. Và tương tự, số lao động dưới 30 tuổi cũng tăng dần qua các năm. Sở dĩ lao động trẻ tăng dần là do thời gian qua Công ty thiếu nhân viên kinh doanh cho nên đã tuyển dụng khá nhiều nhân viên trẻ. Đây là một minh chứng cho sự trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.Phân tích hiệu quả sử dụng lao động của Công ty qua 5 năm : Suy cho cùng mục tiêu của hoạt động quản trị nhân sự là để đem lại tính hiệu quả. Vì vậy, khi phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Công ty, chúng ta không thể bỏ qua được vấn đề phân tích thực trạng hiệu quả sử dụng lao động. Năm 95/96: Doanh thu tăng 25,2%, tổng số lao động tăng 1,33% dẫn tới năng xuất lao động tăng lên 23,5%.Lợii nhuận tăng 11,59%, dẫn tới mức sinh lời bình quân của lao động tăng 1,56%.Thu nhập bình quân đầu người tăng 1,75% trong lúc năng xuất lao động tăng 23,5% là phù hợp với yêu cầu của việc trả lương, song cần chú ý mức chênh lệch giữa tỷ lệ tăng thu nhập và tăng năng xuất lao động trong điều kiện tự động hoá còn thấp. Năm 96/97: Cũng tương tự, tất cả các chỉ tiêu đều tăng, tuy tốc tăng của các chỉ tiêu là khác nhau. Như vây có thể nói trong 3 năm 95,96,97, tình hình kinh doanh của Công ty là khá tốt. Lợi nhuận và thu nhập của người lao động ngày càng tăng lên. Bước sang năm 98, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ khu vực làm cho tình hình kinh doanh của Công ty tồi tệ hẳn đi. Cụ thể : Năm 97/98: Doanh thu giảm xuống còn 93,7%,lợii nhuận giảm còn 97,4% trong lúc đó tổng số lao động tăng 20% và chi phí tiền lương tăng 19% làm cho năng xuất lao động giảm xuống còn 81,1%.Chi phí tiền lương tăng với tốc độ chậm hơn tốc độ tốc độ tăng lao động làm cho thu nhập của người lao động giảm 0,7%.Lợii nhuận giảm trong lúc lao động tăng làm cho mức sinh lời bình quân của lao động giảm xuống còn 81,23%.Lợii nhuận giảm, chi phí tiền lương tăng dẫn tới hiệu xuất tiền lương giảm 18,18%.Tỷ xuất chi phí tiền lương tăng 0,4%.Tốc độ giảm của năng xuất lao động lớn hơn tốc độ giảm của thu nhập/người là chưa hợp lý. Tóm lại năm 98 so với năm 97 tình hình kinh doanh của Công ty tồi tệ hẳn đi. Phần lớn các chỉ tiêu đều giảm hoặc tăng một cách không hợp lý. Công ty cần phải xem xét lại việc sử dụng quỹ lương và lao động sao cho vừa tăng được thu nhập cho người lao động, vừa đảm bảo yêu cơ bản của việc trả lương là tốc độ tăng của năng xuất lao động phải lớn hơn tốc độ tăng của tiền lương. Năm 99/98: Doanh thu tăng 1,4 %, lao động tăng 11,6% cho nên năng suất lao động giảm 9,16%. chi phí tiền lương tăng 1,2 % chậm hơn tốc độ tăng lao động, do vậy thu nhập bình quân của người lao động chỉ còn 90,6 %. Lợii nhuận giảm 2,7 % làm cho mức sinh lời bình quân của người lao động giảm xuống còn 87,2%. Như vậy ta thấy sang năm 99 tình hình kinh doang của Công ty vẫn còn tồi tệ. Ngoài chỉ tiêu doanh thu ra không có chỉ tiêu nào phản ánh su thế tích cực trong kinh doanh. Điều này chứng tỏ tình hình phân công lao động không tốt, tỷ trọng lao động gián tiếp còn cao, bộ máy tổ chức cồng kềnh, chưa đáp ứng và thích nghi được với môi trường kinh doanh gián tiếp còn cao, bộ máy tổ chức cồng kềnh, chưa đáp ứng và thích nghi được với môI trường kinh doanh đầy biến động. Chương II Thực trạng về công tác Quản trị nhân sự tại Công ty xnk tổng hợp I : 1.Công tác hoạch định nguồn nhân sự Cũng giống như các doanh nghiệp khác ở Việt nam, với Công ty xuất nhập khẩu I có thể nói việc hoạch định chiến lược kinh doanh trung hạn và dài hạn vẫn còn là một lĩnh vực khá mới mẻ. Cho đến nay Công ty hầu như chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó có kế hoạch về nhân sự trong một năm. Do vậy công tác hoạch định nguồn nhân sự thường được xác định vào cuối mỗi năm, khi tổng kết công tác cho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới. để dự báo nhu cầu nhân viên, Công ty thường dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới để trên cơ sở đó cân đối lại lực lượng lao động sẵn có và xác định xem thừa thiếu bao nhiêu. Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi rất ít. Do vậy hàng năm Công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân sự cho bộ phận này. Chỉ khi nào có một ai đó đến tuổi nghỉ hưu thì Công ty mới tuyển thêm người thay thế. Lao động của Công ty tăng lên chủ yếu ở bộ phận sản xuất kinh doanh.Việc xác định nhu cầu lao động cho bộ phận này dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đố và sử dụng phương pháp phân tích tỷ suất nhân quả tức là (kỹ thuật xác định tỷ xuất giữa một yếu tố nguyên nhân nào đo với một yếu tố kết quả đạt được ). ở đây Công ty dựa vào doanh thu dự kiến (hoặc số lượng sản phẩm sản xuất ra )để xác định số công nhân cần thiết. Chẳng hạn một năm một nhân viên bán hàng bán được 1 tỷ đồng, như vậy nếu muốn đạt doanh số là 20 tỷ đồng thì cần 20 nhân viên bán hàng. Vì Công ty là một doanh nghiệp thương mại nên hoạt động nhiều lúc mang tính chất thời vụ. Do vậy trong những nhu cầu lao động lên cao, Công ty thường ký kết các hợp đồng ngắn hạn để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, và những lúc nhàn rỗi, Công ty thường giảm bớt giờ lao động bằng cách cho nhân viên thay nhau nghỉ tạm thời không lương. Như vậy có thể nói công tác hoạch định nguồn nhân sự của Công ty còn nhiều hạn chế. Đặc biệt là việc hoạch định nguồn nhân sự cho dài hạn và trung hạn.Vấn đề này đặt ra vấn đề đối với các nhà quản trị cấp cao là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh trong đó có chiến lược về con người theo hướng động và tấn công thì mới đảm bảo được sản xuất kinh doanh không đi chệch quỹ đạo và đạt hiệu quả cao. Việc ký kết các hợp đồng lao động ngắn hạn để phục vụ sản xuất kinh doanh khi nhu cầu lên cao chỉ phát huy tác dụng tối ưu khi công việc không yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ cao, chẳng hạn như công tác thu mua, vận chuyển bốc dỡ hàng hoá. Còn đối với những công việc yêu cầu về trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, đòi hỏi tính cẩn thận và trung thực thì thông thường những lao động ký kết hợp đồng ngắn hạn không đảm bảo được yêu cầu. Họ làm việc chỉ vì khoản tiền lương thưởng mà họ nhận được chứ không quan tâm tới mục tiêu, nề nếp, truyền thống của Công ty. Biện pháp cho công nhân thay nhau nghỉ tạm thời khi hết việc ảnh hưởng rất lớn tới việc ổn định đời sống của cán bộ công nhân viên do vậy tác động xấu tới tâm lý của họ khi họ luôn luôn phải lo nghĩ một việc làm khác để lấp đầy khoang trống thời gian đồng thời tăng thu nhập để ổn định đời sống. Từ đó ảnh hưởng tới năng xuất và hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên. 2.Tuyển dụng nhân viên và bố trí sử dụng lao động : 2.1.Tuyển dụng nhân viên: Với lao động thừa hành: Xác định lý do tuyển dụng : Công ty tuyển dụng nhân viên là xuất phát từ nhu cầu về lao động. Chẳng hạn như mấy năm gần đây, mạng lưới sản xuất kinh doanh của Công ty được mở rộng vì thế số nhân viên bán hàng và nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh phải tăng lên để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Nguồn tuyển dụng và phương pháp thông báo nhu cầu tuyển dụng: Công ty Xuất nhập khẩu tổng hợp I tuyển dụng nhân viên chủ yếu từ nguồn bên ngoài Công ty, tuyển dụng ngay từ bạn bè, con em nhân viên trong Công ty. Nhưng những nhân viên đang làm việc trong Công ty biết rõ bạn mình, con em mình đang cần một công việc và họ giới thiệu cho Công ty những người mà họ thấy có khả năng và được họ tin yêu. Cách tuyển dụng như vậy sẽ giảm được chi phí vì không phải đăng quảng cáo để thông báo. Công ty chỉ cần thông báo trong nội bộ để toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty biết được về nhu cầu tuyển nhân viên.Và chỉ sau một thời gian ngắn, đã có ứng cử viên nộp đơn cho Công ty thông qua chính nhân viên giới thiệu đó. Hơn nữa sẽ tạo cho nhân viên cảm thấy các quyền lợii mà Công ty giành cho họ lớn hơn, đó là con em họ sẽ có cơ hội được nhận vào làm việc tại Công ty. Tuy nhiên cách tuyển dụng này cũng có một số nhược điểm: Tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng, và khi tuyển dụng sẽ dẫn tới thiên vị, chủ quan là điều khó tránh khỏi. Mặt khác do chỉ ưu tiên con em, người thân của nhân viên trong Công ty, nên nhiều khi ứng cử viên không đáp ứng được các yêu cầu nhưng vẫn được tuyển vào làm. Còn ngững người không quen biết mà có năng lực thật sự thì vẫn có thể bị loại. Phương pháp tuyển trọn : Công ty chủ yếu tuyển trọn nhân viên thông qua xem xét hồ sơ và phỏng vấn. Sau khi ứng cử viên nộp đơn xin việc, trưởng phòng tổ chức các bộ tiến hành xem xét hồ sơ xin việc xem có đáp ứng đủ yêu cầu không, có đầy đủ các loại giấy tờ, bằng cấp cần thiết không. Trong đơn xin việc của ứng cử viên phải theo mẫu của Công ty soạn thảo. Nếu bộ hồ sơ đầy đủ thì ban giám đốc cùng trưởng phòng tổ chức cán bộ, trưởng bộ phận thiếu người sẽ tiến hành phỏng vấn trực tiếp, đồng thời thông qua tiếp xúc trực tiếp để đánh giá về sức khoẻ, hình thức bên ngoài. Tuy nhiên có một số trường hợp sau khi kiểm tra xem xét kỹ hồ sơ xin việc, Công ty tiến hành tuyển luôn mà không qua phỏng vấn nếu công việc ấy không cần thiết. Việc tuyển chọn thông qua 2 bước hoặc 1 bước như thế này thì sẽ giảm bớt được thời gian và chi phí cho Công ty mà vẫn đêm lại kết quả tốt nếu như ban giám đốc và trưởng phòng tổ chức cán bộ là những nhà quản trị nhạy cảm và sắc bén trong nắm bắt thông tin cũng như phán đoán về triển vọng của công nhân trong tương lai. Tuy nhiên dù sao sự phán đoán của các nhà quản trị đều ít mang tính chủ quan, vì vậy việc có thêm bước kiểm tra bằng trắc nghiệm là cần thiết, cũng như việc kiểm tra sức khẻo phải do bộ phận chuyên môn đảm nhiệm, như thế việc tuyển chọn nhân viên sẽ mang tính khách quan hơn, cũng như có khả năng phát hiện được các nhân tài thông qua trắc nghiệm vì một số người rất có triển vọng và kiến thức nhưng do ảnh hưởng của yếu tố tâm lý nên qua cuộc phỏng vấn có thể có nhiều hạn chế đối với họ trong việc biểu hiện khả năng của mình. Tuyển dụng lao động quản trị : Công ty không tuyển dụng các nhà quản trị từ nguồn bên ngoài. Đây là một điểm chung về tuyển dụng nhà quản trị hiện còn tồn tại khá phổ biến trong các doanh nghiệp nhà nước mà Công ty Xuất nhập khẩu tổng hợp I là một ví dụ. Các nhà quản trị được tuyển từ nguồn bên trong của Công ty tức là thông qua thuyên chuyển công tác, đề bạt, qua giáng chức. Việc tuyển dung như thế này có ưu điểm là đã biết rõ năng lực của nhân viên, sở trường, sở đoản của nhân viên và giảm chi phí tuyển dụng. Tuy nhiên, trong trường hợp có nhiều cán bộ cùng trong danh sách dự tuyển vào cùng một chức vụ nào đó hiện tại Công ty đang thiếu sẽ gây ra sự ganh đua, đấu đá mất đoàn kết nội bộ và kết quả là hiệu quả kinh doanh bị giảm sút. Và hơn nữa do nguồn tuyển dụng quá hạn hẹp cho nên đôi khi không tuyển dụng được các nhà quản trị giỏi. 2.2Phân công lao động : Trước đây trong thời kỳ bao cấp, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được tổ chức theo kiểu kế hoạch hoá từ trên xuống. Theo hình thức này, Công ty tổ chức sản xuất kinh doanh theo một thể thống nhất, tất cả các bộ phận đều tham gia quá trình sản xuất kinh doanh. Với kiểu tổ chức này Công ty chỉ quan tâm đến đầu vào (người cung ứng )và chỉ tiêu kế hoạch đựợc giao. Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, Công ty đã tổ chức sắp xếp lại và bố trí lại lực lượng lao động trong nội bộ. Tuy nhiên hiện nay do đang ở trong quá trình thay đổi nên bộ máy của Công ty vẫn chưa hoàn thiện, còn rất nhiều bất hợp lý như. Hiện nay Công ty vẫn chưa có phòngMaketing nên trong công tác nghiên cứu thị trường vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn, gây ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong khi đó có nhiều phòng nghiệp vụ kinh doanh những mặt hàng trùng nhau (như phòng 1,5,7 cùng xuất khẩu mặt hàng nông sản )và có phòng nghiệp vụ mà thi trường xuất khẩu của những mặt hàng hiện nay gần như mất hẳn như phòng 6. Trong phân tích công việc, Công ty chưa làm tốt dẫn đến cơ chế lao động của Công ty thay đổi nhiều khi không hợp lý. Tỷ trọng lao động gián tiếp vẫn rất cao làm giảm năng xuất lao động. Bên cạnh những hạn chế trên Công ty đã kịp thời bổ xung được một số lao động có trình độ, tạo điều kiện thuận lợii cho kinh doanh sản xuất. 3.Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực : Cũng như đa số doanh nghiệp nhà nước khác, Công ty Xuất nhập khẩu tổng hợp I phải gánh chịu hậu quả từ thời bao cấp để lại đó là đội ngũ cán bộ công nhân viên thì đông nhưng năng lục công tác cũng như trình độ chuyên môn thì còn rất kém. Hơn nữa trình độ của cán bộ công nhân viên ngày càng bị mai một dần do không bố trí đúng người đúng việc, công tác đào tạo không được chú trọng. Việc đào tạo có chăng chỉ là thi tay nghề, cho đi đào tạo lại chỉ để lấy bằng cấp nhằm nâng cao bậc lương mà thôi. Nhận thức được vấn đề này, ban giám đốc đã đề ra nhiều chủ trương biện pháp để nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên. Hàng năm Công ty đã trích ra gần 100 triệu đồng phục vụ cho công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên, cụ thể là mỗi năm Công ty đã cử ra từ 20-25 người đi học các lớp tại chức về kinh tế, ngoại giao, ngoại ngữ, luật, 40-50 nhân viên học các lớp về chuyên đề quản lý kinh tế, 10-15 cán bộ tham dự lớp bồi dưỡng cán bộ kế cận để bổ xung khi cần thiết. Ngoài ra Công ty cũng tổ chức các lớp học tiếng Anh, Pháp, Đức, Trung... bằng cách mời thầy về dậy và mọi cán bộ công nhân viên phải tự học và rèn luyện để nâng cao kỹ năng của mình đáp ứng nhu cầu cấp bách trong việc ngoại giao quan hệ với bạn hàng trong và ngoài nước. Năm 98, Công ty cũng cử 2 cán bộ sang úc học ngoại ngữ và 5 cán bộ sang Hà Lan học tập nghiên cứu về cách quản lý trong các xí nghiệp. Tuy nhiên do Công ty chỉ chú trọng đến hoạt động đào tạo mà khôg chú ý đến kết quả đào tạo dẫn đến chi phí bỏ ra nhiều nhưng kết quả thu được lại không cao. 4.Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động : 4.1.Khuyến khích lợi ích vật chất : Tiền lương: Hàng tháng, Công ty nghiên cứu và áp dụng các hình thức trả lương khác nhau đối với từng loại nhân viên khác nhau như sau : Đối với phòng nghiệp vụ có các nhân viên có khả năng kinh doanh cao nhất, có hiệu quả nhất thì phòng nhân viên đó sẽ hưởng mức lương cao nhất với khả năng đạt được trong kinh doanh. Còn với phòng nhân viên có khả năng kinh doanh thấp thì nhân viên phòng đó sẽ được hưởng lương vơí một hệ số lương thấp đúng với tình hình kinh doanh của phòng. Với cán bộ quản lý: Họ sẽ được hưởng mức lương trung bình giữa 2 hệ số lương cao nhất và thấp nhất của phòng nghiệp vụ Với cán bộ quả lý cấp cao: Sẽ được hưởng mức lương với hệ số lương bằng nhân viên của phòngnghiệp vụ có hiệu quả cao nhất. Tóm lại tiền lương của cán bộ công nhân viên được tính như sau : Tiền lương nhân viên I = lương cơ bản x hệ số kinh doanh I x hệ số nhà nước. Như vậy tiền lương của mỗi người phụ thuộc vào hệ số cấp bậc của nhà nước, hệ số kinh doanh và lương cơ bản. Trong đó hệ số cấp bậc nhà nước là tương đối ổn định, tiền lương cơ bản theo quy định hiện hành của nhà nước bằng 180.000 đồng. Do vậy tiền lương hàng tháng của nhân viên chủ yếu phụ thuộc vào hệ số kinh doanh của phòng. Việc trả lương dựa vào khả năng kinh doanh của các phòng nghiệp vụ là tương đối hợp lý, tuy nhiên nó có hạn chế là có những nhân viên mặc dù rất cố gắng trong công việc nhưng do hiệu quả kinh doanh của phòng thấp nên họ chỉ được hưởng mức lương thấp. Ngược lại có những nhân viên ý thức làm việc kém nhưng vẫn được hưởng mức lương cao. Như vậy nó đã tạo ra tính bình quân trong một phòng. Còn đối với nhân viên quản lý mức lương của họ luôn nhỏ hơn mức lương cao nhất cuả nhân viên phòng nghiệp vụ nên sẽ không có tác dụng kích thích tinh thần vươn lên của họ. Tiền thưởng : Cùng với tiền lương, tiền thưởng luôn là một công cụ kích thích người lao động góp phần nâng cao đời sống của họ. Nhận thức được điều này hàng năm Công ty đều tiến hành trích lập quỹ khen thưởng để phân phối cho nhân viên tuỳ theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Công ty đã có các hình thức khen thưởng sau : Xét phong danh hiệu “cán bộ quản lý giỏi “cho các giám đốc chi nhánh, các trưởng phòng, phó phòng, các đơn vị trực thuộc,”lao động giỏi “cho các cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đối với các phòng kinh doanh xuất nhập khẩu : Kim ngạch xuất khẩu đạt 100%kế hoạch, lãi ròng vượt thì sẽ được thưởng 200.000đ/1.000USD lãi vượt. Lãi ròng đạt 100%, kim ngạch vượt thưởng 8.000đ/1.000USD vượt. Đối với các phòng kinh doanh nghiệp vụ : Doanh thu đạt 100%kế hoạch, lãi ròng vượt thưởng 200.000đ/1 tr.đồng vượt. Lãi ròng đạt 100%kế hoạch, doanh thu vượt thưởng 9.000đ/1tr. đồng vượt. Đối với khối quản lý và phục vụ : Phòng hoàn thành xuất sắc nhiêm vụ thưởng mỗi cá nhân bằng 100% mức thưởng trung bình của cá nhân được thưởng của khối trực tiếp sản xuất kinh doanh. Cũng giống như tiền lương, hình thức tiền thưởng này cũng mang tính chất bình quân trong nội bộ phòng và với các nhân viên quản lý và phục vụ họ chỉ được thưởng cao nhất bằng mức lương trung bình của phòng trực tiếp sản xuất kinh doanh. Tình hình trả lương của Công ty trong thời gian qua : Trong các năm 95,96,97 tiền lương tiền thưởng của người lao động liên tục được tăng lên, và tỷ trọng của tiền lương trong tổng thu nhập của người lao động cũng liên tục tăng lên, tương ứng với nó là tỷ trọng tiền thưởng trong tổng thu nhập của người lao động giảm xuống. Mặt khác mức thu nhập bình quân của công nhân viên trong Công ty so với mức thu nhập chung của nhân dân việt nam nói trung, của các doanh nghiệp trực thuộc bộ thương mại nói riêng là tương đối cao. Như vậy có thể nói, Công ty đã thực hiện tốt công tác trả lương trả thưởng. Từ năm 97 quỹ lương của Công ty tăng dần qua các năm, nhưng do tốc độ tăng của quỹ lương chậm hơn tốc độ tăng lao động nên tiền lương bình quân của lao động giảm. Cụ thể năm 97, tiền lương bình quân lao động 910.000đ sang năm 98 giảm xuống 903.000đ tương ứng 99,2% và năm 99 tiếp tục giảm xuống còn 818.000đ. Tương tự tiền thưởng bình quân của người lao động cũng giảm dẫn đến thu nhập bình quân của người lao động cũng giảm dần qua các năm. Điều này chứng tỏ việc trả lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên chưa tốt và có thể đây là một yếu điểm có tác động tiêu cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tỷ trọng của tiền thưởng so với thu nhập của người lao động tăng dần qua các năm kéo theo tỷ trọng tiền thưởng trong tổng thu nhập giảm dần. Cụ thể năm 95 chiếm 89,9%năm 96 chiếm 91,3% và năm 97tiền lương chiếm 91,56% tổng thu nhập, sang năm 98 tăng lên 92,6%và năm 99 đạt 92,88%. Như vậy có thể nói tuy là doanh nghiệp nhà nước nhưng Công ty Xuất nhập khẩu tổng hợp I đã có rất nhiều tiến bộ trong việc trả lương, đó là đảm bảo yêu cầu của việc trả lương là tỷ trọng của tiền lương trong tổng thu nhập rất cao. Điều này khác hẳn so với phần lớn các doanh nghiệp nhà nước khác đó là % tiền lương của tiền thưởng trong thu nhập lại là chủ yếu. 4.2.Khuyến khích về mặt tinh thần : Một chế độ trả lương công bằng, hợp lý, những khoản trợ cấp tạm thời, các khoản tiền thưởng thoả đáng đúng đối tượng cũng như một chương trình phúc lợii phong phú, đó chính là các hình thức khuyến khích lợii ích vật chất. Nhưng bản thân nó lại có nhiều ý nghĩa về mặt tinh thần. Khi lĩnh lương và các phụ cấp phúc lợi khác, nhân viên sẽ thấy thoả mãn, phấn khởi vì được quan tâm đánh giá đúng mức. Khuyến khích tinh thần cho nhân viên chính là các biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu tinh thần ngày càng cao cuẩ họ. Thời gian qua, Công ty đã thực hiện công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ, tạo điều kiện để nhân viên nâng cao trình độ. Nhưng những nhân viên có thành tích, có triển vọng sẽ được Công ty tạo điều kiện về mặt thời gian, về vật chất và tinh thần để có thể yên tâm học tập nâng cao trình độ. Công ty cũng thường xuyên tổ chức các hội thi nhân các ngày lễ để tạo không khí phấn chấn cho nhân viên. Trong các ngày lễ này, Công ty thường mời nhân viên cũ đã về hưu hoặc chuyển công tác khác để qua đó ôn lại những truyền thống của Công ty để cho các nhân viên trong Công ty hiểu biết hơn về Công ty. Công ty cũng tặng quà sinh nhật cho các công nhân viên trong, tri giá 200.000đ, thăm hỏi nhân viên khi ốm đau, có chuyện buồn, trợ cấp khó khăn. Ngoài ra hàng năm Công ty tổ chức các cuộc thăm quan, du lịch để tạo bầu không khí thoả mái, thân mật giữa các thnàh viên trong Công ty. Chi phí cho các hoạt động này được trích từ quỹ phúc lợii Tuy nhiên Công ty cũng cần chú ý trong những năm gần đây các chương trình đầu tư vào các công trình phúc lợii như nhà ở cho cán bộ công nhân viên, nhà ăn, nhà trẻ, câu lạc bộ giải trí cho nhân viên không được chú ý. Đối với phần lớn nhân viên làm việc cho công ty từ trước năm 90 thì đều được Công ty cấp nhà ở và thường họ là những người nay đã lớn tuổi. Còn hiện nay cán bộ công nhân viên phải tự túc lấy nhà ở. Như vậy nó ảnh hưởng tới cuộc sống của người lao động, người lao động phải tự lo lấy chỗ ăn ở và điều này sẽ ảnh hưởng tới điều kiện làm việc và chất lượng lao động của họ. Bộ phận nhà ăn hiện nay ở Công ty không còn nữa. Đây cũng là một điểm Công ty cần chú ý vì thời gian làm việc của người lao động là sáng từ 8h kém 15 đến 11h33, chiều từ 12h30 đến 5h kém 15, có nghĩa là vào buổi trưa nhân viên chỉ dực nghỉ 1 tiếng đồng hồ. Như vậy do không có nhà ăn họ phải về nhà hoặc ăn ở bên ngoài sẽ tốn nhiều thời gian và không đủ thời gian để nghỉ trưa dẫn đến năng xuất lao động giảm. Do điều kiện lao động của Công ty phân bố nhiều địa điểm nên Công ty không nhất thiết phải đầu tư xây dựng nhà ăn ở mọi nơi chắng hạn như các bộ phận ở 46 Ngô Quyền, 53Quang Trung là không cần thiết vì ở đây cũng tập trung ít nhân viên và nằm ngay thành phố lớn nên các hoạt động dịch vụ khác là tương đối tốt. Hơn nữa lợii ích thu được từ việc xây dựng và sử dụng nhà ăn so với sử dụng diện tích mặt bằng để cho thuê và tiền lương cho cấp dưỡng sẽ nhỏ đi rất nhiều. Còn đối với các xí nghiệp, chẳng hạn như XN may Đoan xá -Hải Phòng số lương công nhân viên rất đông thì việc xây dựng một nhà ăn là cần thiết. Và cũng tương tự như vậy đối với nhà trẻ và các câu lạc bộ giải trí. 5.Đánh giá thành tích công tác : Hàng tháng, Công ty tiến hành đánh giá thành tích công tác bằng phương pháp theo tiêu chuẩn công việc, tức là so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra. Việc đánh giá thành tích công tác cho các phòng, các chi nhánh sẽ do phòng tổ chức cán bộ kết hợp ban giám đốc thực hiện trên cơ sở kết quả sản xuất kinh doanh và quản lý phục vụ của từng phòng đạt được so với tiêu chuẩn đề ra. Và trên cơ sở này, Công ty sẽ tiến hành trả lương, trả thưởng cho các bộ phận. Còn trong nội bộ phòng, sẽ do trưởng phòng thực hiện sau đó trình giám đốc, và ban giám đố