Đề tài Nội dung cụ thể của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

hế áp dụng một hoặc các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây: Quảng cáo trên ti vi, báo đài. Thôg báo qua các trung tâm, dịch vụ lao động. Yết thị trước cổng của doanh nghiệp. Thông báo ngắn gọn, rõ ràng và đầy đủ cho mọi thông tin cần thiết cho ứng cử viên: tuổi đời, giới tính trình độ văn hóa, ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, lương... Bước 3:Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hồ sơ có thể tiếp tục loại bỏ bớt một số ứng cử viên hoàn toàn không đáp ứng đựợc các tiêu chuẩn công việc, từ đó không phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng. Do đó, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp. Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: Bước 5: Kiểm tra trắc nghiệm: Các hình thức trắc nghiệm: Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết Trắc nghiệm tìm hiểu các sự khéo léo và thể lực của ứng cử viên Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân và sở thích Trắc nghiệm về thành tích Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc Bước 6: Phỏng vấn lần 2: Phỏng vấn là cuộc đàm thoại tỉ mỉ và chính thức được dùng để tìm hiểu đánh giá ứng cử viên về nhiều phương diện như: trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và phẩm chất cá nhân thích hợp cho công việc. Bước 7: Đánh giá về trình độ và tiểu sử làm việc: Mục đích của bước này là kiểm tra tính đúng đắn của các thông tin mà các ứng cử viên đã cung cấp qua hồ sơ xin việc và phỏng vấn. Có thể sử dụng nhiều cách như: điện thoại, thư thoại liên hệ trực tiếp với cơ sở đào tạo hoặc những nơi mà người dự tuyển đã làm để thẩm tra. Bước 8: Đánh giá về y tế và trình độ sức khỏe: Đảm bảo cho người làm việc mới có sức khỏe đáp ứng được yêu cầu của công việc và đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đối phó với tình hình người lao động bị mất khả năng làm việc hay bị ốm… Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng: Ra quyết định tuyển dụng đánh dấu chấm dứt cho quá trình tuyển chọn và sự chấp nhận công việc của người được tuyển chọn. Quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp là khác nhau căn cứ vào những chỉ tiêu nhất định mà doanh nghiệp đặt ra. Sau đây là quy trình tuyển dụng của Tập đoàn FPT được đưa ra tham khảo: Quy trình tuyển dụng của Tập đoàn FPT: Lựa chọn hồ sơ: Vòng lựa chọn hồ sơ nhằm xem xét tính phù hợp của các hồ sơ ứng viên so với yêu cầu của vị trí cần tuyển dụng. Tất cả các ứng viên có hồ sơ được lựa chọn sẽ được thông báo lịch thi viết trong vòng 7 ngày kể từ ngày hết hạn nộp hồ sơ. Thi viết: Các môn thi chung: áp dụng cho tất cả các vị trí, bao gồm: IQ GMAT Tiếng Anh Các môn thi chuyên môn: Chuyên môn: tuỳ theo từng vị trí tuyển dụng có các môn chuyên môn khác nhau. Riêng các vị trí developer sẽ thi một trong các môn sau: Java, C++, VB, SQL, Network, dotNet, VC++ Tiếng Nhật (chỉ áp dụng cho các vị trí yêu cầu tiếng Nhật) Hình thức thi: thi trắc nghiệm, riêng tiếng Nhật có thêm phần thi dịch Nhật ó Việt, Nhật ó Anh Thời gian thi: IQ (20 phút), GMAT (30 phút), tiếng Anh (60 phút), Chuyên môn (10-45 phút tuỳ từng môn), tiếng Nhật (120 – 150 phút) Điểm đạt: Tổng (IQ + GMAT) ≥ 20 và không có môn nào dưới 8/20; Tiếng Anh: Đối với các vị trí Đảm bảo kinh doanh (kế toán, hành chính, nhân sự, thư ký, kinh doanh…): 23/50, riêng vị trí tiếng Nhật điểm tiếng Anh chỉ tham khảo. Đối với các vị trí Sản xuất (developer, tester…): 18/50 Tiếng Nhật: 5/10 Chuyên môn: 4/10 Chỉ những ứng viên thi đạt mới được hẹn tham gia phỏng vấn, thời gian nhận thông báo trong vòng 7 ngày kể từ ngày thi. Phỏng vấn: Đây là lần gặp gỡ chính thức đầu tiên giữa ứng viên và Công ty. Thông qua buổi phỏng vấn này, Công ty có thêm các thông tin để đánh giá xem ứng viên có thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc cần tuyển hay không. Một số vấn đề chính Công ty thường xem xét đến như: khả năng giao tiếp, khả năng làm việc (độc lập hay theo nhóm), khả năng tổ chức công việc và lập kế hoạch, khả năng tư duy và giải quyết vấn đề, kiểm tra lại một số thông tin trong hồ sơ: quá trình học tập, kinh nghiệm, kỹ năng... Trong buổi phỏng vấn này, các ứng viên cũng có thể hỏi Công ty các vấn đề liên quan. Tuỳ từng ứng viên và vị trí có thể có nhiều hơn một buổi phỏng vấn. Tất cả các ứng viên tham gia phỏng vấn sẽ được Công ty thông báo kết quả trong vòng 10 ngày kể từ ngày phỏng vấn. Thoả thuận hợp đồng: Các ứng viên được lựa chọn qua vòng phỏng vấn sẽ được hẹn tiếp một buổi đến thoả thuận về hợp đồng lao động và các vấn đề liên quan, bao gồm: loại hợp đồng, công việc, mức lương, thời gian làm việc… Mọi việc tiếp theo được thực hiện theo hợp đồng lao động và hướng dẫn của cán bộ phụ trách trực tiếp và cán bộ Nhân sự. 3. ĐÀO TẠO: 3.1. Khái niệm: Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc. Nhờ đào tạo mà người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc, và thái độ đối với công ty. Trong phát triển nhân sự cũng cần đào tạo, song giữa đào tạo và đào tạo cho phát triển nhân sự giống nhau ở chỗ: cùng có mục đích nâng cao trình độ lao động và đều gắn với học tập. Song khác ở chỗ, đào tạo định hướng cho hiện tại, chủ yếu tập trung vào công việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹ năng và khả năng đặc biệt để thực hiện công việc; còn đào tạo cho phát triển nhân sự là đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân, nhân viên và đáp ứng mục tiêu chiến lược con người. 3.2. Vai trò của việc đào tạo: Nếu sống trong một thế giới lý tưởng, bạn có thể thuê được những nhân viên có đủ năng lực và kỹ năng để đáp ứng ngay nhu cầu của tổ chức. Nhưng trong thị trường lao động cạnh tranh ngày nay, nhu cầu có được những nhân viên có đủ kỹ năng vượt quá khả năng cung cấp. Đó là lúc cần có sự đào tạo. Việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằng bạn đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức. Nhân viên  cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn. 3.3.Những yếu tố để có một chương trình đào tạo thành công: Để tổ chức thành công một chương trình đào tạo, lãnh đạo các tổ chức cần lưu ý những điểm sau: Xem đào tạo là sự đầu tư. Xác định đúng nhu cầu. Xây dựng một văn hóa học tập. Tập hợp ý kiến. Bắt đầu với một nhóm nhỏ. Lựa chọn người hướng dẫn và tài liệu. Tìm một địa điểm phù hợp. Làm rõ các mối liên hệ. Không giới hạn việc đào tạo. Đánh giá kết quả. 3.4.Các phương pháp đào tạo trên thế giới: Hiện nay, theo những số liệu tổng hợp, trên thế giới tồn tại 8 phương pháp đào tạo: Formal classes: Đào tạo thông qua hình thức trường lớp 360o Feedback: Là một chuỗi phản hồi từ người này qua người khác để thu về kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân mình. Mentoring: Đây là quá trình học hỏi lẫn nhau giữa người nhiều kinh nghiệm và người ít kinh nghiệm hơn trong một tổ chức/ công ty. Action Learning / Outdoor challenges: Đào tạo qua những hoạt động ngoại khóa, qua những trò chơi vận động. Job Assignment: Đây là phương pháp đào tạo qua trải nghiệm. Sẽ có những đầu việc được đưa ra và mỗi người sẽ lựa chọn công việc phù hợp với sở thích và năng lực của mình và thực hiện những công việc đó. Sẽ có người hướng dẫn và giám sát. Reflection: Những người được đào tạo được coi là những người tập sự và có người theo dõi. Vai trò của người theo dõi là sẽ ghi lại những công việc và quá trình thực hiện công việc của người tập sự. Qua những ghi chép này, vào cuối kỳ tập sự, người tập sự sẽ được xem cuốn băng quay lại chính mình và phân tích chúng. Leadership Culture workshops: Đào tạo qua việc tổ chức các buổi hội thảo và những người được đào tạo sẽ trở thành người tổ chức, người lãnh đạo. Shared resources: Là cách chia sẻ nguồn tài liệu, tri thức. Tất cả sẽ cùng tập hợp và chia sẻ những tài liệu mà mình có tạo thành một kho kiến thức chung để cùng đọc và suy ngẫm, thảo luận. Ở đây, chúng ta sẽ đề cập sâu về phương pháp Mentoring qua mô hình được áp dụng ở Học viện lãnh đạo – FLI – thuộc Fsoft của tập đoàn FPT. 3.5.Ví dụ về một mô hình đào tạo: Phương pháp Mentoring ở FLI ( Học viện lãnh đạo) thuộc Fsoft – Tập đoàn FPT: Các nghiên cứu về quá trình tiếp thu kiến thức ở người lớn cho thấy: chỉ 20 - 30% kiến thức được đào tạo trên lớp học, 70-80% còn lại là học qua trải nghiệm thực tế. Chính vì thế, việc đào tạo giờ đây không chỉ dừng lại ở phương pháp mở lớp truyền thống mà tập trung nhiều hơn vào hướng chia sẻ kinh nghiệm, hỗ trợ, gợi mở cho người học các huớng giải quyết vấn đề. Tại FPT, từ khi Học viện Lãnh đạo được manh nha hình thành ở FSoft tới nay, song song với các khóa Leadership Building, FLI luôn triển khai các hoạt động đào tạo 2.0 như FLI Blog, FLI Club, FLI Talk, FLI Wheel...được triển khai. Mentoring cũng là một trong những số đó. Vậy Mentoring là gì? Theo wikipedia, mentoring được hiểu là mối quan hệ được gây dựng, duy trì và phát triển trên cơ sở 1 người có kinh nghiệm (mentor) trợ giúp cho 1 người ít kinh nghiệm hơn (mentee). Ở FLI, mentoring được hiểu là mối quan hệ huynh đệ, được tạo dựng bởi mentor (huynh-người có nhiều kinh nghiệm, hiểu biết hơn ở một lĩnh vực nào đó) và mentee (đệ-người có ít kinh nghiệm hơn và mong muốn tìm hiểu về lĩnh vực đó), nhằm tạo điều kiện cho mentee được học hỏi từ mentor qua sự chỉ dẫn, gợi ý, định hướng của mentor. Trong mối quan hệ mentoring, còn có một nhân vật hỗ trợ là điều phối viên - người giúp tạo dựng, duy trì và hỗ trợ cho các cuộc trao đổi, tiếp xúc giữa mentor và mentee. Điều phối viên với 2 nhiệm vụ chính: hỗ trợ xúc tiến, thúc đẩy quan hệ giữa mentor-mentee và báo cáo, ghi nhận, chia sẻ thông tin về chương trình, đóng góp một vai trò quan trọng, không thể thiếu. Điều phối viên cần là những người có kỹ năng giao tiếp tốt, chu đáo và linh hoạt. Họ giúp mối quan hệ mentoring được gây dựng và duy trì một cách tự nhiên, không gượng ép. Đồng thời cũng chia sẻ thông tin, kết nối hoạt động của các nhóm mentor-mentee riêng rẽ vào những hoạt động chung của chương trình. Định kỳ, chương trình mentoring được đánh giá bởi chính những thành viên, các chỉ số như số cuộc gặp được thiết lập, effort của các bên, hiệu quả của những lần trao đổi...được đo đạc ở mức độ tương đối, những thành viên tích cực được vinh danh & trao thưởng. Những lợi ích: Tham gia mentoring, mọi người đều nhận thấy, không chỉ mentee học hỏi được từ mentor, mà còn học được từ những mentee khác và đặc biệt, mentor cũng có thêm kinh nghiệm nhờ chính những mentee của mình. Những vấn đề rắc rối được tư vấn cách giải quyết, những câu hỏi được gợi mở câu trả lời, những mối quan tâm chung được chia sẻ không chỉ trong công việc, mà cả trong cuộc sống. Vận hành mentoring cũng có chi phí thấp hơn nhiều so với các lớp đào tạo kỹ năng truyền thống. Vì là một chương trình informal, mentoring được hỗ trợ kinh phí cho việc trao đổi gặp gỡ mentor – mentee một cách hợp lý, ngoài ra mentoring có thể tận dung được các tools 2.0 như blog, forum… cho việc trao đổi vấn đề, chia sẻ thông tin. Và những khó khăn: Thành công của chương trình dựa trên chính bản thân mentor, mentee. Nếu họ là những người cởi mở, có mối quan tâm chung, sẵn sàng chia sẻ, biết lắng nghe và tôn trọng ý kiến cá nhân, mối quan hệ sẽ phát triển rất tốt đẹp và sẽ rất hữu ích cho không chỉ mentee mà cả mentor. Đa phần đối tượng tham gia chương trình đều là cán bộ quản lý, thời gian khá eo hẹp. Việc này dẫn đến một hạn chế là cả hai phía khó bố trí thời gian cho nhau, đôi khi các thành viên còn chưa chủ động ở điểm này. Chính vì mentoring là mối quan hệ linh hoạt và “inforrmal” nên việc duy trì rất phụ thuộc vào chính những người tham gia chương trình. Các quy định, chế tài tỏ ra không hiện thực & hiệu quả. Nếu bản thân những người tham gia chương trình không nhận thức được ý nghĩa và có nhu cầu chia sẻ thực sự, họ sẽ nhanh nản và tự động rút lui hoặc bị đào thải khỏi chương trình. TT Các bước tiến hành Người thực hiện Đăng ký chọn mentor/mentee Mentee/Mentor Ghép mentee, mentor Điều phối Ký THỎA THUẬN mentoring Mentor/Mentee Phát thẻ mentoring Điều phối Thiết lập các cuộc trao đổi Mentor/Mentee Hỗ trợ quá trình trao đổi của mentor và mentee Điều phối Lập báo cáo định kỳ Điều phối Họp Midterm review Điều phối + mentor + mentee Đánh giá, kết thúc chương trình Điều phối + mentor + mentee 4. Bố trí và sử dụng nhân lực: Bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý là một trong những yếu tố cấu thành nên sự thành công của công tác quản trị nhân sự. Nếu như bố trí và sử dụng nhân lực không hợp lý thì cho dù quá trình hoạch định, tuyển dụng và đào tạo có tốt đến đâu chăng nữa, hiệu quả sử dụng nhân sự vẫn không thể được như mong muốn và thậm chí, còn tạo ra những hậu quả nghiêm trọng, gây lãng phí nguồn nhân lực. 4.1.Khái niệm:    Bố trí và sử dụng nhân lực là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản trị nhân lực nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau:      - Người lao động và đối tượng lao động.      - Người lao động và máy móc thiết bị.      - Người lao động với người lao động trong quá  trình lao động. 4.2.Nội  dung phân công:           Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ  thuật của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù  hợp với khả năng và sở trường của họ.          Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ  thuật... Do đó, khi phân công lao động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý.        Các hình thức phân công lao động:   Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính chất quy trình công nghệ, ví dụ: ngành dệt, may cơ  khí. Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân. Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp (chia theo bậc). Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trong quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân. Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công nhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với  chức năng mà họ đảm nhận. Ví dụ: Công nhân chính, công nhân phụ, công nhân viên quản lý kinh tế, kỹ thuật, hành chính... Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián  tiếp và lao động trực tiếp và tạo điều kiện cho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làm công việc phụ. 5.Đánh giá nhân sự: Đánh giá nhân sự được coi là nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự doanh nghiệp. Đây là điều kiện tiền đề cho việc xác định nhu cầu nhân sự, bố trí sử dụng, đào tạo, thăng tiến. Căn cứ để đánh giá: đánh giá nhân viên phải dựa vào hệ thống căn cứ sau : Mục đích ,khối lượng, chất lượng công việc yêu cầu . Kết quả phân tích công việc và bảng mô tả công việc. Hệ thống tiêu chuẩn nhân viên. Năng lực thực tế của nhân viên. Có nhiều phương pháp đánh giá nhân viên, song có thể nêu một số phương pháp chủ yếu sau: Phương pháp 1: Dùng phiếu kiểm tra: Phiếu kiểm tra tự trả lời, nội dung các phiếu kiểm tra thường nhằm mục đích thu nhận các thông tin cơ bản như: năng lực, kinh nghiêm làm việc, khả năng tiến bộ, nguyện vọng. + Năng lực: được xây dựng trên cơ sở phân chia những tiêu chuẩn về nghề nghiệp chuyên môn và khả năng cần thiết khác để thực hiên các chức năng quản trị. + Kinh nghiệm làm việc: kinh nghiệm, kỹ năng thực tế của các cá nhân có phù hợp với chức vụ, công việc đang đảm nhận hay không, có tác động gì tới công việc đang làm. + Khả năng tiến bộ: tự đánh giá những đặc trưng chính về tính cách và việc hoàn thiện tính cách phù hợp với việc phát triển năng lực. + Nguyện vọng: thành tích sẽ đạt tới, kinh nghiệm sẽ tích lũy, nguyện vọng bồi dưỡng, đào tạo, thăng tiến, những khó khăn trong công việc cần được giúp đỡ. Các kết luận cơ bản để đánh giá nhân viên thường là : Người đó đã thực hiện nhiệm vụ được giao như thế nào ? Anh ta có khả năng thực hiện những công việc quan trọng hơn không ? Khả năng giới hạn của anh ta đến đâu ? Ai có thể thay thế anh ta? Để khẳng định mức độ đạt được các tiêu chuẩn đó cần xây dựng hệ thống câu hỏi chính trong phiếu đánh giá. Sau khi thu thập thông tin, những người có trách nhiệm sàng lọc thông tin, rút ra kết luận cần thiết về năng lực của người cần được đánh giá và kết luận các mức độ: xuất sắc, giỏi, trung bình, kém.Những nhân viên kém không được xét đề bạt mà cần được đào tạo, đào tạo lại. Phương pháp 2: Phương pháp tổng hợp: Bao gồm nghiên cứu tiểu sử, đánh giá các thông tin thu nhận được, sát hạch (viết ,vấn đáp) Nghiên cứu tiểu sử bao gồm: trình độ văn hóa,các mối quan hệ gia đình,tình trạng sức khỏe,nhu cầu,sở thích chủ yếu, trí tuệ ,trình độ giao tiếp . . . Đánh giá các thông tin thu thập: sàng lọc thông tin,phân loại thông tin và giữ lại những thông tin chủ yếu, xác đáng, từ đó phân tích rút ra kết luận đánh giá. Các kết luận đánh giá hàng năm phải được ghi chép, lưu trữ trong hồ sơ nhân viên làm cơ sở để đánh giá nhân viên. Sát hạch nhân viên: có thể sử dụng 2 hình thức sát hạch + Sát hạch viết: mỗi người được giao tự dự thảo một đề án, một báo cáo hoặc một văn bản giao dịch. + Sát hạch vấn đáp: được thực hiện bằng các hình thức: tọa đàm, phỏng vấn, tranh luận nhóm. Phương pháp 3: Thang đo đánh giá đồ họa: Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp và liên quan không trực tiếp đến công việc. Tùy thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trưng được lụa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, tính sáng tạo, độ tin cậy… Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc thang đo rời rạc. Có thể chia thành các thứ hạng: Xuất sắc, khá, trung bình, dưới trung bình, kém. Ví dụ: Mẫu phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dưới dạng thang điểm. Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Dưới mức yêu cầu Mức độ tối thiểu Khối lượng công việc 5 4 3 2 1 Chất lượng công việc 5 4 3 2 1 Tính tin cậy 5 4 3 2 1 Khả năng xét đoán 5 4 3 2 1 Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1 Thái độ 5 4 3 2 1 Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1 Phương pháp 4: Phương pháp danh mục kiểm tra. Trong phương pháp này, cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động. Ví dụ: Hợp tác với đồng nghiệp. Thường hoàn thành công việc đúng thời hạn. Ghi chép sổ sách cẩn thận. Có thái độ miễn cưỡng khi phải làm thêm giờ. Không tiếp thu phê bình… Người đánh giá sẽ đánh dấu vào những câu họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Phương pháp 5: Đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi. Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể. Phương pháp 6: Các phương pháp so sánh: Đó là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người với những đồng nghiệp trong bộ phận. Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc (thực hiện công việc tổng thể) của từng người lao động. Có nhiều cách để đánh giá so sánh, sau đây là 2 phương pháp thường được sử dụng: Phương pháp phân phối bắt buộc: phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Chẳng hạn: 10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt” 10% số nhân viên phảI được đánh giá là “ kém” 20% số nhân viên phảI được đánh giá là “ khá” 20% số nhân viên phảI được đánh giá là “yếu” 40% số nhân viên phảI được đánh giá là “ trung bình” Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng ( hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác. STT Nhân viên 2 3 4 5 6 1 Hoa 1 1 4 1 1 2 Huyền 3 4 2 2 3 Hương 4 3 3 4 Hạnh 4 4 5 Hưng 6 6 Thành Phương pháp 7: Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về: Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên. Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã định trước ( thường là 6 tháng hay 1 năm ). Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó. Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động thậm chí cả mục tiêu công việc. 6. Thuyên chuyển, thăng tiến: Hai nhân tố ảnh hưởng nhiều nhất đến tâm lí làm việc của người lao động chính là tiền lương và địa vị. Động lực thúc đẩy họ nỗ lực làm việc nhằm mục đích được thăng tiến vào vị trí thích hợp. Nhưng nếu được thỏa mãn quá dễ dàng sẽ không tạo động cơ tích cực, còn không được thỏa mãn đúng dắn thì lại là nguyên nhân kìm hãm sự phát triển của người lao động. Do đó, thực hiện thăng tiến phải thích hợp nhằm phát triển năng lực của công nhân. Ta có thể thực hiện các bước thăng tiến như sau: Bước 1: Chọn người để bồi dưỡng đào tạo. Bước 2: Phân tích năng lực của đối tượng để xác định nội dung,hình thức đào tạo. Bước 3: Đề ra nội dung đào tạo cụ thể dựa trên năng lực hiện tại của đối tượng với trình độ cần đạt. Bước 4: Lập kế hoạch đào tạo. Bước 5: Thực hiện kế hoạch đào tạo. Bước 6: Đánh giá kết quả đào tạo thông qua kiểm tra. Bước 7: Thăng cấp ,nâng bậc. Ta có thể thấy rõ mối quan hệ giữa đánh giá,đào tạo và thăng tiến qua sơ đồ: KH kinh doanh Quản trị nhân sự KH cán bộ -Thăng tiến -Tuyển chọn -Thay đổi chức vụ,công việc. Lập chương trình Dự định các chức vị quản trị đào tạo Đánh giá quản trị viên Tuyển chọn Đi cùng với thăng tiến là thuyên chuyển công việc. Thuyên chuyển là thay đổi từ công việc này sang làm công việc khác, từ vị trí này sang vị trí khác. Thuyên chuyển có thể là thăng tiến hoặc bị giáng cấp hoặc chuyển đổi ngang hàng. Dù trong trường hợp nào thì cũng cần có giai đoạn làm quen với môi trường và công việc mới. Giai đoạn này diễn ra nhanh hay chậm, tốt hay không tốt là phụ thuộc vào khả năng và kinh nghiệm của mỗi người. Trong việc xác định nhu cầu và giới hạn đào tạo, cần phải xem xét đến vấn đề này. III.THÙ LAO LAO ĐỘNG: 1.Khái niệm và các mục tiêu của hệ thống thù lao: 1.1.Khái niệm: Thù lao là một khoản mà người lao động được nhận thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức, cá nhân khác. 1.2.Cơ cấu thù lao: -Thù lao tài chính: Thù lao cơ bản: thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kì dưới dạng tiền lương Các khuyến khích: khoản thù lao ngoài tiền lương để trả cho người lao động thực hiện tốt công việc (phụ thuộc loại cv, mức độ thực hiện cv, trình độ, thâm niên,…) Các phúc lợi: thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động (bảo hiểm, lương hưu,…) -Thù lao phi tài chính: Nội dung công việc Mức độ thách thức của công việc Yêu cầu về trách nhiệm trước khi thực hiện công việc Tính ổn định của công việc Môi trường làm việc Điều kiện làm việc tốt Chính sách hợp lí và công bằng của tổ chức Lịch làm việc linh hoạt ……………… 1.3.Các mục tiêu của hệ thống thù lao: -Mục tiêu chung: Thu hút và gìn giữ được người giỏi phù hợp với yêu cầu công việc Động viên,khích lệ lao động thực hiện công việc tốt nhất -Mục tiêu cụ thể: Phải hợp pháp Phải thỏa đáng Phải đảm bảo Phải hiệu quả và hiệu suất Các yếu tố ảnh hưởng tới thù lao: 2.1.Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài: Thị trường lao động Luật pháp Tình trạng của nền kinh tế Công đoàn Văn hóa xã hội 2.2.Yếu tố thuộc về tổ chức: Khả năng tài chính Quan điểm,triết lí trong trả lương Lĩnh vực,ngành doanh nghiệp hoạt động Cơ cấu,quy mô doanh nghiệp Trình độ khoa học,kĩ thuật của doanh nghiệp 2.3.Yếu tố thuộc về công việc: Kỹ năng Trách nhiệm Sự cố gắng Điều kiện làm việc 2.4.Yếu tố thu