Đề tài Phân tích chiến lược của Công ty cổ phần Gemadept

, kể cả lượng tàu S1, S2 Gemadept Shipping đặt mục tiêu tăng trưởng cao hơn về cả 4 chỉ tiêu sản lượng, doanh thu, lợi nhuận và thị phần trên tuyến Campuchia trong năm 2011. Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tàichính, nhiều dự án lớn ở Việt Nam đã bị chậm hoặc ngừng triển khai trong năm 2010. Tình hình đó khiến mảng vận tải hàng siêu trường siêu trọng của Gemadept năm qua chủ yếu tập trung vào thực hiện các hợp đồng và dự án cũ. Năm 2010 Gemadept đã thực hiện vận chuyển thiết bị hạng nặng cho 18 công trình lớn. Trong đó có những dự án đòi hỏi trình độ kỹ thuật, thiết bị và tính chuyên nghiệp cao như: di dời hệ thống dây chuyền thiết bị nhà máy bánh kẹo Kinh Đô từ Tp.HCM ra Hải Dương, vận chuyển các thiết bị máy móc siêu trường siêu trọng gia công tại nhà máy thép Nam Vang, nhà máy Viglacera Bắc Ninh, nhà máy đóng tàu Sài Gòn, nhà máy Phân Đạm Ninh Bình, Nhiệt điện Hải Phòng, và 10 máy phát điện nặng 220T/máy của Nhà máy điện Diesel Cam Ranh được vận chuyển vượt qua mọi bất lợi về thời tiết, các địa hình phức tạp chuyển đến nơi lắp đặt an toàn tuyệt đối. Những năm gần đây, lĩnh vực vận tải hàng siêu trường siêu trọng đã có sự cạnh tranh mạnh, nhất là phân khúc vận tải hàng nặng dưới 100 tấn. Nhiều công ty mới được thành lập và chấp nhận mức giá thấp để cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn là Gemadept, Viettranstimex, Tranaco. Đây là một trong những nguyên nhân chính khiến tỷ suất lợi nhuận của nhóm ngành này không cao. Với những dấu hiệu hồi phục kinh tế và việc tái khởi động nhiều công trình lớn trong năm 2011, Gemadept sẽ tiếp tục đầu tư, nâng cao tính chuyên nghiệp và cạnh tranh để có các hợp đồng vận chuyển cho các công trình thuộc lĩnh vực điện, đạm, xi măng, công nghiệp nặng, giao thông. Tăng hiệu quả sử dụng thiết bị đặc chủng; giữ vững vị trí hàng đầu; gia tăng lợi nhuận là những mục tiêu chính của Gemadept về lĩnh vực vận tải hàng siêu trường siêu trọng trong năm 2011. 3.1.1 Phân tích ma trận EFE STT Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng 1 Chính sách ưu tiên phát triển của nhà nước 0.10 3 0.3 2 Gia nhập WTO / AFTA 0.08 4 0.32 3 Tình hình kinh tế TG chưa ổn định 0.08 3 0.24 4 Vị trí địa lý thuận lợi 0.10 4 0.4 5 Đe dọa từ các thảm họa thiên nhiên 0.04 2 0.08 6 Giá dầu TG tăng cao 0.10 3 0.3 7 Sự cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp ngoài nước 0.10 4 0.4 8 Biến động tỷ giá 0.06 3 0.18 9 Cơ sở hạ tầng chưa hoàn thiện 0.08 2 0.16 10 Khoa học công nghệ ngày càng phát triển 0.08 3 0.24 11 Tốc độ tăng trưởng của ngành cao 0.10 3 0.3 12 Tiềm năng thị trường 0.08 3 0.24 TC 3.16 Nhận xét: Với tổng điểm 3.16 cho thấy Gemadept phản ứng rất tốt với các yếu tố bên ngoài. Với cơ hội lớn là vị trí địa lý thuận lợi cho sự phát triển lâu dài, cùng các chiến lược vận dụng tối đa chính sách ưu tiên của Nhà nước để tránh sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác sẽ giúp Gemadept tiến những bước dài hơn trong tiềm năng thị trường tương lai. Với những biến đổi khí hậu ngày càng thất thường thì thông tin về khí hẫu càng ngày càng được coi trọng trong hoạt động vận tải của GMD. Cần có những mối quan hệ với các trung tâm khí tượng trong và ngoài nước để có những bước ứng phó trong hiện tại và kế hoạch trong tương lai. Một doanh nghiệp vận tải muốn phát triển mạnh thì cơ sở hạ tẩng là một trong những nhân tố quyết định, đối với GMD cũng như những doanh nghiệp khác thì điều kiện đó chưa được đáp ứng, để hoàn thiện cơ sở hạ tầng thì ngoài phát huy hết khà năng nội lực hiện có thì doanh nghiệp cần tận dụng và phát huy tối đa các chính sách ưu đãi của Nhà nước. Tốc độ tăng trưởng của ngành cao trong hiện tại và dự báo tiếp tục phát triển trong tương lai thì chiến lược tăng trưởng tập trung cần được tính đến và phải sử dụng tối đa các nguồn lực nhằm đảm bảo sức tăng trưởng của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai 3.1.2 Phân tích ma trận IFE. STT Yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng 1 Đội ngũ quản lý 0.13 4 0.52 2 Tiềm lực tài chính 0.15 4 0.6 3 Chất lượng dịch vụ 0.12 3 0.36 4 Khả năng huy động vốn từ nhà đầu tư trong và ngoài nước 0.1 3 0.3 5 Uy tín thương hiệu 0.1 3 0.3 6 Bộ phận R&D chưa phát huy hết diểm mạnh. 0.08 3 0.24 7 Thị phần 0.12 3 0.36 8 Lực lượng sĩ quan, thuyền viên còn yếu kinh nghiệm, khả năng giao tiếp tiếng Anh chưa tốt 0.05 3 0.15 9 Quy mô và chất lượng đội tàu biển chưa lớn mạnh. 0.1 3 0.3 10 Hệ thống thông tin quản trị 0.05 2 0.1 Tổng cộng 3.23 Nhận xét: Qua phân tích môi trường bên trong như trên ta thấy thế mạnh của Gemadept là mạnh với tổng điểm 3.23. Là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành hàng hải Việt Nam nên khả năng tài chính mạnh cũng như đội ngũ quản lý ở trình độ cao đã khẳng định uy tín thương hiệu vững mạnh. Với thế mạnh nổi bật là dịch vụ khép kín cùng với cạnh tranh về giá là bàn đạp đẩy Gemadept vươn cao hơn nữa trong tương lai. Tuy nhiên, bước vào nền kinh tế hội nhập, công ty cần chú trọng kỹ hơn trong việc tuyển chọn, tìm kiếm nhân lực dày dạn kinh nghiệm cũng như đầu tư mạnh tay hơn nữa vào hệ thống thông tin quản trị và phủ sóng hình ảnh rộng hơn thông qua marketing. Việc huy động vốn từ trong và ngoài nước cũng cần được thực hiện tỉ mỉ và hiệu quả để tạo thế mạnh vững vàng hơn cho công ty. Hệ thống thông tin quản trị chưa phát huy hết khả năng và vai trò của mình đã gây khó khăn cho việc truyền và tiếp nhận thông tin trong nội bộ cũng như thông của donh nghiệp đối với khách hàng và đối tác. Tiếp tục đầu tư, phát triển nhân lực cho bộ phận quản trị hệ thống thông tin là một bước mà doanh nghiệp cần hoàn thiện. 3.1.3 Phân tích ma trận CPM Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng GMD Vinaship VOSCO Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Sự trung thành của khách hàng 0.10 3 0.3 2 0.2 2 0.2 Khả năng phát triển loại hình chuyên chở 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 Thị phần 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3 Cạnh tranh về giá 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 Chất lượng dịch vụ 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 Khả năng định vị thương hiệu 0.10 3 0.3 2 0.2 3 0.3 Trình độ quản lý 0.08 3 0.24 1 0.08 3 0.24 Khả năng hợp tác với các công ty nước ngoài. 0.10 4 0.4 4 0.4 3 0.3 Nguồn vốn từ công ty mẹ 0.15 4 0.6 4 0.6 3 0.45 Tổng cộng 1.0 3.37 3.01 2.75 Nhận xét: Với số điểm phân tích trên ta có thể xếp hạng các đối thủ cạnh tranh như sau: đứng đầu là Gemadept với 3.25 điểm, tiếp theo là Vinaship với số điểm 3.24 và với số điểm 3.1, VOSCO ở vị trí cuối cùng. Nhìn chung Gemadept vẫn có vị thế nhất định trong lĩnh vực vận tải biển với các chiến lược phát triển các lọai hình chuyên chở và khả năng nắm bắt thời thế qua việc hợp tác với công ty nước ngoài và hỗ trợ vốn từ công ty mẹ, Gemadept cần thực hiện các chiến lược chiếm lĩnh thị phần ở mức cao nhất để vượt qua đối thủ. Với số điểm 3.24, Vinaship là một đối thủ đáng chú ý trong nay mai với sự vượt trội về thị phần vận tải cũng như khả năng hợp tác, huy động vốn ở mức ngang bằng Gemadept. Đối thủ VOSCO với số điểm 3.10, Gemadept cần đề ra chiến lược tăng cường hợp tác với các công ty nước ngoài uy tín để nâng cao vị thế của mình trong ngành. 3.1.4 Phân tích IE 3.1.5 Phân tích BCG 3.1.6 Phân tích SOWT Những điểm mạnh Strengths S1: Đội ngũ quản lý tốt S2: Tiềm lực tài chính mạnh S3: Chất lượng dịch vụ S4: Uy tín thương hiệu S5: Thị phần cao S6: R&D Những điểm yếu Weaknesses W1: Mạng lưới kho vận và cảng W2: Giá dịch vụ cao W3: Quản trị marketing W4: Hệ thống thông tin quản trị Những cơ hội Opputinities O1: Chính sách ưu tiên phát triển của nhà nước O2: Vị trí địa lý thuận lợi O3: Tiềm năng thị trường lớn O4: Tốc độ tăng trưởng của ngành cao O5: Khoa học công nghệ ngày càng phát triển Kết hợp SO S1,2,3,4 ,6+ O1,2,3,4→ Thâm nhập thị trường, Phát triển thị trường. S2,6 + O5 → Đa dạng hóa hàng ngang. Kết hợp WO W1 + O1,2,3 → Kết hợp về phía trước, Liên doanh, liên kết. W2 + O1,4 → Chiến lược cạnh tranh về giá. Những đe dọa Threats T1: Cơ sở hạ tầng chưa hoàn thiện T2: Biến động tỷ giá T3: Đối thủ cạnh tranh T4: Đe dọa từ các thảm họa thiên nhiên T5: Gia nhập WTO / AFTA T6: Tình hình kinh tế TG chưa ổn định T7: Giá dầu TG tăng cao Kết hợp ST S2 + T1 → Kết hợp về phía sau. S1,2,3,4,5 + T3,5 → Liên doanh, liên kết. Kết hợp WT W1 + T1,5 → Liên doanh, liên kết. W2 + T2,3,5 → Cắt giảm chi phí để giảm giá. W4 + T3,5 → Tái cấu trúc lại tổ chức của hệ thống thông tin quản trị. W3+ T3 ---> Tăng cường hoạt động Marketing 3.1.7 Phân tích QSPM Yếu tố quan trọng Các chiến lược có thể thay thế Phân loại Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường AS TS AS TS Đội ngũ quản lý 4 4 16 3 12 Tiềm lực tài chính 4 4 16 4 16 Chất lượng dịch vụ 3 4 12 3 9 Khả năng huy động vốn từ nhà đầu tư trong và ngoài nước 3 3 9 4 12 Uy tín thương hiệu 3 4 12 3 9 Bộ phận R & D phát huy tốt vai trò và ngày càng hoàn thiện 3 3 9 4 6 Thị phần 3 3 9 2 6 Lực lượng sĩ quan, thuyền viên còn yếu kinh nghiệm, tay nghề chưa cao, chưa được tăng cường các lớp tập huấn 3 3 9 2 6 Quy mô và chất lượng đội tàu biển ổn định và ngày càng hoàn thiện 3 4 12 3 9 Hệ thống thông tin quản trị 2 2 4 2 4 Chính sách ưu tiên phát triển của nhà nước 3 4 12 3 9 Gia nhập WTO / AFTA 4 3 12 3 12 Tình hình kinh tế TG chưa ổn định 3 2 6 1 3 Vị trí địa lý thuận lợi 4 2 8 3 12 Đe dọa từ các thảm họa thiên nhiên 2 1 2 1 2 Giá dầu TG tăng cao 3 1 3 1 3 Sự cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp ngoài nước 4 1 4 1 4 Biến động tỷ giá 3 1 3 1 3 Cơ sở hạ tầng chưa hoàn thiện 2 1 2 - - Khoa học công nghệ ngày càng phát triển 3 3 9 2 6 Tốc độ tăng trưởng của ngành cao 2 4 8 3 6 Tiềm năng thị trường lớn 3 3 9 2 6 186 161 Phân tích QSPM cho nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung Kết luận: với số điểm tổng kết của chiến lược thâm nhập thị trường là 186, so với chiến lược phát triển thị trường là 161, để thưc hiện chiến lược này thành công GMD nên nêu cao tinh thẩn chất lượng dịch vụ, an toàn trong vận chuyển nhằm lấy được niềm tin của các doanh nghiệp như ICD phước long: “Nhanh chóng – chất lượng-hiệu quả”, ngoài ra GMD nên tập trung vào phân khúc siêu trường siêu trọng của mình chuyên chở >100 tấn, và khu vực miền nam trong thời kì phát triển như vũ bão ngay nay,tăng cường maketing, ngoài ra GMD còn đang mỡ rộng tuyến vận tải xuống các tỉnh miền tây, tây nguyên . Phân tích QSPM cho nhóm chiến lược tăng trưởng thông qua sự tập trung bên ngoài Yếu tố quan trọng Các chiến lược có thể thay thế Phân loại Cạnh tranh về giá Tăng trưởng Marketing AS TS AS TS Đội ngũ quản lý 4 3 12 4 16 Tiềm lực tài chính 4 4 16 4 16 Chất lượng dịch vụ 3 3 9 4 12 Khả năng huy động vốn từ nhà đầu tư trong và ngoài nước 3 3 9 2 6 Uy tín thương hiệu 3 3 9 4 12 Bộ phận R&D phát huy tốt vai trò và ngày càng hoàn thiện 3 3 9 4 12 Thị phần 3 2 6 3 9 Lực lượng sĩ quan, thuyền viên còn yếu kinh nghiệm, tay nghè chưa cao, chưa được tăng cường các lớp tập huấn 3 - - Quy mô và chất lượng đội tàu biển ổn định và chất lượng 3 1 3 1 3 Hệ thống thông tin quản trị 2 1 2 2 4 Chính sách ưu tiên phát triển của nhà nước 3 2 6 3 9 Gia nhập WTO / AFTA 4 1 4 2 8 Tình hình kinh tế TG chưa ổn định 3 1 3 1 3 Vị trí địa lý thuận lợi 4 - 3 12 Đe dọa từ các thảm họa thiên nhiên 2 - - Giá dầu TG tăng cao 3 1 3 1 3 Sự cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp ngoài nước 4 1 4 1 4 Biến động tỷ giá 3 1 3 1 3 Cơ sở hạ tầng chưa hoàn thiện 2 - - Khoa học công nghệ ngày càng phát triển 3 3 9 2 6 Tốc độ tăng trưởng của ngành cao 2 3 6 4 8 Tiềm năng thị trường lớn 3 4 12 4 12 125 155 Với 155 điểm cho chiến lược tăng cường phát triển Marketing. GMD sử dụng những thế mạnh về đội ngủ quản lý, tiềm lực tài chính, uy tín thương hiệu và thế mạnh về chất lượng dịch vụ, nhờ vào tiềm năng thị trường lớn cùng với đội ngũ R&D thì GMD đang đầu tư cho Marketing ngày càng nhiều và trong tương lai khi Marketing được cải thiện và phát triển thì GMD sẽ vượt qua những khó khăn trong tình hình ngày càng khắc nghiệt. Phân tích QSPM cho nhóm chiến lược tập trung vào công tác marketing Yếu tố quan trọng Các chiến lược có thể thay thế Phân loại Liên doanh Mua lại AS TS AS TS Đội ngũ quản lý 4 3 12 4 16 Tiềm lực tài chính 4 4 16 3 12 Chất lượng dịch vụ 3 4 12 - Khả năng huy động vốn từ nhà đầu tư trong và ngoài nước 3 3 9 4 12 Uy tín thương hiệu 3 4 12 - Bộ phận R&D chưa phát huy hết diểm mạnh. 3 2 6 2 6 Thị phần 3 4 12 - Lực lượng sĩ quan, thuyền viên còn yếu kinh nghiệm, tay nghè chưa cao, chưa được tăng cường các lớp tập huấn 3 3 9 - Quy mô và chất lượng đội tàu ổn định và chất lượng 3 3 9 - Hệ thống thông tin quản trị 2 2 4 2 4 Chính sách ưu tiên phát triển của nhà nước 3 4 12 4 12 Gia nhập WTO / AFTA 4 3 12 3 12 Tình hình kinh tế TG chưa ổn định 3 1 3 1 3 Vị trí địa lý thuận lợi 4 2 8 2 8 Đe dọa từ các thảm họa thiên nhiên 2 - - Giá dầu TG tăng cao 3 - - Sự cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp ngoài nước 4 3 12 3 12 Biến động tỷ giá 3 1 3 1 3 Cơ sở hạ tầng chưa hoàn thiện 2 2 4 2 4 Khoa học công nghệ ngày càng phát triển 3 3 9 2 6 Tốc độ tăng trưởng của ngành cao 2 3 6 4 8 Tiềm năng thị trường lớn 3 4 12 4 12 182 130 Nhận Xét: với số điểm của chiến lược liên doanh là 182 cao hơn so với chiến lược mua lai với 130, vì thế doanh nghiệp nên ưu tiên thực hiện chiến lược liên doanh hơn là chiến lươc mua lại, thực tế cũng đã chứng minh GMD hiện tại đang đẩy mạnh việc liên doanh hơn là mua lại như: liên doanh với MISC của petronas, OOLC, ISS của anh quốc……. Trong 3 chiến lược được ưu tiến phát triển: tăng cường marketing, liên doanh, thâm nhập thị trường thì thâm nhập thị trường là thích hợp với điều kiện hiện tại. thích hợp với nguồn nội lực của GDM là tài chính vững, 20 năm tồn tại, chất lượng sản phẩm và trình độ càng ngày càng cao, cùng với xu thế hội nhập ngày càng rộng và sâu trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Và trong tương lai, với chính sách ưu tiên thâm nhập thị trường thành công thì chiến lược liên doanh và tăng cường marketing sẽ tiếp tục được triển khai và tầm nhìn đến 2020, GMD sẽ là donh nghiệp vận tải hàng hóa lớn nhất Việt Nam và nâng tầm khu vực và quốc tế. 3.2 MẢNG KINH DOANH DỊCH VỤ KHAI THÁC CẢNG VÀ KHO BÃI. Do tốc độ phát triển mạnh của nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng, ngành vận tải biển, khai thác và dịch cụ cảng cũng có tốc độ tăng trưởng đều đặn, bình quân khoảng 16% trong suốt thập niên qua, cá biệt có 1 số doanh nghiệp, tốc độ tăng trưởng ấn tượng đạt khoảng 50% năm. Nhận thức được vai trò quan trọng của ngành, chính phủ đã đẩy mạnh và khuyến khích đầu tư cơ sở hạ tầng cảng biển, phát triển các ngàng công nghiệp phụ trợ như đóng mới, sửa chữa tàu biển… nhằm nâng cao chất lượng và năng lực cạnh tranh của hệ thống cảng biển, đội tàu..trong nước. Tuy nhiên, hiện tại thì cơ sở hạ tầng của Việt Nam vẫn chưa đáp ứng kịp nhu cầu phát triển của ngành vận tải biển. Ngành hàng hải thế giới đang có cơ hội tăng lớn nhờ sự phát triển kinh tế và thương mại toàn cầu, trong đó Châu Á là khu vực năng động nhất. Thương mại châu Á chiếm tỷ trọng lớn trong tổng sản lượng xuất nhập khẩu thế giới. Ngành vận tải biển Việt Nam đứng trước cơ hội phát triển do sự hội nhập kinh tế ngày càng tăng (gia nhập WTO) và tốc độ phát triển kinh tế của Việt Nam. Thách thức lớn nhất cho ngành hàng hải Việt Nam là phải cạnh tranh ngay trên sân nhà với các hãng vận tải lớn trên thế giới khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO. Thế mạnh của GMD là có hệ thống dịch vụ vận tải khép kín bao gồm đại lý tàu biển, đại lý vận tải container, khai thác cảng, vận tải, kinh doanh kho bãi, giao nhạn ngoạii thương, bảo hành container lạnh;;; Đây là cơ sở để GMD định hướng phát triển hệ thống Logistic Supply Chain trong tương lai. GMD đứng hàng thứ 2 ở Việt Nam về vận tải siêu trường siêu trọng, có khả năng vận chuyển các loại máy móc thiết bị đặc biệt nặng hàng trăm tấn như dàn khoan, turbin, thiết bị điện hạng nặng. Trong lĩnh vực khai thác cảng, đối thủ cạnh tranh của GMD là công ty Tân Cảng Sài Gòn và công tyliên doanh phát triển tiếp vận số 1 (FLDC). Hai đối thủ này có ưu thế là các cảng đường sông nên tàu có thể cập trực tiếp vào cảng, tiết kiệm được chi phí trung chuyển so với ICD Phước Long của GMD. Trong lĩnh vực đại lý tàu biển và đại lý giao nhận hàng hóa, đối thủ cạnh tranh chủ yếu của GMD là Vetfracht, Vinatrans, Safi, Sotrans, Inlaco. Đây là hoạt động chính và là nguồn thu chủ yếu của hãng này, trong khi đó GMD phát triển các dịch này không phải dịch vụ chủ chốt mà nhằm mục đích cugn cấp các dịch vụ trọn gói. Trong lĩnh vực vận tải đa phương thức, GMD có thế mạnh của hệ thống dịch vụ vận tải khép kín nên có khả năng giảm chi phí kinh doanh, tạo nên sức cạnh tranh cao. TỔNG QUAN VỀ CẢNG VÀ KHO VẬN Việt Nam sở hữu gần 3.200km bờ biển và khoảng 198.000km sông ngòi dọc theo khắp miền đất nước tạo điều kiện thuận lợi cho vận tải biển phát triển. Với tốc độ tăng trưởng nhanh chóng của thương mại hàng hóa, lĩnh vực khai thác cảng là một hoạt đọng kinh doanh hấp dẫn ở Việt Nam. Lĩnh vực này thường có mức sinh lời cao so với các ngành sản xuất và dịch vụ công nghiệp khác. Tuy nhiên cơ sở hạ tầng phục vụ cho hoạt động Logistics tại Việt Nam được đánh giá là kém phát triển và chưa đáp ứng nhyu cầu thị trường. Theo Cục hàng hải Việt Nam, cả nước có hơn 150 cảng nhưng đa số là cảng nhỏ. Đối với cảng Cái Mép của Gemadept thì trọng tải tàu cho phép là 9000 TEUs và năng lực bốc dỡ là o,6 triệu TEUs/năm ( so với Tân cảng – Cát Lái: trọng tải tàu cho phép 2000 TEUs nhưng năng lực xếp dỡ đạt 2,5 triệu TEUs/năm). Đầu năm 2010, theo quyết định của Bộ tài chính, Gemadept đã trả lại phần diện tích cảng ICD Phước Long 2 trong khi phần cảng ICD 3 chưa kịp mở rộng. Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ tới doanh thu mảng kinh doanh cảng cạn vốn là thế mạnh của Gemadept trong khu vực phía Nam. Tuy nhiên việc triển khia và mở rộng cảng ICD 3 theo dạng cuốn chiếu từ 5,5 ha lên 12 ha (ICD 3 được cho là có vị trí thuận lợi hơn nhiều so với ICD 2 vì ICD 3 là cảng sông, tàu có thể ra vào được còn ICD 2 là rạch sông chỉ cho phép xà lan vào) sẽ góp phần đem lại doanh thu cho Gemadept. Tuy nhiên Gemadept đang sở hữu hơn 60% vốn của cảng quốc tế Dung Quất – Quảng Ngãi và gần 50% vốn của cảng Nam Hải - Hải Phòng cũng đang hoạt động tương đối thuận lợi với công suất vào khoảng 150% dự kiến sẽ góp phần tăng lợi nhuận của Gemadept trong năm 2010. Ngoài ra tháng 9/2010 Gemadept đã khánh thành và đưa vào hoạt động Cảng quốc tế hàng không Tân Sơn Nhất tại Tp. Hồ Chí Minh (Gemadept chiếm 23% vốn) thu về 23 triệu USD trong năm đầu. Hoạt đọng này khả năng sẽ mang lại một phần nhỏ lợi nhuận cho Gemadept trong năm 2010 và nhiều hơn trong các năm tiếp theo khi cảng đi vào vận hành ổn định. Đầu tư kho bãi cũng là một lĩnh vực kinh doanh tiềm năng song hành cùng với khai thác cảng. Hiện nay 90% kho bãi thuộc quyền quản lý của Nhà Nước nhưng vịệc sử dụng các kho này không có hiệu quả. Gemadept đã đầu tư hệ thống kho bãi đáp ứng nhu cầu lưu giữ và vận tải hàng hóa ngày càng gia tăng. Để cung cấp cho khách hàng các giải pháp sang tạo, toàn diện về quản lý chuỗi cung ứng và tiếp vận, Gemadept cùng hợp tác vbowis công ty Schenker Việt Nam xây dựng Trung tâm tiếp vận Schenker Gemadept (SGL) với diện tích 10.000m2 tại khu công nghiệp Sóng Thần 1 cung cấp dịch vụ kho vận, tiếp vận và thông quan cho các doanh nghiệp. Gemadept Logistics đang khai thác 2 kho hàng ngoại quan tại tỉnh Bình Dương với diện tích hơn 60 ngàn mét vuông. Các dịch vụ chính là: gia công chế biến hàng hóa, café, bốc xếp, lưu kho, đóng gói, phân loại, sắp xếp, giao nhận, vận chuyển xuất nhập khẩu cho các khách hang trong ngoài nước. Dịch vụ Logistics cho hàng cà phê xuất khẩu năm 2009 đạt sản lượng thông qua kho trên 55.000 tấn, chủ yếu là các hợp đồng với những công ty buôn bán cafe lớn trên thế giới. Sản lượng hàng có bị giảm do mùa vụ café vừa qua của cả nước bị ảnh hưởng bởi hạn hán. Đối với hàng bách hóa, năm 2009 sản lượng hàng hóa xuất nhập khẩu đã tăng vào những tháng cuối năm. Kho hàng luôn đạt công suất khai thác 100% với các mặt hàng chính là nguyên liệu công nghiệp, hàng tiêu dùng, cao su, đồ gỗ xuất khẩu. Năm 2010, với việc phục hồi kinh tế trong nước, các ngân hàng Châu Âu nới lỏng tín dụng cho vay trữ hàng, kim ngạch xuất nhập khẩu gia tăng trở lại và sự cố gắng của Gemadept Logistics tìm kiếm thêm khách hàng mới, tăng cường mảng thị trường nội địa, phát triển mảng forwarding Công ty đặt kế hoạch tăng sản lượng kho café lên thêm 40% và tăng sản lượng kho hàng bách hóa thêm 12% so với năm 2009. 3.2.1 Phân tích ma trận EFE Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Thủ tục hành chính hải quan rườm rà 0,10 2 0.2 Hạ tầng cảng và kho vận chưa hoàn thiện 0,12 4 0.48 Tốc độ tăng trưởng của ngành cao 0,07 2 0.14 Định hướng thành lập hiệp hội logistics Việt Nam 0,10 3 0.3 Hệ thống thông tin cho dịch vụ 3PL kém phát triển 0,07 3 0.21 Vị trí trung chuyển hàng hóa 0,12 3 0.36 Sản xuất công nghiệp trong nước và thương mại quốc tế tăng nhanh 0,10 3 0.3 Sự gia tăng đầu tư của nước ngoài trong ngành 0,07 4 0.28 Định hướng phát triển của ngành do chính phủ đề ra 0,10 3 0.3 Sự phát triển của các khu công nghiệp tập trung 0,07 3 0.28 11. Xu hướng thuê ngoài các dịch vụ Logistics 0,07 3 0.21 TC 1,00 3.06 Nhận xét: Với mức điểm 3.06 cho thấy GMD phản ứng tốt với sự thay đổi của các yếu tố mội trường. trong đó GMD phản ứng rất mạnh với sự đầu tư của yếu tố kinh tế nước ngoài thông qua việc bán cổ phần, tăng room cho nhà đầu tư nước ngoài; đối với vấn đề hạ tầng cảng kho vận chưa hoàn thiện thì GMD cũng tăng cường liên doanh, mua cổ phần dự án và hợp tác xây dựng cảng và kho vận mặc dù những dự án này vẫn chưa hoàn thiện và hoạt động hết công suất thiết kế. bên cạnh đó GMD phản ứng rất yếu với những yếu tố sau: - Thủ tục hải quan rườm rà phức tạp: GMD chưa tăng cường công tác R&D để tạo gói sản phẩm vượt trội( có thể là dịch vụ trọn gói) giải quyết vấn đề này thông qua uy tín và thế mạnh của mình do đó GMD cần thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm để thích ứng với yếu tố này. - Tốc độ tăng trưởng của ngành cao : GMD chưa tập trung đa phần vốn cho lĩnh vực này,GMD đang đầu tư lượng vốn lớn cho các dự án bất động sản, đầu tư tài chính –lĩnh vực không thuộc chuyên môn của mình. Do đó GMD cần thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung để tận dụng cơ hội này. 3.2.2 Phân tích ma trận IFE STT Yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng 1 Chất lượng đội ngũ quản lý cao 0.1 4 0.4 2 Tiềm lực tài chính mạnh 0.15 4 0.6 3 Chất lượng dịch vụ tốt 0.11 3 0.33 4 Khả năng huy động vốn từ nhà đầu tư trong và ngoài nước 0.1 3 0.3 5 Uy tín thương hiệu 0.09 3 0.27 6 Mạng lưới kho vận và cảng yếu 0.12 2 0.24 7 Thị phần 0.1 3 0.3 8 Giá dịch vụ cao 0.08 2 0.16 9 R&D mạnh 0.1 3 0.3 10 Hệ thống thông tin quản trị 0.05 2 0.1 Tổng cộng 1,00 3.00 Nhận xét: với tổng điểm đạt 3.00 chứng tỏ GMD có môi trường nội bộ tương đối mạnh, đặc biệt mạnh về tài chính và đội ngũ quản lý. tuy nhiên vẫn còn tồn đọng 3 yếu tố gây trở ngại lớn cho công ty. - Mạng lưới kho vận và cảng còn ít và yếu. ta cần thực hiện chiến lược hội nhập về phía sau thông qua các giải pháp như kiểm soát chặt chẽ các cảng và kho vận đang khai thác, liên doanh với các đối tác xây dựng thêm hệ thống cảng và kho vận. - Giá dịch vụ cao. Ta nên thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng giá trị của gói dịch vụ và giảm chi phí nhằm tối đa hóa lợi nhuận. tuy nhiên GMD có thể gặp khó khăn trong chiến lược này vì bộ phận R&D chưa thực sự mạnh như các đối thủ đến từ nước ngoài - Hệ thống thông tin quản trị kém, đều này thể hiện thông qua việc cung cấp thông tin về quy trình thủ tục và quản lý số hàng chưa tốt. GMD nên thực hiện một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ quản trị thông tin cho công ty. 3.2.3 Phân tích ma trận CPM Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng GMD Cảng Đình Vũ DVP Cty CP Vận tải biển VOS Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hệ thống, chất lượng cảng biển và kho vận 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 Sự phản ứng từ các chiến lược của đối thủ cạnh tranh 0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32 Thị phần 0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15 Giá sản phẩm 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 Chất lượng dịch vụ 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3 Uy tín thương hiệu 0.12 3 0.36 2 0.24 4 0.48 Sự đa dạng về các loại hình dịch vụ 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 Trình độ quản lý 0.12 3 0.36 4 0.48 4 0.48 Khả năng hợp tác với các công ty nước ngoài. 0.1 4 0.