Đề tài Phân tích chiến lược của công ty Imperial Tobacco

Nhìn vào bảng doanh số qua 3 năm của các công ty lớn trong ngành chúng ta nhận thấy rằng: trong 4 công ty lớn thì có công ty tăng trưởng như Imperial và British American Tobacco, nhưng cũng có công ty giảm như Philip Morris và Japan Tobacco. Điều đó cho chúng ta thấy rằng mức tăng trưởng trong ngành là không đều và đang có sự suy giảm dần. Những công ty có được sự tăng trưởng do những đổi mới trong quản lý hoặc đạt được tính kinh tế theo quy mô thông qua việc thực hiện các vụ mua lại. Phân tích nhóm chiến lược cũng cho chúng ta thấy rằng 4 công ty lớn trong ngành đang có xu hướng củng cố và thiết lập độc quyền nhóm. Tổng thị phần của 4 công ty lớn trên thế giới (không tính thị trường Trung Quốc) đạt 78%. Tại thị trường Châu Âu 4 công ty này cũng chiếm doanh số tới 85%. Như vậy có thể khẳng định rằng 4 công ty này chiếm phần lớn thị phần thuốc lá trên thế giới cũng như tại Châu Âu. Các nhân tố then chốt thành công trong ngành Việc đánh giá các nhân tố then chốt thành công trong ngành chúng tôi dựa vào việc trả lời 2 câu hỏi sau: Điều gì khiến các khách hàng lựa chọn giữa các nhãn hiệu của người bán? Các công ty lớn trong ngành có được sự thành công do sở hữu các nhãn hiệu thuốc lá toàn cầu. Philip Morris chiếm 9/15 thương hiệu lớn, Imperial Tobacco chiếm 3/15, ... Mỗi công ty trong ngành phải làm gì để thành công, các khả năng và nguồn lực nào cần phải có? Các công ty trong ngành đang cố gắng tối ưu hóa chi phí, mở rộng và nâng cao vị thế trên thị trường thông qua các thương vụ mua lại nhằm đạt được tính kinh tế theo phạm vi và quy mô. Đồng thời chú trọng vào nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới ít gây hại cho sức khỏe người sử dụng. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực cũng cần phải được quan tâm đầu tư và phát triển toàn diện. Động thái cạnh tranh trong ngành : Philip Morris đang đầu tư mạnh và nghiên cứu và phát triển để sản xuất ra các sản phẩm ít gây hại nhất tới sức khỏe con người. British American Tobacco: Chiến lược của công ty là tập trung vào 4 thương hiệu lớn : Dunhill, Kent, Lucky Strike và Pall Mall. Sự phát triển của BAT chính là đòn bẩy cho sự cạnh tranh trong ngành thuốc lá trở nên có tính chuyên sâu hơn. Japan Tobacco Inc: Công ty thuốc lá Nhật Bản đã có một thỏa thuận với liên minh Châu Âu EU về vấn đề chống buôn lậu thuốc lá. Công ty thuốc lá Nhật Bản sở hữu cổ phần của 3 trong số 15 thương hiệu hàng đầu thế giới là Winston, Mild Seven, và Camel. Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi Các lực lượng dẫn dắt chính trong ngành công nghiệp thuốc lá là tăng ý thức về sức khỏe. Trong năm mươi năm qua, mối quan tâm sức khoẻ gia tăng đã định hình lại ngành công nghiệp thuốc lá trong mọi khu vực của thế giới. Mối quan tâm chung đã lần lượt định hình lại những quy định chính phủ về các ngành công nghiệp và dẫn đến các chiến dịch giáo dục chống hút thuốc lá đã làm tăng mối quan tâm của công chúng. Những mối quan tâm về sức khỏe và các quy định tiếp theo của ngành công nghiệp thuốc lá là nguyên nhân khối lượng doanh số thuốc lá giảm trong hầu như tất cả các thị trường phát triển và một số lượng lớn các thị trường đang phát triển. thị trường co lại đã lần lượt tăng sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất thuốc lá. Cùng những ý kiến công chúng và năng động quản lý cũng đã đẩy những người đi từ các sản phẩm thuốc lá theo hướng ít được ổn định và ít sản phẩm thay thế. Mối quan tâm về bỏ hút thuốc đã thực sự sinh ra một ngành công nghiệp toàn bộ sản phẩm thay thế cho việc cai thuốc. Quy chế cũng đã định hình lại kênh phân phối thuốc lá và quyền lực người mua. ví dụ gần đây bao gồm đình chỉ kinh doanh những người buôn thuốc lá thanh ở Pháp và Tây Ban Nha, các kênh bán lẻ chính cho các sản phẩm thuốc lá về phương diện lịch sử. Thái độ tiêu cực đối với sử dụng thuốc lá đã ảnh hưởng đến tất cả các khía cạnh của ngành công nghiệp và tiếp tục định hướng tương lai của các công ty hoạt động trong thị trường thuốc lá. Kết luận về tính hấp dẫn của ngành Qua những phân tích về 5 lực lượng cạnh tranh, chu kỳ ngành và nhóm chiến lược chúng tôi đưa ra kết luận về tính hấp dẫn của ngành dựa vào một vài đặc điểm như: ĐẶC ĐIỂM ĐÁNH GIÁ Tiềm năng tăng trưởng của ngành Thấp Vị thế cạnh tranh của các công ty trong ngành Cao Mức độ rủi ro của ngành Cao Tính khốc liệt của các vấn đề đối với ngành Cao Kết luận: Ngành thuốc lá là một ngành kém hấp dẫn, các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng khó khăn để xâm nhập ngành. Ngành công nghiệp này hiện đang có các rào cản thương mại và cạnh tranh cao. Động lực trong ngành công nghiệp này cũng làm cho ngành công nghiệp không hấp dẫn như thị trường toàn cầu đối với thuốc lá dự kiến sẽ giảm do nhận thức xã hội và do đó đẩy cạnh tranh giữa các đấu thủ hiện có. Sự gia nhập vào thị trường là vô cùng khó khăn và tốn kém. PHÂN TÍCH BÊN TRONG NHẬN DIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC Cấu trúc tổ chức công ty Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty là mô hình tập trung với sự tập trung điều hành của hội đồng quản trị, hội đồng này họp 5 lần mỗi năm. Chịu trách nhiệm về thiết lập các chiến lược cũng như kiểm soát hoạt động thuộc mọi khía cạnh của công ty. Đặc biệt cấu trúc này có một sự tách biệt rõ ràng về vai trò của chủ tịch và giám đốc điều hành để đảm bảo cân bằng quyền lực và quyền hạn thích hợp. Hỗ trợ hội đồng là các ủy ban phụ trách các vấn đề như: Ủy ban đề xuất các kế hoạch, Ủy ban thù lao thực hiện việc tính toán các khoản tiền lương, phụ cấp, thưởng cho nhân viên và các cấp lãnh đạo, Ủy ban kiểm soát kiểm soát các hoạt động nội bộ của toàn bộ tập đoàn. Giám đốc điều hành là người trực tiếp chỉ đạo ủy ban thông tin. Giám đốc không điều hành chịu trách nhiệm đặc biệt nhằm đảm bảo chiến lược cho sựu phát triển công ty được đề xuất và xem xét. Điều này đảm bảo hoạt động của công ty vì lợi ích lâu dài của các cổ đông và những giới hữu quan khác như: nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp về các vấn đề môi trường, xã hội và đạo đức được tích hợp đầy đủ vào các quá trình đánh giá rủi ro của công ty. CEO: Gareth Davis được bổ nhiệm là giám đốc điều hành của Imperial kể từ năm 1996. Ông đã có hơn 35 năm kinh nghiệm trên tất cả các khía cạnh của công ty. Đóng góp của ông bao gồm việc phát triển và thực hiện chiến lược công ty và các chương trình mở rộng liên tục của nó. COO: Fernando Dominguez được bổ nhiệm là giám đốc điều hành các đơn vị kinh doanh xì gà kể từ tháng 6/2008. Ông bắt đầu sự nghiệp của mình vào năm 1985 khi ông gia nhập Tabacalera với nền kỹ thuật công nghiệp. Kinh nghiệm trước đây của ông đó là: đồng chủ tịch tại Corporacian habanos, SA..cũng như rất nhiều vị trí cấp cao trong cả hai tập đoàn Tabacalera và Attadis. CFO: được bổ nhiệm vào năm 1996, Robert Dyrbus là giám đốc tài chính của Imperial. Ông đã giữ vị trí này kể từ tháng 11.1989 và từ đó đóng một vai trò quan trọng trong việc tái tổ chức Imperial. Chiến lược kinh doanh cấp công ty Chiến lược hiện tại của công ty Hội nhập dọc Hội nhập dọc của ngành công nghiệp thuốc lá là theo cách sau đây: Nguồn cung nguyên liệu: bao gồm các công ty trong ngành trồng và khai thác cây thuốc lá, những người nông dân trồng cây thuốc lá. Nguồn cung (người trồng thuốc lá) Cơ sở chế biến nguyên liệu thô Các nhà bán lẻ địa phương Các nhà bán sỉ Người tiêu dùng cuối cùng Nhà sản xuất Imperial (1) (2) (3) (4) (5) Cơ sở sản xuất chế biến nguyên liệu thô: Giai đoạn tiếp theo trong quá trình này chế biến các nguyên liệu thô thành các sản phẩm thuốc lá như giấy thuốc lá và các chất tổng hợp. Nhà sản xuất: Giai đoạn giữa của dòng phát triển sản phẩm là sản xuất thành phẩm. Sau đó chúng được phân phối cho các trung gian bán sỉ, bán lẻ. Qua đây ta nhận thấy rằng Imperial Tobacco nằm ở vị trí giữa của chuỗi cung ứng. Kênh phân phối: Kênh phân phối của Imperial là các nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ địa phương. Giai đoạn này liên quan đến một địa điểm bán lẻ có bán sản phẩm cho người mua hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Các nhà bán lẻ như cửa hàng tạp hóa và điểm bán lẻ sẽ tồn kho một số lượng sản phẩm để phục vụ người tiêu dùng. Người mua/người tiêu dùng cuối cùng: Đối với các sản phẩm thuốc lá thì người mua cũng là người tiêu dùng cuối cùng. Tập đoàn Thuốc lá Imperial nằm ở vị trí trung tâm của dòng hội nhập theo chiều dọc. Công ty tập trung sản xuất vào vụ thu hoạch thuốc lá, và những người trồng thuốc lá là nguồn cung quan trọng. Việc đầu tư ban đầu để sản xuất thuốc lá (máy móc để làm khô và trộn lá thuốc) là khá cao. Ngoài ra, các liên minh chiến lược giữa người trồng thuốc lá và các nhà sản xuất thuốc lá cũng được kiểm soát bởi các nhà sản xuất. Thông qua các liên minh, những người trồng thuốc lá quy mô nhỏ nhận được sự hỗ trợ về kĩ thuật và và tài chính từ Imperial và công ty trợ giá cho người trồng thuốc lá. Chiến lược hiện tại của Imperial Tobacco là sản xuất và phân phối các sản phẩm thuốc lá với nguồn cung từ những người trồng thuốc lá. sau đó bán các thành phẩm đến những “khách hàng trung gian” bao gồm các nhà phân phối, bán buôn, cơ quan chính phủ và các nhà bán lẻ ở các vùng khác nhau trên thế giới. Những sản phẩm này sau đó sẽ chạy dọc theo kênh phân phối đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Hội nhập ngang: Imperial là một công ty kinh doanh với chiến lược hiện tại duy nhất của nó là hội nhập ngang tập trung vào sản xuất, marketing, bán thuốc lá và những sản phẩm liên quan bao gồm thuốc điếu, thuốc lá cuộn, giấy thuốc, ống điều và xì gà. Hội nhập ngang ở cấp công ty đã được thực hiện chủ yếu thông qua việc mua lại một loạt các công ty khác nhau sản xuất những sản phẩm có liên quan trong ngành công nghiệp thuốc lá. Chiến lược mua lại này cũng hướng đến việc cắt giảm chi phí và điều phối nguồn lực. Một số vụ mua lại đáng chú ý của Imperial đã cho phép công ty này đa dạng hóa việc kinh doanh hiện tại và giúp các sản phẩm thuốc lá ngày càng gia tăng và phổ biến. Năm 1997, Imperial đã mua lại Rizla và hành động này đã giúp công ty kiểm soát nhà sản xuất giấy cuộn thuốc lá lớn nhất thế giới này. Để tăng cường sự kiểm soát trong lĩnh vực giấy cuốn và ống điều, năm 1998, công ty đã mua lại Douwe Egberts Van Nelle Tobacco (DEVN). DEVN đã giúp cho Imperial có được cơ hội duy nhất tận dụng lợi thế hiện tại của kênh phân phối quốc tế của mình cho tất cả các dòng sản phẩm của công ty (thuốc lá điếu, xì gà và giấy cuộn thuốc lá). Các hoạt động từ việc mua lại này đã giúp công ty có được lợi ích tính kinh tế theo quy mô và nâng cao hiệu suất, đặc biệt trong các lĩnh vực thu mua, sản xuất, tiếp thị và phân phối. Kinh doanh giấy cuộn và ống điếu đã giúp cho việc đa dạng hóa thông qua việc mua lại tập đoàn EFKA vào năm 2000(EFKA là một tập đoàn chuyên sản xuất và bán các loại ống điếu, giấy cuốn, đầu lọc thuốc lá). Và Imperial lại tiếp tục tăng cường sức mạnh của mình trong lĩnh vực này với việc mua lại nhà máy sản xuất đầu lọc của công ty CTC Tube (Canada) vào năm 2004. Trong khu vực sản xuất thuốc lá cắt nhuyễn, năm 2000, Imperial Tobacco mua lại Baelen và 2001 mua lại Reemtsma-một nhà sản xuất thuốc điếu toàn cầu chủ yếu của Đức và năm 2002 mua lại những công ty thuốc lá khác. Kết quả của chuỗi hoạt động mua lại này là doanh số đã lên đến 150 triệu USD và nâng cao lợi nhuận sau thuế 41% trong năm sau đó. Để tăng cường chiến lược hội nhập theo chiều ngang, Imperial mở rộng danh mục sản phẩm bao gồm cả Snus thông qua việc mua lại công ty Snus của Thụy Điển là Skruf trong năm 2005. Hành động này đã dẫn đến gia tăng lợi nhuận và gây ảnh hưởng lên các sản phẩm khác của công ty bởi việc thiết lập hoạt động bán. Công ty lại tiếp tục mở rộng hội nhập ngang thông qua mua lại tập đoàn Altadis (chuyên kinh doanh thuốc điếu và xì gà) vào năm 2007. Dự kiến hành động này sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp cho công ty trong sản xuất, tiếp thị và phân phối chuỗi giá trị mà kết quả là: tiết kiệm chi phí khoảng 300 triệu Euro/năm. Các chuỗi giá trị trùng nhau trong phần lớn các vụ mua lại này tạo ra sức mạnh tổng hợp cho phép Imperial Tobacco tận dụng lợi thế của nền kinh tế của quy mô thông qua việc đa dạng hóa các sản phẩm có liên quan trong tiến trình mở rộng kinh doanh của công ty. Nhận diện những vấn đề của chiến lược hiện tại Chậm hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong hội nhập dọc Chỉ thông qua những khía cạnh rất hạn chế (máy bán hàng tự động tại Vương quốc Anh) thì ở Imperial Tobacco tất cả đều được tích hợp dọc. Nó khó khả thi để mở các cơ sở bán trực tiếp các sản phẩm cho người tiêu dùng trong ngành công nghiệp như là cửa hàng bán lẻ để người dùng cuối cùng mua các sản phẩm đã được sẵn sàng khá nhiều và hiệu quả. Vấn đề là, tuy nhiên, tổng thể ngành công nghiệp thuốc lá đang tích hợp xuôi dòng nhiều hơn nữa với những đối thủ cạnh tranh lớn, British American Tobacco di dời một chiến lược bán hàng giao hàng trực tiếp có thể kiểm soát các nhà bán lẻ, bán sản phẩm thuốc lá cho người tiêu dùng cuối cùng.Với các hạn chế ngày càng tăng của thị trường trong ngành công nghiệp thuốc lá và sau đó mất kiểm soát bởi các công ty để triển khai có hiệu quả các chiến lược Marketing, để lược bỏ những người bán buôn trung gian và duy trì mối quan hệ với người bán lẻ là một cách mà các công ty thuốc lá có thể lấy lại một số quyền kiểm soát họ đánh mất trong Marketing. Nếu Imperial Tobacco không hiệu quả trong việc tận dụng lợi thế của giao hàng bán hàng trực tiếp, nó sẽ không thể cạnh tranh trong các chức năng phân phối và tiếp thị và bán hàng của tổ chức mình. Không đủ khác biệt để duy trì cạnh tranh Một trong những vấn đề với chiến lược hội nhập ngang hiện nay của Imperial là mối nguy hiểm nếu chỉ tập trung vào một ngành công nghiệp đơn lẻ. Kể từ khi ngành công nghiệp thuốc lá đang trong giai đoạn bão hòa, luôn luôn có một nguy cơ nó rơi vào giai đoạn suy thoái. Nhiều đối thủ cạnh tranh chính trong ngành công nghiệp thuốc lá thông qua việc mua lại tương tự như chiến lược hội nhập ngang. Với các quy định chặt chẽ và sự gia tăng thái độ tiêu cực đối với các sản phẩm thuốc tạo ra một thách thức với những công ty không có thương hiệu và không tạo được sự khác biệt có thể đối mặt với thất bại dưới áp lực cạnh tranh và thị trường suy giảm. Tuy nhiên, xu hướng lịch sử cho thấy rằng các công ty thuốc lá đã đa dạng hóa công việc kinh doanh của nó bao gồm các hoạt động trong các ngành công nghiệp không liên quan đến thuốc lá đã không thành công bởi vì đã không gia tăng các giá trị quan trọng trên tổng số vốn hóa thị trường của công ty. Trong khi chiến lược này đã có hiệu quả, khi đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng và các quy định khắt khe, Imperial Tobacco vẫn cần phải nhận ra sự khác biệt của chính mình trong việc tạo ra giá trị khác biệt trong cung cấp sản phẩm thuốc lá của nó. Tập trung chủ yếu vào các thị trường đã bão hòa Những vụ mua lại trên toàn cầu của Imperial đã mở rộng thị phần của công ty, nhưng việc mở rộng này chỉ tập trung cao vào các thị trường đã phát triển của Châu Âu và Hoa Kỳ, nơi việc sử dụng thuốc lá đang suy giảm. Việc mở rộng này mang lại những lợi ích ngắn hạn về doanh số nhưng không thể tạo ra lợi nhuận trong dài hạn. Imperial đã không chú trọng mở rộng vào các nền kinh tế mới nổi, nơi việc sử dụng thuốc lá vẫn gia tăng. Hình 4.1 so sánh một số chỉ tiêu quan trọng cho ngành công nghiệp thuốc lá Hoa Kỳ và Tây Ban Nha - nơi mà gần đây Imperial mua lại các công ty tại các thị trường mới nổi của Trung Quốc và Mexico. Công ty có thể bỏ lỡ cơ hội mở rộng vào các thị trường quan trọng, trong khi các đối thủ cạnh tranh hàng đầu cũng đang thực hiện mua lại trong các khu vực này. Tổng kết về chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty Bảng tóm tắt các chiến lược doanh nghiệp Hội nhập dọc Hội nhập ngang Toàn cầu Chiến lược cấp công ty hiện tại Imperial nằm ở trung tâm của kênh, tập trung vào sản xuất và phân phối Gia tăng sự đa dạng hóa sản phẩm thông qua mua lại Mở rộng vào trong những thị trường mới nổi thông qua mua lại Các vấn đề về chiến lược cấp công ty Chậm chân trong hội nhập dọc trong kênh phân phối Tập trung vào một ngành nghề kinh doanh và tạo sự khác biệt cần thiết cho phát triển bền vững Tập trung vào các nền kinh tế phát triển, nơi nhu cầu về thuốc lá đang suy giảm Những kiến nghị cho Chiến lược cấp công ty Loại bỏ người bán buôn và xây dựng kênh bán lẻ trực tiếp để cải thiện chức năng phân phối và marketing Phát triển các sản phẩm không khói thông qua mua lại các công ty sản xuất các sản phẩm này Mở rộng hơn nữa vào những nền kinh tế mới nổi như Trung Quốc và Mexico Định vị lại trách nhiệm xã hội của công ty là tập trung chính ở cấp độ doanh nghiệp để thực hiện chiến lược mới và sáng tạo ở cấp độ doanh nghiệp Đánh giá sự phù hợp chiến lược Với những xu hướng lịch sử, chiến lược của Imperial Tobacco là tập trung vào việc kinh doanh của mình chỉ có ngành công nghiệp thuốc lá là đi đúng hướng. Chiến lược chỉ tập trung vào một ngành công nghiệp thuốc lá và thực hiện các chiến lược mua lại đã mang lại hiệu quả và tạo ra sự tăng trưởng của công ty. Với những chiến lược hiện tại đang được thực hiện đã mang lại sự phù hợp cho công ty, nhưng với những vấn đề đã nêu ở trên công ty cần phải thực hiện sự thay đổi trong việc thực thi các chiến lược của mình như: Mở rộng sang thị trường mới nổi như Trung Quốc và Mexico, xây dựng các kênh bán lẻ là các cửa hàng để hỗ trợ cho các hoạt động marketing. Kết luận về phân tích chiến lược cấp công ty Những phân tích về chiến lược kinh doanh cấp công ty của Imperial Tobacco cho chúng ta thấy rằng: Mặc dù công ty đang đi đúng hướng phát triển với việc tiếp tục gia tăng việc mở rộng thị trường trong ngành thuốc lá nhưng trong việc thực thi các chiến lược công ty còn mắc phải nhiều vấn đề. So với các đối thủ của mình thì Imperial chưa thực sự tạo ra được những khác biết đáng kể nào để có thể có sức cạnh tranh rõ nét hơn. Công ty tập trung chủ yếu vào các thị trường đã bão hòa mà chưa mở rộng kinh doanh của mình vào những thị trường mới, nơi mà các chính sách về pháp luật còn chưa thực sự mạnh, dân số còn dễ dàng hơn trong việc sử dụng thuốc lá. Chiến lược toàn cầu Hiện tại công ty đang bán thuốc lá ở 160 quốc gia và có hoạt động sản xuất tại 35 quốc gia. Hình 4.2 cho thấy một số thị trường nơi mà Imperial đang hoạt động với vai trò là người bán hoặc nhà sản xuất. Gần đây, mức độ đa dạng hóa là kết quả của việc mua lại trên phạm vi toàn cầu nhằm mở rộng hoạt động của công ty vào cả hai thị trường: mới nổi và thâm niên (mặc dù mục tiêu trọng tâm của công ty là hướng đến thị trường thâm niên (phát triển)). Trong thập kỷ qua, Imperial đã thực hiện nhiều thương vụ mua lại trong một số thị trường để có vị trí nằm trong số các công ty thuốc lá quốc tế chủ chốt. Các vụ mua lại lớn nhất trong số này là đã tiếp quản Tobaccor (2001) - một công ty thuốc lá hàng đầu tại châu Phi cận Sahara; Reemtsma (2002) - một công ty thuốc lá chính yếu của Đức; Thương Hiệu Commonwealth (2007) - một nhà sản xuất thuốc lá Mỹ và Altadis của Tây Ban Nha (2008) - một nhà sản xuất thuốc lá quốc tế . Công ty cũng gặp nhiều sức ép khi thâm nhập thì trường bao gồm: +Lệnh cấm từ chính phủ +Sự gia tăng nhận thức của người tiêu dùng về tác hại của thuốc lá với sức khỏe và môi trường. Tuy nhiên, sau những vụ mua lại này là một số sự phát triển quốc tế có hệ thống như Imperial đã cố gắng tận dụng những thương hiệu hiện có cho các thị trường mới. Ví dụ, công ty đã sử dụng thương hiệu Commonwealth để giới thiệu thương hiệu Davidoff đến Hoa Kỳ. Imperial đã sử dụng mô hình kinh doanh xuyên quốc gia, hướng đến các thị trường mới để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động. Cũng như đa dạng hóa được danh mục thương hiệu và sản phẩm. Đồng thời sản phẩm cũng dễ dàng được chấp nhận hơn tại thị trường mới xâm nhập. Kết luận: Việc mở rộng thị trường ra các quốc gia khác đã giúp Imperial đạt được tính kinh tế theo phạm vi và quy mô, đồng thời củng cố và nâng cao vị thế thị trường của công ty. Chiến lược chức năng Quản trị chuỗi cung ứng Ngành công nghiệp thuốc lá của thế giới có một chuỗi cung ứng phức tạp bao gồm những người trồng thuốc lá, cơ sở sản xuất và những nhà bán lẻ cuối cùng đặt tại các thị trường khác nhau trên khắp thế giới. Với một chuỗi cung ứng phức tạp như vậy, vấn đề quản trị chuỗi cung ứng trở nên quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách quản lý hiệu quả và phản ứng nhanh hơn đối thủ cạnh tranh. So sánh các số liệu cho thấy rằng Imperial là một người dẫn đầu trong quản lý chuỗi cung ứng thuốc lá. Trong số bốn công ty thuốc lá hàng đầu hiện nay, Imperial có doanh thu từ hàng tồn kho cao nhất và tồn  kho trung bình  ngày là thấp nhất. Biểu đồ dưới đây cho thấy, doanh thu từ hàng tồn kho thuốc lá của Imperial vào năm 2007 là 13,8 triệu USD và tồn  kho trung bình ngày là 26,4 ngày. Những con số này cho thấy Imperial có hiệu quả hơn hẳn  những đối thủ cạnh tranh, Philip Morris có doanh thu là 6,5 triệu USD và thời gian tồn kho trung bình là 56,2 ngày, và cả hai số liệu đều có xu hướng  xấu đi theo thời gian. Đối thủ cạnh tranh gần nhất với Imperial trong việc quản lý chuỗi cung ứng là Japan Tobacco, Japan Tobacco đã có doanh thu hàng tồn kho tăng từ 11,1 lên 13,1 trong 3 năm từ 2005 – 2007. Vị trí dẫn đầu của Imperial có được là dựa vào những vụ mua lại thành công. Trước khi mua lại Altadis, Imperial nhận nguồn cung thuốc lá từ 40 quốc gia, thuốc lá được chế biến tại 31 cơ sở sản xuất và được bán ở 130 thị trường. Tại Imperial có một hệ thống quản lý tập trung cho chuỗi cung ứng trong khi những kế hoạch về nhu cầu được thực hiện ở từng quốc gia. Năm 2005 họ đã thực hiện thử nghiệm hai giải pháp về công nghệ thông tin cho việc quản lý chuỗi cung ứng là: Hệ thống dự báo trung tâm và Công cụ lập kế hoạch sản xuất tổng thế. Hai hệ thống này đã được thử nghiệm tại các nhà máy ở Ba Lan và những thị trường hai nhà máy này phục vụ. Cuộc thử nghiệm đã thành công tại Ba Lan, và do đó Imperial đã tiến hành thực hiện tại tất cả các nhà máy sản xuất của nó. Các hệ thống này hoạt động với mục đích tối ưu hóa các nguyên liệu tồn kho và làm cho việc sản xuất theo tiến độ. Chúng tôi tiến hành so sánh với các đối thủ cạnh tranh của nó. BAT đã thay đổi công nghệ trong quản trị chuỗi cung ứng từ năm 2001 và những nỗ lực thu gọn chuỗi cung ứng từ năm 2003 nhằm làm giảm việc sản xuất dư thừa, những cố gắng của họ cũng không làm thay đổi doanh thu từ dự trữ hàng tồn kho, như chúng ta có thể thấy ở biểu đồ trên. Philip Moris đã làm cho chuỗi cung ứng của nó lớn lên bằng những hoạt động mở rộng của mình thì và chúng ta khó có thể thấy được lợi ích của họ cho tới năm 2011. Japan Tobacco là đối thủ cạnh tranh duy nhất có thể cạnh tranh với Imperial thông qua những vụ mua lại và nâng cao doanh thu từ dự trữ hàng tồn kho. Chúng ta có thể thấy vào năm 2008 việc mua lại Gallaher đã làm cho doanh thu của JPT tăng 13.2%. Vấn đề quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là một cách làm hạn chế nạn buôn bán lậu thuốc lá. Ngoài lợi ích này việc quản trị hiệu quả chuỗi cung ứng còn mang lại giá trị trong quản lý hiệu quả hàng tồn kho và cải thiện việc kiểm soát trong vấn đề về hậu cần. Imperial đã tích cực trong việc phát triển các tiêu chuẩn trong ngành về quản trị chuỗi cung ứng để thực hiện theo pháp luật. Những nỗ lực của Imperial đã mang lại một kết quả khả quan với tỷ lệ thuốc lá giả mạo Imperial nhập lậu vào Anh từ giữa năm 2001 đến năm 2007 đã giảm tới 98%. Chúng ta có thể thấy rõ hơn ở biểu đồ bên dưới. Tại Anh có tới 1/5 số sản phẩm thuốc lá tiêu thụ trong nước là bị nhập lậu. Chính quyền nước này đang kêu gọi một sự hợp tác mạnh mẽ hơn nữa từ BAT và JPT. Nhưng những đối thủ hàng đầu của Imperial đã không công bố bất kỳ thông tin nào về sản phẩm của họ bị nhập lậu và họ nói rằng đó không phải là vấn đề quan trọng với họ. Hình 3.3: Tổng khối lượng thuốc lá tiêu thụ trong tháng 2 của các năm từ 2002 - 2007 Chú thích: Tổng số sản phẩm chính hãng Tổng số sản phẩm nhập lậu Tổng số các sản phẩm tiêu thụ Nhìn chung thì quản trị chuỗi cung ứng đã mang lại một sức mạnh cho Imperial Tobacco. Sức mạnh này mang lại cho Imperial một chuỗi giá trị có hiệu quả hơn và có những phản ứng nhanh hơn. Với việc mua lại Altadis gần đây, sẽ có những nỗ lực yêu cầu tích hợp chuỗi cung ứng của hai công ty để có thể tiết kiệm được 413 triệu USD trong kế hoạch tiết kiệm 2 năm và duy trì mức hiệu quả như hiện nay. Những lợi ích gần đây của các đối thủ như JPT cho thấy việc quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả đã mang lại giá trị khá lớn cho công ty. Hoạt động sản xuất Các công ty thuốc lá quốc tế lớn sử dụng đều sử dụng những nhà máy sản xuất trên thế giới. Với vụ mua lại Altadis số lượng nhà máy sản xuất của Imperial đã tăng từ 31 lên 58 nhà máy. Hiện công ty có nhà máy tại 35 quốc gia. Hình dưới dây thể hiện những vùng mà Imperial có nhà máy sản xuất. Các cơ sở sản xuất thuốc lá của Imperial trên thế giới Những xu hướng của ngành là thực hiện các vụ mua lại trên phạm vi quốc tế, củng cố sản xuất và hợp nhất bằng cách đóng cửa các nhà máy sản xuất. BAT đã đóng cửa 25 nhà máy sản xuất kể từ năm 2003 như là một nỗ lực nhằm hợp nhất sản xuất. Những nỗ lực này đã làm cho năng suất của mỗi nhà máy sản xuất phải tăng thêm. Hiện nay năng suất sản xuất trung bình của BAT đạt 20 tỷ điếu thuốc lá/năm tại mỗi nhà máy. So sánh với các đối thủ cạnh tranh thì năng suất sản xuất