Đề tài Phân tích chiến lược của siêu thị Hapro Mart

chờ đợi tương đối lâu thì mới có thể sở hữu được tấm giấy phép hành nghề. Chấm điểm : 3 Quyền lực thương lượng từ các nhà cung ứng: Các nhà cung ứng vẫn còn chịu nhiều sự o ép từ đối tác vì có rất nhiều nhà cung ứng nước ngoài sẵn sàng nhảy vào cuộc. Chấm điểm : 4 Quyền lực thương lượng từ phía khác hàng: Trong thời buổi hội nhập hiện nay,khách hàng luôn được coi là “thượng đế” bởi họ chính là những người trực tiếp nuôi sống doanh nghiệp.Tuy nhiên,không phải siêu thị nào cũng phục vụ khách hàng đúng như họ mong đợi.Ban lãnh đạo của các siêu thị cần giáo dục nhân viên ý thức được điều này để đảm bảo quyền lợi cho khách hàng. Chấm điểm : 6 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành: Có rất nhiều siêu thị sẽ được thành lập trong tương lai bởi mức sống con người ngày càng cao,nhu cầu về tiêu dùng cũng vì thế mà gia tăng.Tuy nhiên,trong thời điểm hiện nay có không nhiều siêu thị lớn tại các tỉnh thành trong cả nước.Những siêu thị loại này chủ yếu chỉ tập trung tại các thành phố lớn như Hà Nội,TP Hồ Chí Minh,Hải Phòng...Do đó nếu mở các siêu thị tại các thành phố nhỏ thì mức độ cạnh tranh là không quá lớn. Chấm điểm : 6 Đe doạ từ các sản phẩm thay thế: Những sản phẩm bán tại siêu thị thường có giá tương đối cao so với chính những sản phẩm đó bên ngoài.Đồng thời,có rất nhiều hàng hoá có xuất xứ từ Trung được bán với giá rất rẻ.Cho nên,mặc dù loại hàng này chất lượng tuy không cao nhưng phù hợp với thu nhập của số đông dân cư.Họ chấp nhận dùng những loại sản phẩm này hơn là vào siêu thị. Chấm điểm : 7 Đe doạ từ các gia nhập mới: Từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO,có rất nhiều các doanh nghiệp lớn từ nước ngoài nhăm nhe thị trường bán lẻ nước ta.Và họ hội tụ đủ những yếu tố cần thiết để có thể khiến cho các doanh nghiệp trong nước phải căng sức ra để cạnh tranh ngay từ “sân nhà”. Chấm điểm : 8 8 8 8 8 8 8 Các rào cản gia nhập Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng Đe doạ từ các sản phẩm thay thế Đe doạ từ các gia nhập mới MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ CƯỜNG ĐỘ CẠNH TRANH NGÀNH BÁN LẺ 3 4 7 6 6 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành 1.4. Phân tích và đánh giá đối thủ cạnh tranh: * Phân tích và đánh giá đối thủ cạnh tranh trong mô hình chiến lược: Nỗi lo mất thị phần của các nhà bán lẻ nội đang lớn dần theo thời gian, khi Việt Nam thực hiện các cam kết gia nhập WTO. Trong thời gian gần đây, thị trường bán lẻ Việt Nam thường xuyên đạt mức tăng trưởng trên 30%. Tốc độ phát triển khá nhanh của thị trường bán lẻ trong nước đang hấp dẫn các tập đoàn phân phối đa quốc gia. Hiện nay, nhiều tập đoàn phân phối lớn đã có mặt tại Việt Nam như Metro Cash & Carry (Đức), Bourbon (Pháp), Parkson thuộc tập đoàn Lion (Malaysia), Zen Plaza (Nhật Bản), Diamond Plaza (Hàn Quốc)... Theo Bộ Kế hoạch và Đầu tư, hiện đã có thêm nhiều tập đoàn đa quốc gia khác bộc lộ ý định xâm nhập thị trường Việt Nam, như Wal-Mart (Hoa Kỳ), Carefour (Pháp) và Tesco (Anh), cùng nhiều tập đoàn châu Á như Dairy Farm (Hồng Kông) và South Asia Investment (Singapore). Mô thức EFAS của HAPRO-MART: Các nhân tố chiến lược Độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm quan trọng Chú giải *Các cơ hội: -VN gia nhập VTW -Cộng đồng kinh tế ASEAN -Thương hiệu -Hệ thống phân phối -Tăng trưởng kinh tế VN 0.2 0.05 0.1 0.1 0.05 3 2 4 4 3 0.6 0.1 0.4 0.4 0.15 Mở rộng thị trường Cần thêm thời gian Nhiều năm đạt thành tích thương hiệu giỏi Vị thế tốt, quy mô lớn Đang đà tăng trưởng *Các đe doạ: -Tăng cường các quy định pháp chế của doanh nghiệp -Cường độ cạnh tranh mạnh trong ngành -Các rào cản thương mại -Cơ sở hạ tầng -Thói quen mua sắm người Việt 0.1 0.1 0.15 0.1 0.05 3 4 3 2 3 0.3 0.4 0.45 0.2 0.15 Pháp luật VN còn nhiều lỏng lẻo Cao Nhiều và phức tạp khi gia nhậpWTO Chưa cao Mang tính truyền thống nhiều Tổng 1 3.15 Đánh giá:Cường độ cạnh tranh ngành bán lẻ ở nước ta hiện nay là trung bình,nhưng sẽ trở thành cường độ mạnh trong vòng 5 năm tới Biểu đồ về sự hấp dẫn của ngành bán lẻ Kết luận:Ngành bán lẻ tại thị trường nước ta hiện nay là ngành hấp dẫn. 2.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG: 2.1.Hoạt động cơ bản của Siêu thị: Hệ thống Hapro Mart của Công ty Siêu thị Hà Nội đã tiến hành dự trữ các mặt hàng thiết yếu trong dịp tết Nguyên đán như hàng thực phẩm đông lạnh, rau xanh, đồ hộp, bia, rượu, bánh kẹo… đảm bảo cung cấp đủ và không có sự biến động về giá. Bên cạnh việc niêm yết giá theo quy định, các sản phẩm thực phẩm của Hapro Mart đều được đặt hàng qua các nhà cung cấp lớn, có thương hiệu, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Một số mặt hàng còn được giảm giá từ 1-5%. Hệ thống siêu thị này cũng đã áp dụng những kỹ thuật bố trí mặt hàng, gian hàng để giúp khách hàng đỡ mất thời gian di chuyển trong lúc đi mua sắm. Ði mua hàng thực phẩm thường là các bà nội trợ, nên khu vực bán những mặt hàng này sẽ được bố trí gần với các gian bán mỹ phẩm, đồ trang điểm, hàng gia dụng. Chi tiết hơn, gian bán sản phẩm chăm sóc tóc, như dầu gội, dầu xả được bố trí ngay cạnh gian bán sản phẩm dưỡng da, kem rửa mặt, sản phẩm trang điểm... Tổng công ty xác định, trong thời gian đầu đơn vị chỉ chú trọng phát triển hệ thống Hapro Mart tại Hà Nội và các trung tâm tỉnh, thành miền Bắc. Trong thời gian tiếp theo những siêu thị này sẽ là đầu mối để đơn vị tiếp tục nhân rộng chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích xuống đến tận cấp huyện của cáctỉnh, thành   Hiện tại công ty đã có 2 siêu thị, 18 cửa hàng tiện tích, 14 cửa hàng chuyên doanh được khai trương là bước mở đầu cho chiến lược phát triển chuỗi Hapro Mart trên toàn quốc từ nay đến năm 2010. Hapro Mart cung ứng 20.000 mặt hàng khác nhau phục vụ nhu cầu tiêu dùng của người dân. Vào quý 1 năm tới, Hapro sẽ tiếp tục phát triển thêm 50 địa điểm cửa hàng và chuyên doanh, đồng thời xúc tiến phương thức nhượng quyền thương hiệu nhằm mở rộng chuỗi Hapro Mart thành một trong những mạng lưới nòng cốt của hệ thống bán lẻ Việt Nam. Các siêu thị đều có chung mẫu thiết kế, kiểu cách trang trí và logo để dễ dàng quảng bá hình ảnh TCty cũng như tạo dấu ấn với khách hàng. Để khắc phục được những khó khăn này, Tổng công ty đã vận dụng linh hoạt các biện pháp đầu tư khác nhau tuỳ từng địa điểm mà siêu thị được đầu tư như: Tổng công ty sở hữu 100% vốn của TCty, liên doanh, Cty cổ phần hoặc nhượng quyền thương hiệu. Mô hình chuỗi giá trị của Hapro Mart Hậu cần nhập Sản xuất Hậu cần xuất Marketing Dịch vụ -Thuê mặt bằng -Phương tiện chuyên chở -Liên kết với các công ty bán lẻ -Tìm kiếm nhà cung ứng Không -Đóng gói và bảo quản bao bì -Bố trí gian hàng -Bày biện mặt hàng -Tài trợ -Khuyến mại -Tờ rơi, panô, áp phích... -Catalogue giới thiệu sản phẩm. ...... Các hoạt động khác -Vận chuyển hàng cho khách -Tư vấn khách hàng ...... 2.2. Hoạt động bổ trợ của siêu thị :     Hapro triển khai xây dựng hệ thống siêu thị của mình bằng cách sắp xếp hệ thống các điểm bán lẻ hiện có trong hệ thống như các cửa hàng bách hoá, các trung tâm bán lẻ chuyên ngành nằm rải rác trên địa bàn thành phố. Đồng thời triển khai mới nhiều siêu thị tại các khu dân cư đô thị mới. Từ đó, Hapro Mart đầu tư mạnh hơn cho lĩnh vực kinh doanh thực phẩm tươi sống vệ sinh, an toàn. Nhà cung cấp sản phẩm này phải có biện pháp đảm bảo kiểm soát quy trình sản xuất, bảo quản, vận chuyển an toàn, hợp vệ sinh. 2.3. Năng lực cạnh tranh: Hệ thống Hapro đã có 11 siêu thị, 16 cửa hàng tiện ích và sẽ nâng lên thành 5 đại siêu thị, trung tâm thương mại, 70 siêu thị, 800 cửa hàng tiện ích trong thời gian từ nay đến 2010. Tập đoàn bán lẻ Phú Thái cũng sẽ phát triển lên 100 siêu thị, 5.000 đại lý bán buôn, 50.000 cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc... Hapro Mart hoàn toàn có thể hợp tác với các nhà cung ứng để yêu cầu cung cấp sản phẩm cốt lõi với chất lượng đảm bảo để đóng gói bằng chính bao bì mang thương hiệu Hapro Mart (trứng gà, gạo, thịt, nước tương…). Chắc chắn những sản phẩm với thương hiệu bảo chứng này sẽ làm đau đầu các nhà sản xuất cạnh tranh! Xu hướng nhãn hiệu riêng phát triển khá mạnh trên thế giới, đặc biệt là của các đại gia bán lẻ châu Âu. Khai thác lợi thế là đơn vị quốc doanh đầu tiên và duy nhất có nguồn vốn được hỗ trợ từ công ty mẹ trong việc thực hiện bình ổn giá, lại được sự hậu thuẫn nguồn hàng chiến lược dài hơi từ các công ty thành viên là những đơn vị sản xuất phân phối. Siêu thị Hapro Mart luôn coi chiến lược về giá như một lợi thế cạnh tranh. Chiến lược về giá luôn được siêu thị Hapro Mart coi trọng và luôn được điều tiết phù hợp với khu vực dân cư mà siêu thị phục vụ. 2.4.Vị thế cạnh tranh: Nỗi lo mất thị phần của các nhà bán lẻ nội đang lớn dần theo thời gian, khi Việt Nam thực hiện các cam kết gia nhập WTO. Trong 3 năm gần đây, thị trường bán lẻ Việt Nam thường xuyên đạt mức tăng trưởng trên 20%. Tốc độ phát triển khá nhanh của thị trường bán lẻ trong nước đang hấp dẫn các tập đoàn phân phối đa quốc gia. Trong khi phần lớn nhà bán lẻ trong nước là doanh nghiệp vừa và nhỏ, vốn ít và kinh nghiệm kinh doanh hạn chế, những nhà đầu tư “ngoại” vào Việt Nam hầu hết là các thương hiệu mang tầm quốc tế, hơn hẳn đối thủ cả bề dày kinh nghiệm, lẫn tiềm lực tài chính. Tại Hà Nội, chỉ sau một năm thương hiệu Hapro Mart có mặt trên thị trường, công ty đã phát triển được chuỗi cửa hàng tiện ích gồm 18 địa điểm, có diện tích mặt bằng từ 50 m2 đến trên 100 m2. Mô thức IFAS của HAPRO – MART: Nhân Tố Bên Trong Độ Quan Trọng Xếp Loại Số Điểm Quan Trọng Giải Thích Điểm Mạnh 1. Hệ thống phân phối 0,1 4 0,4 Hệ thống Hapro Mart ở khắp các tỉnh và thành phố 2.Số lượng hàng hoá tiêu thụ rất lớn 0,15 4 0,6 Khả năng cung ứng hàng hoá của địa phương cung cấp ra thị trường 3.Thương Hiệu 0,1 3 0,3 Cái tên Hapro Mart đang càng thân quen đối với người tiêu dùng 4.Cạnh Tranh về giá 0,1 3 0,3 Giá thấp do thu mua tại cơ sở tại địa phương các tỉnh 5. Nguồn nhân lực 0,05 3 0,3 Rất lớn và đang hình thành sự chuyên nghiệp trong bán hàng Điểm Yếu 1. Vốn đầu tư 0,15 2 0,3 Thiếu do mở rộng quá nhiều hệ thống phân phối 2.Hệ thống thanh toán 0,1 2 0,2 Chưa hoàn thiện do công nghệ thanh toán ngay càng phát triển 3.Năng lực cạnh tranh 0,1 3 0,3 Chưa cao do sự cạnh tranh của các siêu thị lớn trong và ngoài nước 4.Hoạt động R&D định hướng 0,05 2 0,1 Chậm khi đưa ra các chiến lược sản phẩm mới 5.Thái độ nhân viên 0,1 2 0,2 Phục Vụ khách hàng còn chậm Tổng 1,00 3,00 Kết luận : Doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh. 3.LỰA CHỌN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (TOWS): 3.1.Khái quát về mô thức TOWS: Mô thức TOWS là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đốI với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 từ Threats (thách thức), Opportunities (cơ hộI), Weaknesses (điểm yếu), Strengths (điểm mạnh), TOWS cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay một dự án kinh doanh. TOWS phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ… Mục tiêu: Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để từ đó hoạch định các chiến lược thế vị phù hợp. 3.2. Quy trình triển khai mô thức TOWS: 3.2.1.Các cơ hội: - Việt Nam đang ngày càng hội nhập với quốc tế đã tạo điều kiện và các cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp trong nước trong đó có các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực phân phối bán lẻ. + Tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và mở rộng hệ thống phân phối bán lẻ, đó là các siêu thị,các cửa hàng tiện dụng, bách hoá,… +Không chỉ thế, theo lộ trình gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) của Việt Nam, 2009 sẽ là năm bắt đầu cho cuộc thay đổi lớn đối với thị trường bán lẻ, bởi khi đó, các tập đoàn, nhà đầu tư quốc tế sẽ có thể thành lập công ty bán lẻ 100% vốn nước ngoài, thay vì phải xin phép lập liên doanh. - Sức hút đầu tư: Theo báo cáo đánh giá của một số tập đoàn chuyên nghiên cứu thị trường, Việt Nam đang trở thành một điểm đến đặc biệt hấp dẫn đối với các tập đoàn bán lẻ thế giới. Dưới cái nhìn của các nhà kinh doanh chuyên nghiệp, hiện thị trường bán lẻ Việt Nam vẫn đang ở dưới mức phát triển. Tuy nhiên, với hơn 80 triệu dân cùng cơ cấu dân số trẻ, mức thu nhập bình quân đầu người đang tăng mạnh từ 4 năm qua (trung bình 8%), tăng trưởng GDP và tốc độ thu hút đầu tư nước ngoài liên tục tăng cao, Việt Nam đang là đích ngắm đầy hứa hẹn của các chủ đầu tư và các nhà kinh doanh bán lẻ quốc tế. -Sự hỗ trợ của Nhà nước: “Bắt mạch” được lo lắng của các doanh nghiệp trong nước, Cục Quản lý cạnh tranh (Bộ Công Thương) tổ chức Diễn đàn các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam với chủ đề “Thị trường bán lẻ Việt Nam hậu WTO: Cạnh tranh và Phát triển” vào sáng 21/9 tại Hà Nội. Tại Diễn đàn, các nhà bán lẻ có tên tuổi, như Hapro Mart, Phú Thái, Saigon Co.op, Vinatex Mart,…đã có những quan ngại về sự phát triển của chính bản thân họ nếu Nhà nước không có những chính sách kịp thời và bản thân doanh nghiệp không có những cải tổ kịp thời. N ăm 2007, 130 doanh nghiệp phân phối trong nước đã đồng ý ký cam kết thành lập Hiệp hội các nhà bán lẻ VN (AVR) được xem là cơ quan bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho các thành viên. 3.2.2.Các thách thức: Sự hiện hữu của Metro, BigC, Parkson và sắp tới là Lotte Shopping, Carrefour, Tesco và đặc biệt là “đại gia” Wal-Mart là những dấu hiệu cho thấy sự “xâm lựơc” của các nhà bán lẻ nước ngoài tại VN, thị trường bán lẻ hấp dẫn thứ 4 thế giới theo đánh giá của AT Kearney công bố năm nay. Điều này mang tới một trở ngại cho các doanh nghiệp bán lẻ trong nước đó là sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, trong khi tiềm lực của các doanh nghiệp trong nước còn non yếu, một câu hỏi đặt ra là làm thế nào để kênh phân phối trong nước không bị các đại gia nước ngoài thôn tính? Như vậy chỉ trong 1_2 năm nữa, nếu các doanh nghiệp VN không nhanh chóng tự đổi mới chính mình, vượt qua thử thách để nâng cao sức cạnh tranh thì việc thua ngay trên “sân nhà” là điều khó tránh khỏi. Ngoài ra các doanh nghiệp trong nước chưa thực sự liên kết được với nhau để tạo thành khối liên minh cùng cạnh tranh với các đại gia nước ngoài có trong tay tiềm lực về nguồn tài chính và tính chuyên nghiệp. 3.2.3. Các thế mạnh bên trong: Bên cạnh việc phát triển hệ thống siêu thị cửa hàng tiện ích mang thương hiệu Hapro Mart tại Hà Nội, trong năm 2007, Tổng công ty Thương mại Hà Nội còn liên tục khai trương siêu thị, cửa hàng tiện ích mang thương hiệu này ra nhiều tỉnh, thành miền Bắc.   -Việc phát triển hệ thống Hapro Mart ra các tỉnh nằm trong chủ trương phát triển hệ thống chuỗi siêu thị của Tổng công ty Thương mại Hà Nội.Theo xu hướng phát triển của ngành thương mại hiện đại, các doanh nghiệp đều phải gia tăng đầu tư theo hướng mở rộng hệ thống phân phối, sao cho càng gần người tiêu dùng càng tốt. -Hệ thống siêu thị phát triển rộng khắp nên số lượng hàng hoá tiêu thụ rất lớn. Chúng tôi có thể yêu cầu các nhà cung cấp giảm giá bán từ đó giảm được một phần chi phí đầu vào nên người tiêu dùng có thể mua hàng với giá rẻ hơn. -Vừa qua, Hapro Mart liên tiếp khai trương siêu thị tại một số tỉnh như Thái Bình, Bắc Cạn, Thái Nguyên, Hải Dương, Ninh Bình và Thanh Hóa. Việc này cũng tạo ra cơ hội hâm nóng hoạt động mua sắm hàng hóa, góp phần kích cầu ở các tỉnh.   Năm 2007 cũng là năm TCTy có nhiều bước tiến trong công tác đổi mới và phát triển doanh nghiệp: tiếp nhận Công ty thương mại và đầu tư Hà Nội, thành lập mới 7 công ty cổ phần, kết nạp Công ty cổ phần sữa Hà Nội (HanoiMilk) làm công ty thành viên liên kết tự nguyện của TCTy. TCTy đã được Bộ Công Thương trao tặng giải thưởng “Thương mại dịch vụ- Top Trade Serveses 2007” và được bình chọn là 1 trong 10 doanh nghiệp đoạt giải “10 doanh nghiệp lớn nhất”tại Hội nghị về Kinh tế đối ngoại “Việt Nam- Ngôi sao đang lên ở châu Á”. 3.2.4. Các điểm yếu bên trong: - Một trong những khó khăn lớn nhất mà đơn vị gặp chính là vấn đề vốn đầu tư, bởi hầu hết các siêu thị Hapro Mart đều có quy mô lớn với diện tích hơn 1 ngàn mét vuông dành cho trưng bày và bán khoảng 20-25 ngàn sản phẩm, hàng hóa khác nhau, trong đó chủ yếu là hàng tiêu dùng, điện tử, hóa mỹ phẩm, dệt may, đồ chơi trẻ em...Vì đầu tư ra các tỉnh bạn nên điều kiện để phát triển hệ thống vận chuyển hàng hoá, con người nhất là lực lượng cán bộ quản lý có trình độ rất thiếu. - Chưa bao giờ hoạt động bán lẻ chịu nhiều sức ép và thể hiện ở nhiều khía cạnh như hiện tại: sức ép về cạnh tranh,  vật giá bất ổn, sức ép về tốc độ phát triển... Hiện nay đang là thời điểm để các DN tập trung  vận hành tốt hoạt động hậu cần, phân phối theo tiêu chuẩn hiện đại, hướng tới và xây dựng thành công tính chuyên nghiệp. Các đơn vị sản xuất và thương mại cần đẩy mạnh hợp tác nhằm làm chủ tình huống, tạo khả năng bình ổn chân hàng, giá cả... - Để giải thích cho những yếu kém trong hoạt động kinh doanh của mình, nhiều doanh nghiệp bán lẻ nội địa thường viện ra các lý do như khó tìm đất mở siêu thị, trung tâm thương mại; tiềm lực vốn mỏng nên khó xây dựng mô hình kinh doanh hiện đại; thiếu sự hậu thuẫn của Nhà nước… - Một trong những vấn đề mà Hapro cũng như các doanh nghiệp khác gặp phải là vốn cho kinh doanh. Giải pháp mà công ty đưa ra là huy động vốn trong cán bộ công nhân viên và xây dựng các mô hình doanh nghiệp cổ phần trực thuộc hệ thống. Một giải pháp nữa mà Hapro đang tìm cách đưa vào triển khai là nhượng quyền thương hiệu, nhằm phát huy sức mạnh của các nguồn lực tài chính bên ngoài, khi quy mô doanh nghiệp còn hạn chế. - Dù muốn hay không, các DN Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt khi mở cửa thị trường. Nhưng sự chuẩn bị của các DN Việt Nam cho đến nay vẫn còn nhiều điều đáng lo ngại, như ông Lưu Tiến Long- Giám đốc Sở Công Thương Hà Nội- cho biết: Mặc dù các cơ quan quản lý nhà nước ráo riết phổ biến, chuẩn bị nhưng khi “xuống” DN chẳng còn được bao nhiêu. Phải thừa nhận, DN Việt Nam yếu cả về vốn và hạ tầng. - Thị trường bán lẻ Việt Nam hiện được đánh giá là rất “nóng” do sức hấp dẫn đứng thứ 4 thế giới, với lượng khách hàng gần 90 triệu người, còn nhiều “đất” trống. Tuy tiềm năng lớn nhưng cũng cần nhận rõ những điểm yếu như thị trường mới vận hành ở mức sơ khai, quan hệ giữa các DN còn lỏng lẻo, thiếu tính chuyên nghiệp, thiếu hệ thống cung cấp thông tin đồng bộ, kịp thời, phương thức mua bán còn lạc hậu, cần sớm được khắc phục 3.3.Hoạch định chiến lược: 3.3.1.Hoạch định chiến lược SO ( Chiến lược điểm mạnh và cơ hội): - Hapro tập trung phát triển mạng lưới các cửa hàng tiện ích quy mô nhỏ. Tại các khu vực xa trung tâm, Hapro cho hình thành các siêu thị lớn tại những điểm nút giao thương, nhưng tránh các khu vực có sự hiện diện của các nhà phân phối nước ngoài. Tại các tỉnh lân cận, Hapro hình thành các đại siêu thị ở những vị trí “đắc địa” nhất. Trong chiến lược từ nay đến 2010, công ty này đặt mục tiêu sẽ hoàn thành “nâng cấp” hệ thống phân phối bán lẻ lên thành 5 trung tâm thương mại, 5 đại siêu thị, 70 siêu thị và khoảng 800 đến 1.000 cửa hàng tiện ích. Bởi vậy, Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) mang trên mình trọng trách của một Tcông ty lớn của Thủ đô với việc phát triển hệ thống bán lẻ văn minh, hiện đại cùng đẩy mạnh và nâng cao giá trị gia tăng hàng xuất khẩu. 3.3.2.Hoạch định chiến lược WO (Chiến lược điểm yếu và cơ hội): Khó khăn lớn nhất của doanh nghiệp này là vốn đầu tư vì toàn bộ là hệ thống các siêu thị mới mở,phải đầu tư nhiều cho trang thiết bị,cơ sở hạ tầng và nhập hàng hoá… Nhưng cơ hội cũng mở ra cho các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trong nước cũng như với Hapro Mart, đó là cùng với sự hỗ trợ của Nhà nước, c ác doanh nghiệp trong nước đã bắt tay nhau cùng hợp tác để giữ vững thị trường bán lẻ trong nước trước nguy cơ đe doạ của các đại gia bán lẻ nước ngoài bằng cách 4 tập đoàn bán lẻ lớn trong nước là Hapro, Satra, Saigon Co.op và Phú Thái bắt tay thành lập Công ty cổ phần đầu tư và phát triển thị trường phân phối Việt Nam (VDA), với vốn điều lệ lên tới 6.000 tỷ đồng với mục tiêu liên kết để cùng nhau đứng vững và nhanh chóng chiếm những vị trí lợi thế trên thị trường. Tổng Công ty Thương mại Hà Nội (Hapro Mart) đang khẩn trương thực hiện chiến dịch phát triển chuỗi các siêu thị, cửa hàng tiện ích, cửa hàng phục vụ các khu dân cư, mở rộng hệ thống cửa hàng bán lẻ ra các tỉnh nhằm chiếm lĩnh thị trường nông thôn. Để khắc phục được những khó khăn này, Tổng công ty đã vận dụng linh hoạt các biện pháp đầu tư khác nhau tuỳ từng địa điểm mà siêu thị được đầu tư như: Tổng công ty sở hữu 100% vốn của TCty, liên doanh, Cty cổ phần hoặc nhượng quyền thương hiệu. 3.3.3.Hoạch định chiến lược ST ( Chiến lược điểm mạnh và thách thức): Thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp này đó là sự đe doạ xâm lược thị trường của các đại gia bán lẻ nước ngoài với tiềm lực về tài chính rất mạnh như Wal-Mart…trong khi doanh nghiệp Việt Nam lại còn non trẻ trong lĩnh vực kinh doanh này.Bởi vậy nếu họ không đưa ra được một chiến lược hợp lý thì chắc chắn sẽ bị các đại gia nước ngoài nuốt chửng. Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có những thế mạnh mà nếu tận dụng tốt sẽ giúp doanh nghiệp trụ vững trên thị trường và phát triển mạnh hơn nữa. Đó là thế mạnh về hệ thống phân phối, Hapro Mart có hệ thống kênh phân phối được mở rộng gần như toàn khu vực miền Bắc và tập trung hàng chục siêu thị và các cửa hàng tiện dụng tại Hà Nội. Tiến tới công ty còn mở rộng mạng lưới phân phối vào khu vực miền Trung và miền Nam nhằm phục vụ tối đa nhu cầu của người tiêu dùng trong nước. Như vậy trước khi các đại gia bán lẻ nước ngoài vào Việt Nam thì mạng lưới kênh phân phối của Hapro Mart đã được mở rộng trong cả nước và đã dần quen thuộc với người tiêu dùng VN. 3.3.4.Hoạch định chiến lược WT ( Chiến lược điểm yếu và thách thức): Thách thức đặt ra cho công ty vẫn là sự đe doạ chiếm lĩnh thị trường của các đại gia bán lẻ trên thế giới sắp vào VN bởi VN được đánh giá là thị trường tiêu dùng lớn thứ4 trên thế giới, trong khi công ty lại mới tham gia vào lĩnh vực kinh doanh bán lẻ nên tiềm lực còn non trẻ. Điều đó buộc công ty phải đưa ra những chiến lược kinh doanh cụ thể sao cho có thể phát huy hết nội lực và những điểm mạnh của mình để củng cố hơn nữa và phát triển được hệ thông phân phối lớn mạnh. Không chỉ có những thách thức mà công ty còn tồn tại cả những điểm yếu cần phải khắc phục, đó là nguồn vốn đầu tư mở rộng hệ thống phân phối và cơ sở hạ tầng, trang thiết bị phục vụ kinh doanh còn hạn hẹp và mặt hàng nhập về còn ít chủng loại… Tóm lại tiến hành phân tích mô thức TOWS giúp Hapro Mart có được nhiều chiến lược đúng đắn được đưa ra cho công ty trong từng giai đoạn phát triển. Sự kết hợp của các yếu tố được phân tích trong mô thức sẽ giúp Hapro Mart hoạch định các chiến lược quan trọng nhằm áp dụng vào thực tiễn. Mô thức TOWS IFAS EFAS STRENGTHS 1.Hệ thống phân phối lớn,rộng khắp. 2.Đa dạng các mặt hàng kinh doanh. 3.Đội ngũ nhân viên bán hàng nhiệt tình. 4.Các mặt hàng kinh doanh có chất lượng. 5.Kinh nghiệm quản lý kênh phân phối của công ty. WEAKNESS 1.Hệ thống kênh phân phối rộng khó kiểm soát. 2.Hoạt động Marketing chiến lược truyền thông. 3.Nguồn vốn đầu tư còn hạn hẹp. 4.Công nghệ. 5.R&D. OPPORTUNITIES 1.Việt Nam gia nhập WTO. 2.Mở rộng mạng lưới kênh phân phối,tăng doanh số bán. 3.Nhà nước khuyến khích đầu tư vào lĩnh vực mới. 4.Thị trường mới nhiều tiềm năng. THREATS 1.Mức độ cạnh tranh ngày càng cao. 2.Các doanh nghiệp trong nước chưa liên minh được với nhau. 3.Các đại gia nước ngoài luôn lăm le nhảy vào tranh giành thị phần. SO -Quyết định mở rộng quy mô hệ thống kênh phân phối. -Mở rộng thị trường để tăng thị phần. -Tranh thủ sự ủng hộ của nhà nước để tăng thị phần. ST -Phát triển hệ thống kênh phân phối. -Mở thêm các chi nhánh tại khắp các tỉnh thành trong cả nước. WO -Mở rộng liên kết với các đối tác,trung gian để tận dụng Khoa học công nghệ mới. -Thu hút vốn đầu tư,hợp tác với nhà sản xuất. WT -Đầu tư trang thiết bị. -Tăng chủng loại mặt hàng. -Tăng cuờng phát huy nội lực. 4. GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA SIÊU THỊ HAPROMART: 4.1. Các chiến lược:  4.1.1.Các chiến lược cạnh tranh:       Qua việc nghiên cứu nhu cầu,mức sống của người dân tăng cao,do đó thói quen mua sắm tại các chợ truyền thống giảm dần,ngườitiêu dùng cò xu hướng mua sắm ở các cửa hàng tiện ích và các siêu thị.Cho nên lĩnh vực bán lẻ ơ các siêu thị  ngày càng phát triển.Đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO,chính sách thuế quan được nới lỏng hơn,thì các mặt hàng nhập khẩu cũng rẻ hơn dây là cơ hội cung cấp nhiều mặt hàng bán lẻ với giá cả phải chăng.Do đó lĩnh vực cạnh tranh về giá,chất lượng trong lĩnh vực bán lẻ ngày càng gay gắt.Do đó để bước vào thị trường doanh nghiệp cần phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh  đểđưa ra các chính sách triển khai chiến lược cạnh tranh cho hợp lý. - Đối thủ cạnh tranh lớn của Hapro la BigC,Metro và 01/01/2009 Việt Nam mở cửa cho các doanh nghiệp bán lẻ vào thị trương Việt Nam thì Hapro còn phải