Đề tài Phân tích chiến lược định cư thị trường của công ty bảo hiểm nhân thọ Prudential tại Việt Nam

ến những đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm những người có thể đưa ra những cách mới hay khác để thoả mãn cùng những nhu cầu đó. Công ty cần phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình bằng cách phân tích ngành cũng như phân tích trên cơ sở thị trường. Công ty cần thu thập thông tin về những chiến lược, mục tiêu, các mặt mạnh và yếu và các cách phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Công ty cần biết các chiến lược của từng đối thủ cạnh tranh để phát hiện ra những đối thủ cạnh tranh gần nhất và có những bước đi phù hợp. Công ty cần phải biết những mục tiêu của đối thủ cạnh tranh để dự đoán các biện pháp và những phản ứng sắp tới. Khi biết được những mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh Công ty có thể hoàn thiện chiến lược của mình để giành ưu thế trước những hạn chế của đối thủ cạnh tranh đồng thời tránh xâm nhập vào những nơi mà đối thủ đó mạnh. Bên cạnh đó, công việc định vị sản phẩm liên quan tới toàn bộ những chương trình hay những chiến lược Marketing đưa ra để nhằm chiếm lĩnh được thị trường về sản phẩm đó. Ngoài những chính sách trên thì môi trường vi mô cũng có mối quan hệ rất gần với định vị Các nhà cung cấp Công ty Đối thủ cạnh tranh Các trung gian tiếp thị Khách hàng Các giới quan hệ (công chúng) H4: Các tác nhân chính yếu thuộc môi trường vi mô của Công ty H4 cho thấy nhà quản trị Marketing không thể chỉ quan tâm đến những nhu cầu của thị trường trọng điểm, họ còn phải biết đến tất cả các tác nhân thuộc môi trường vi mô mà Công ty đang hoạt động trong đó. Công ty cùng với các nhà cung cấp, các trung tâm tiếp thị, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các giới quan hệ với mình. Tất cả đều hoạt động trong môi trường vĩ mô rộng lớn hơn bao gồm các lực lượng sẽ tạo thành các cơ may và mối đe doạ đối với Công ty. Những lực lượng này tiêu biểu cho "những cái không thể kiểm soát được" mà Công ty phải tự thích nghi với môi trường đó. III. Quá trình định vị thị trường Quá trình định vị gồm 3 bước. Thứ nhất là Công ty phải phát hiện những điểm khác biệt về sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh có thể tạo ra được để phân biệt với đối thủ cạnh tranh. Thứ hai là Công ty phải áp dụng tiêu chuẩn để lựa chọn những điểm khác biệt quan trọng nhất. Thứ ba là Công ty phải được những tín hiệu có hiệu quả để thị trường mục tiêu có thể phân biệt được mình với đối thủ cạnh tranh. 1. Tạo dựng những điểm khác biệt Để tạo dựng những điểm khác biệt có sức cạnh tranh cho sản phẩm hay hình ảnh của Công ty chúng ta cần nghiên cứu các biến tạo đặc điểm khác biệt. Bảng 1: Các biến tạo đặc điểm khác biệt Sản phẩm Dịch vụ Nhân sự Hình ảnh Tính chất Giao hàng Năng lực Biểu tượng Công dụng Lắp đặt Lịch sử Phương tiện truyền thông Mức độ phù hợp Huấn luyện khách hàng Tín nhiệm Bầu không khí Độ bền Dịch vụ tư vấn Tin cậy Sự kiện Độ tin cậy Sửa chữa Nhiệt tình Khả năng sửa chữa Những dịch vụ khác Biết giao tiếp Kiểu dáng Kết cấu a. Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm - Tính chất Tính chất là những đặc trưng bổ sung cho hoạt động cơ bản của sản phẩm. Hầu hết các sản phẩm đều có thể chào bán với những tính chất khác nhau. Điểm xuất phát là một mẫu "trần trụi" hay "cơ bản" Công ty có thể sang tạo ra những mẫu phụ bằng cách bổ sung thêm các tính chất. Các tính chất là một công cụ cạnh tranh để tạo ra đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của Công ty. Người đầu tiên đưa ra những tính chất mới có giá trị là người cạnh tranh có hiệu quả nhất. Những tiêu chuẩn này chỉ là điểm xuất phát. Công ty cũng còn phải xem xét có bao nhiêu người mong muốn có từng tính chất, phải mất bao nhiêu lâu mới thực hiện được từng tính chất, các đối thủ cạnh tranh có dễ bắt chước tính chất đó không ... Công ty phải suy nghĩa về các phương án kết hợp với tính chất theo kiểu chọn gói. Công ty phải quyết định xem nên chiều ý khách hàng theo từng tính chất và tính giá cao hơn cho khách hàng hay tiêu chuẩn hoá nhiều hơn và tính giá thấp hơn cho khách hàng. - Chất lượng công dụng Chất lượng công dụng có nghĩa là mức độ hoạt động theo những tính năng chủ yếu của sản phẩm. Những người mua sản phẩm đắt tiền thường so sánh tính năng của các nhãn hiệu khác nhau. Họ sẽ trả tiền nhiều hơn cho công dụng nhiều hơn. Với điều kiện là giá cao hơn đó không vượt quá giá trị được nhận thức cao hơn này. Hầu hết các sản phẩm lúc đầu được sản xuất ở một trong bốn mức công dụng. Thấp, trung bình, cao và thượng hạng. Mặt khác, không có ý nghĩa là Công ty phải thiết kế mức công dụng cao nhất có thể đạt được. Khi tăng công dụng lên cao nữa thì tỷ lệ lợi nhuận sẽ giảm đi vì sẽ có ít người mua sẵn sàng trả tiền cho mức tăng thêm đó. Có những sản phẩm nhất định được xem là thừa công dụng. Công ty phải quản lý chất lượng công dụng theo thời gian như thế nào và trong hình 5 sẽ minh hoạ ba chiến lược đó. Cải tiến chất lượng Duy trì chất lượng Hạ thấp chất lượng Thượng hạng Cao Chất lượng Trung bình Thấp H5: Ba chiến lược quản lý chi phí sản phẩm theo thời gian - Mức độ phù hợp Chất lượng phù hợp là mức độ thiết kế và tính năng của một sản phẩm gần với tiêu chuẩn mục tiêu. Nó phản ánh các đơn vị sản phẩm khác nhau được làm ra đồng đều và đáp ứng được những yêu cầu kỹ thuật. - Độ bền: Độ bền là số đo tuổi thọ dự kiến của một sản phẩm. Người mua sẽ trả tiền nhiều hơn cho một sản phẩm bền hơn. Điều này phải được thẩm định hực tế giá trội hơn nhưng không được quá đáng. Ngoài ra, sản phẩm đó không được quá thời thượng hay lạc hậu về công nghệ vì trong trường hợp này người mua có thể sẽ không trả nhiều tiền hơn cho sản phẩm có độ bền hơn. - Độ tin cậy Độ tin cậy là số đo xác suất để sản phẩm không bọ trục trặc hay hư hỏng trong một thời kỳ nhất định - Khả năng sửa chữa Là khả năng, mức độ dễ dàng phục hồi một sản phẩm bị trục trặc hay hỏng hóc. Khả năng sửa chữa lý tưởng là trường hợp người sử dụng có thể tự phục hồi sản phẩm mà không thay chỉ tốn ít tiền và thời gian - Kiểu dáng: Kiểu dáng là hình thức và dáng vẻ bên ngoài mà người mua cảm nhận được. Kiểu dáng có ưu điểm là tạo cho sản phẩm một đặc điểm khác biệt khó có thể bắt chước được. Mặt khác kiểu dáng đẹp không hứa hẹn công dụng tốt. ở đây sự khác biệt về kiểu dang, ta phải xem cách bao gói như một công cụ tạo dáng, nhất là đối với thực phẩm, đồ vệ sinh và những đồ gia dụng nhỏ. Bao bì đập vào mắt người mua đầu tiên và có thể làm cho người mua chú ý đến hay quay mặt đi. - Kết cấu Tất cả những chất lượng nêu ở trên là những thông số của kết cấu. Từ đó thấy rằng nhiệm vụ thiết kế sản phẩm khó khăn đến thế nào, phải làm sao cho dung hoà tất cả mọi mặt Theo quan điểm của Công ty thì một sản phẩm được thiết kế tót sẽ phải dễ chế tạo và phân phối Theo quan điểm của Công ty thì một sản phẩm thiết kế tốt phải trông vui mắt và cũng dễ mở, lắp đặt, học cách sử dụng, sửa chữa và thải loại. Khi cạnh tranh ngày càng quyết liệt kết cấu là một trong những cách công hiệu nhất để tạo ra đặc điểm khác biệt và xác định vị trí cho các sản phẩm và dịch vụ của một Công ty. b. Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ. Trong trường hợp khó tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất thì chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi là tăng thêm dịch vụ và chất lượng. Những yếu tố tạo điểm khác biệt chính cho dịch vụ là giao hàng tận nơi, lắp đặt, huấn luyện khách hàng sử dụng, dịch vụ tư vấn sửa chữa, các dịch vụ khác. - Giao hàng Là việc đảm bảo tốt công việc chuyển giao sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng. Nó bao gồm tốc độ, độ chính xác và sự cẩn thận trong quá trình giao hàng. Người mua thường chọn những người cung ứng nổi tiếng hơn về việc giao hàng đúng hạn. - Lắp đặt Lắp đặt là những công việc phải làm để cho một so hoạt động tại nơi đã dự kiến. Người mua những dịch vụ hạng nặng rất trông đợi vào dịch vụ lắp đặt của người bán. Người bán có thể khác nhau về chất lượng của dịch vụ lắp đặt. - Huấn luyện khách hàng. Có nghĩa là huấn luyện công nhân viên của khách hàng cách sử dụng đúng quy tắc và có hiệu suất thiết bị của người bán. - Dịch vụ tư vấn Là hệ thống dữ liệu, thông tin và cố vấn mà người bán cung ứng miễn phí có trả tiền cho người mua - Sửa chữa Có nghĩa là chất lượng của dịch vụ sửa chữa đảm bảo cho những người mua sản phẩm của Công ty. - Các dịch vụ khác Công ty có thể tìm thấy nhiều cách khác để làm gia tăng giá trị thông qua việc tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ đối với khách hàng và chất lượng dịch vụ của mình. Công ty có thể đặt chế độ thưởng phạt cho những khách hàng thường xuyên. c. Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự Công ty có thể giành được lợi thế lớn hơn trong cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện con người tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình. Nhân sự được huấn luyện tốt hơn phải có sáu đặc điểm sau: - Năng lực: công nhân viên có những kỹ năng và kiến thức cần thiết - Nhã nhặn: công nhân viên phải có thái độ niềm nở, lễ phép và chu đáo - Có tín nhiệm: công nhân viên đều có thể yên tâm giao việc - Tin cậy: công nhân viên đảm bảo dịch vụ đồng đều và chính xác - Nhiệt tình: công nhân viên nhanh chóng giải quyết những yêu cầu và vấn đề của các khách hàng. - Kết giao thiệp: công nhân viên đều cố gắng hiểu được khách hàng và cung cấp thông tin về hình ảnh. d. Tạo đặc điểm khác biệt về hình ảnh Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh trông hoàn toàn giống nhau người mua vẫn có thể có phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của Công ty hay nhãn hiệu - Đặc điểm nhận dạng và hình ảnh Nhân cách của một nhãn hiệu thành công không tự nó hình thành nên. Nó là kết quả của một chương trình có ý thức nhằm tạo nên những đặc điểm nhận dạng. Công cụ để tạo nên đặc điểm nhận dạng là tên, logo, biểu tượng, bầu không khí, các sự kiện. Đặc điểm nhận dạng là những cách mà Công ty sử dụng để làm cho công chúng nhận ra mình. Còn hình ảnh là cách công chúng nhận thức về Công ty. Để có được hình ảnh sâu sắc cần phải có sự sáng tạo và rất nhiều công sức. Không thể tạo nên hình ảnh trong tâm trí công chúng qua một đêm hay chỉ bằng phương tiện truyền thông. Hình ảnh phải được truyền đạt bằng mọi phương tiện truyền thông hiện có và phải phát triển liên tục. - Biểu tượng: Một hình ảnh sâu sắc gồm một hay nhiều biểu tượng làm cho người ta liên tưởng đến Công ty hay nhãn hiệu. Logo của Công ty và nhãn hiệu phải được thiết kế để có thể nhận ra ngay lập tức. - Chữ viết và phương tiện nghe nhìn Những biểu tượng đã chọn phải được đưa lên quảng cáo để truyền đạt nhân cách của Công ty hay nhãn hiệu. Quảng cáo phải truyền đạt một tình tiết, một tâm trạng một mức độ công liệu, hay một cái gì đó nổi bật. Thông điệp phải được đăng tải trong những ấn phẩm khác nhau, như báo cáo hàng năm, những quấn sách mỏng, catalog - Bầu không khí Không gian vật lý trong đó sản xuất xung ứng sản phẩm và dịch vụ của mình cũng là một yếu tố tạo hình ảnh rất công hiệu. - Sự kiện Công ty có thể tạo đặc điểm nhận dạng qua những loại hình sự kiện nó bảo trợ 2. Cần khuyếch trương bao nhiêu điểm khác nhau Nhiều người làm Marketing chủ trương chỉ khuyếch trương một ích lợi đối với thị trường mục tiêu. Mỗi nhãn hiệu cần tìm lấy một thuộc tính rồi chào bán như là nhãn hiệu "số một" về thuộc tính đó. Người mua có xu hướng nhờ thông điệp "số một" nhất là trong một xã hội tràn ngập thông tin này. Vị trí "số một" cần khuyếch trương là gì? những vị trí chủ yếu đó là "chất lượng tốt nhất", "dịch vụ tốt nhất", "giá thấp nhất", "giá trị lớn nhất" và "công nghệ tiên tiến nhất" không phải mọi người đều nhất trí về việc định vị một lợi ích bao giờ cũng tốt nhất. Công ty có thể cố gắng định vị hai lợi ích: Điều này có thể là cần thiết nếu hai hay nhiều Công ty cùng khẳng định là mình đạt tốt nhất về cùng một thuộc tính. ý đồ là tìm ra một mẫu thị trường đặc biệt trong khúc thị trường mục tiêu đó. Cũng có khả năng những trường hợp định vị bằng ba ích lợi thành công. Tuy nhiên khi các Công ty tăng số điều khẳng định về nhãn hiệu của mình, họ có nguy cơ làm cho người ra mất tin tưởng và việc định vị sẽ không rõ ràng. Nói chung Công ty cần tránh bốn sai lầm sau đây trong việc định vị - Định vị quá thấp: Một số Công ty xác định ra rằng một số người mua chỉ có ý tưởng mơ hồ về nhãn hiệu đó. Người mua thực sự không nghĩ đến là nó có một tính chất đặc biệt nào đó. - Định vị quá cao: Người mua có thể có một hình ảnh quá hẹp về nhãn hiệu đó. - Định vị không rõ ràng Người mua có thể có một hình ảnh không rõ ràng về nhãn hiệu, do đưa ra quá nhiều điều quảng cáo hay thay đổi vị trí của nhãn hiệu quá nhiều lần. - Định vị đáng ngờ: Người mua có thể cảm thấy khó tin tưởng vào những điểm quảng cáo về nhãn hiệu theo góc độ tính năng, giá cả hay nhà sản xuất của sản phẩm. Khi tìm kiếm chiến lược định vị, ít nhất cũng có bảy chiến lược định vị để xem xét + Định vị của thuộc tính + Định vị ích lợi + Định vị công dụng (ứng dụng) + Định vị người sử dụng + Định vị đối thủ cạnh tranh + Định vị loại sản phẩm + Định vị chất lượng (giá cả) 3. Những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu Trong nền kinh tế thị trường với thị trường là chiến trường, các Công ty cạnh tranh nhau một cách quyết liệt mang tính chất sống còn. Các đối thủ cạnh tranh luôn luôn dùng những đòn đánh bất ngờ tạo ra những ưu thế cho mình để nhằm hạ gục đối phương. Những đòn đánh tung ra thường là làm tốt hơn 4P so với đối thủ cạnh tranh. Nhưng để hơn được đối thủ của Công ty không phải là chuyện một sớm một chiều. Điều đó cần phải có những nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh cũng như xem xét lại thực lực của bản thân mình để có những quyết định chính xác. Từ đó tiến vào thị trường mục tiêu bằng những điểm khác biệt và những điểm còn trống trong khúc thị trường này. Nói chung, những điểm khác biệt dành cho khách hàng mục tiêu phải có tính nổi trội và khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Và từ đó giúp cho sản phẩm của Công ty có một vị trí nhất định trong khách hàng. IV. Thực tế định vị thị trường của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Danh từ Marketing xuất hiện ở các nước phương Tây cũng khá lâu rồi và được các Công ty lớn vận dụng và ứng dụng giúp cho họ đứng vững và có một vị trí khẳng định trên thế giới. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam nếu coi trọng Marketing vẫn chưa thực sự cho nó một chỗ đứng trong vị trí của doanh nghiệp. Nếu các doanh nghiệp có phòng ban Marketing thì nó vẫn chưa thực sự đúng nghĩa với chức vụ của một công cụ có thể giúp cho các doanh nghiệp có được những khoản lợi nhuận không ngờ. Nhưng cũng có một số ít những Công ty đã thực sự bắt đầu chú trọng tới Marketing. Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay định vị thị trường thường là định vị về giá cả, chất lượng, còn một vài doanh nghiệp có tầm cỡ và muốn vươn ra khỏi thị trường Việt Nam thì họ có thể định vị vê thương hiệu, nhãn hiệu của sản phẩm. Điều đặc biệt là thị trường Việt Nam là một thị trường mà người tiêu dùng phần lớn là làm nông nghiệp. Nên sức mua những hàng hoá xa sỉ còn hạn chế, vì vậy vấn đề giá cả và chất lượng được xem là chiến lược định vị của các doanh nghiệp Việt Nam. Có thể thấy một dẫn chứng: khi electrolux sang thị trường Việt Nam thông điệp quảng cáo cho sản phẩm của họ là 20 - 30 năm vẫn chạy tốt. Nhưng thông điệp quảng cáo này lại không được áp dụng cho các nước phương Tây. Điều này cũng dễ hiểu phương Tây họ có thu nhập cao hơn Việt Nam và chu kỳ sống của sản phẩm đối với họ cũng ngắn rất nhiều so với Việt Nam. Có thể sản phẩm của họ chưa hỏng nhưng đã lỗi mốt là họ có thể thay thế vì vậy thông điệp quảng cáo đó không thể áp dụng bên thị trường phương Tây Một điểm nữa là thị trường Việt Nam là thị trường ít nhạy cảm với công nghệ có những dây chuyền sản xuất mà phương Tây họ xa thải từ mấy thập kỷ trước. Thì đối với Việt Nam nó vẫn được sản xuất vận hành bình thường. Phần II Phân tích chiến lược định vị thị trường của Công ty BHNT Prudential tại Việt Nam I. Giới thiệu chung về Công ty 1. Lịch sử hình thành và phát triển Được thành lập năm 1848 tại Luân Đôn, Prudential là tập đoàn bảo hiểm nhân thọ lớn nhất Vương Quốc Anh và cũng là một trong những tập đoàn nhân thọ lớn nhất thế giới. Quản lý 250 tỷ đô la Mỹ và hơn 20 ngàn nhân viên trên toàn cầu, Prudential tiếp tục phát triển vững mạnh để đáp ứng nhu cầu của trên 11 triệu khách hàng trên toàn thế giới. Sự vững mạnh và ổn định về tài chính của tập đoàn Prudential được Công ty chuyên đánh giá Standard & Por's xếp hạng AAA, thứ hàng cao nhất. Tại Châu á, với hơn 80 năm kinh nghiệm và có trên 50 ngàn nhân viên và đại lý. Prudential đang hoạt động thành công tại 12 thị trường gồm Singapore, Malaysia, Hồng Kông, Indonesia, Thái Lan, Philipin, ấn Độ, Trung Quốc, Đài Loan, Việt Nam, Nhật Bản, Hàn Quốc. Prudential tự hào là thành viên của một tập đoàn bảo hiểm hàng đầu thế giới với một bề dày kinh nghiệm hiếm có. Prudential tại Việt Nam được thành lập vào tháng 10/1999 với tên gọi đầy đủ Công ty trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm nhân thọ Prudential Việt Nam, tên giao dịch: Prudential. Công ty có trụ sở chính tại tầng 25 - Sài Gòn Trade Center, 37 Tôn Đức Thắng, Quận 1 - TP Hồ Chí Minh, chi nhánh tại Hà Nội: Phòng D & E tầng 1, toà nhà 63 đường Lý Thái Tổ - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội  2. Kết quả kinh doanh Hơn một năm sau khi thành lập Prudential Việt Nam vào khoảng 9/2001 Công ty đang phục vụ cho hơn 200.000 khách hàng trên phạm vi cả nước tổng phí bảo hiểm thu được khoảng 500 tỷ đồng. Trong thời gian đó, Công ty cũng đã tiến hành giải quyết quyền lợi bảo hiểm cho gần 70 trường hợp với số tiền bù lên tới 4,5 tỷ đồng. Bên cạnh việc kinh doanh Công ty Prudential cũng rất tích cực tham gia các hoạt động xã hội từ thiện và đã chi cho các hoạt động xã hội và tài trợ nhân đạo trên 7 tỷ đồng. Với tư cách là một doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm, Công ty đã góp phần giải quyết công ăn việc làm cho trên 750 nhân viên và hơn 8000 đại lý. Bên cạnh việc phát triển công tác kinh doanh phục vụ khách hàng Công ty cũng đã tiến hành đầu tư một cách hiệu quả phần vốn có được thông qua nguồn thu phí bảo hiểm. Vào tháng 6,7/2001 bằng việc mua 20 tỷ đồng trái phiếu chính phủ Prudential đã trở thành nhà đầu tư lớn nhất trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Công ty đã đặt mục tiêu là sẽ đạt được khách hàng thứ 1 triệu vào đầu tháng 1/2003 và đã hoàn thành sứ mệnh đó một cách xuất sắc. Chúng ta hãy xem kết quả của 6 tháng đầu năm 2002 để thấy được mức tăng lượng khách hàng trong từng tháng. 1/2002 6/2002 4/2002 5/2002 3/2002 2/2002 Qua biểu trên ta thấy mức tăng số lượng khách mà Prudential phục vụ ở những tháng kế tiếp là những con số lý tưởng cho sứ mệnh hoàn thành xuất sắc đạt được số lượng 1 triệu khách hàng. 3. Sản phẩm Sản phẩm của Công ty Prudential cũng rất đa dạng và phong phú. Công ty hay có những chiến lược tung ra thị trường những sản phẩm mới. - Những sản phẩm chính mà Công ty Prudential là: 1. Phú - Tường An 2. Phú - Tích luỹ an khang 3. Phú - Tích luỹ định kỳ 4. Phú - Tích lũy giao dịch 5. Phú - Hoà nhân An - Các sản phẩm kèm theo và sản phẩm bổ trợ + Sản phẩm kèm theo: Bảo hiểm nhân thọ có kỳ hạn Bảo hiểm bệnh hiểm nghèo + Sản phẩm bổ trợ Bảo hiểm từ bỏ thu phí Bảo hiểm chết do tai nạn Bảo hiểm chết và tàn tật do tai nạn Bảo hiểm từ bỏ thu phí bệnh hiểm nghèo - Các sản phẩm bảo hiểm trọn gói Phú - Tương lai Phú - Bảo gia Phú - Thành đạt Phú - Trường khang Phú - An nghiệp 4. Khách hàng Khách hàng của Prudential được Công ty xác định rất rõ ràng. Khi khách hàng đã đến với Công ty thì khách hàng phần lớn là cảm thấy rất thuận lợi. Bên cạnh đó dòng chữ: "Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu" Prudential luôn luôn lắng nghe để rồi thấu hiểu được những nguyện vọng, ước muốn, nhu cầu của khách hàng. 5. Khả năng cạnh tranh Nói tới khả năng cạnh tranh của Công ty chúng ta phải nhắc tới những thành tựu của những đối thủ cạnh tranh và của cả Công ty. Năm 2002 thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam vẫn tiếp tục phát triển mạnh mẽ với số phí bảo hiểm toàn thị trường đạt trên 4600 tỷ đồng tăng 65% so với doanh thu phí cả năm 2001 Bảo Việt là Công ty đang dẫn đầu về thị phần chiếm khoảng 46% sau gần 6 năm hoạt động. Nhưng Prudential chỉ có mới 3 năm hoạt động đã có thị phần lên tới 35% đây là một con số rất khả quan. Công ty đã chi trả bảo hiểm cho hơn 600 trường hợp với số tiền bù bảo hiểm lên trên 35 tỷ đồng. Điều đáng quan tâm của bảo hiểm nhân thọ hiện nay là bên cạnh việc cho ra đời nhiều sản phẩm mới để thu hút người dân cạnh tranh được với đối thủ cạnh tranh. Nhiều Công ty bảo hiểm nhân thọ có vốn đầu tư nước ngoài cũng tăng vốn điều lệ để có thể mở rộng quy mô hoạt động. Hầu hết đến nay các Công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngoài hoạt động tại Việt Nam đều có vốn điều lệ từ 10 triệu USD. Prudential trong vòng 3 năm đã tăng vốn 2 lần từ 15 triệu USD lên 40 triệu USD và tháng 11/2002 Prudential công bố tăng vốn điều lệ lên 61 triệu USD. Bên cạnh đó, các Công ty còn đưa ra những đối thủ cạnh tranh không lành mạnh. Giả sử như hiện nay có những thông tin nói về vấn đề tăng vồn ảo của một số công ty bảo hiểm nhân thọ có vốn đầu tư nước ngoài cạnh tranh không lành mạnh. Khuyếch trương tài chính nhưng không thực hiện đúng cam kết tăng vốn. Nhưng kông quá với Prudential. Bộ tài chính đã có đánh giá là kể từ khi được cấp giấy phép vào hoạt động tạo Việt Nam Prudential đã tuân thủ rất nghiêm túc luật bảo hiểm. Những qui định và hướng dẫn của Bộ tài chính về kinh doanh bảo hiểm nhân thọ. Qua đó ta cũng thấy được Prudential tăng tiêu thụ 2 lần vốn điều lệ của mình để khẳng định vị trí trên thị trường. Bên cạnh đó các hoạt động từ thiện xã hội cũng mang lại rất nhiều cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Công ty. II. Phân tích chiến lược định vị của Công ty Prudential tại Việt Nam. 1. Bản chất chiến lược định vị của Công ty. Bản chất của chiến lược là đến với khách hàng bằng chất lượng và dịch vụ Chỉ mỗi gần 3 năm hoạt động bằng những nỗ lực phục vụ khách hàng tốt nhất, Prudential Việt Nam hiện đã có 1 triệu khách hàng. Con số này không nhỏ nếu so với mức hoạt động trong thời gian khá ngắn, đã phần nào nói lên được sự hài lòng và tin tưởng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ mà Công ty tâm niệm cung cấp cho khách hàng với sự hoàn hảo nhất có thể được. Hơn thế nữa niềm tin của khách hàng luôn được Công ty trận trọng và cảm ơn bằng những hoạt động thiết thực trong việc chăm sóc khách hàng. Trước hết, sự tôn trọng và lắng nghe ý kiến khách hàng là điều quan trọng gần như tuyệt đối trong công tác chăm sóc khách hàng của Prudential. Đó cũng là phương châm hoạt động mà Công ty luôn tuân thủ trong hoạt động kinh doanh của mình. Thể hiện phương châm này trong quá trình hoạt động kể từ ngày thành lập đến nay Prudential luôn quan tâm và hết sức có trách nhiệm trong việc giải quyết những thắc mắc khiếu nại ... cam kết thực hiện nghĩa vụ trên cơ sở đảm bảo quyền lợi đúng đắn và hợp lý của khách hàng. Để làm tốt công tác này Công ty đã thiết lập đường dây nóng để tiếp nhận mọi thắc mắc khiếu nại của khách hàng. Không chỉ trả lời thắc mắc mà những vướng mắc cụ thể liên quan đến quyền lợi khách hàng đến được bộ phận chăm sóc khách hàng đề xuất biện pháp giải quyết và có phản hồi sớm nhất cho khách hàng. Công ty cũng thường xuyên phối hợp với các phương tiện truyền thông đại chúng để trả lời các vấn đề quyền lợi bảo hiểm nhân thọ mà dư luận và kháh hàng quan tâm. Bên cạnh đó, bản thân Công ty cũng chủ động có những hình thức thông tin chu đáo đến khách hàng. Nổi bật là Công ty đã phát hành tập tin Prudential để cung cấp rộng rãi đến tất cả các chủ hợp đồng. Tập tin được xây dựng công phu với nội dung phong phú, qua đó khách hàng có thể nắm bắt các thông tin về hoạt động của Prudential tại Việt Nam và trên thế giới, cũng như các thông tin cần thiết để khách hàng hiểu rõ hơn về sản phẩm, dịch vụ, các hoạt động chăm sóc khách hàng ... Cũng để gắn với lợi ích của khách hàng một trong những hoạt động chăm sóc khách hàng cụ thể là giúp khách hàng có thêm ưu đãi trong mua sắm tiêu dùng hàng ngày. Chính vì thế, Prudential đã có hẳn một chương trình Pru ưu đãi mà qua đó khách hàng được cung cấp thể Pru - Card kèm theo cẩm nang các địa chỉ mua sắm được ưu đãi. Khách hàng có thể dùng thẻ để hưởng ưu đãi giảm giá và hưởng các tiện ích khác khi mua sắm tại các cửa hàng, siêu thị, trung tâm dịch vụ mà hiện nay đã Công ty mở rộng ra nhiều địa phương trong cả nước. Tính đến nay, Prudential đã có gần 450 doanh nghiệp hợp tác trên 900 địa điểm mua sắm, dịch vụ. Con số này tăng gấp 4 lần năm ngoái, đã góp phần phục vụ rộng rãi nhu cầu mua sắm tiêu dùng hàng ngày của khách hàng. Nâng cao tính chuyên nghiệp trong công tác phục vụ khách hàng cũng là biện pháp để nhằm chăm sóc khách hàng chu đáo hơn. Từ khi bắt đầu hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, Công ty đã không ngừng mở rộng hệ thống trung tâm phục vụ khách hàng của mình. Hiện tại Công ty đã có 17 trung tâm phục vụ khách hàng trên toàn quốc, rải đều từ Bắc vào Nam. Việc mở rộng này không những tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi có nhu cầu giao dịch với Công ty, mà còn là cơ sở để Công ty có thể tiếp cận gần gũi hơn nữa với khách hàng, đáp ứng kịp thời các nhu cầu ngày càng cao của khách