Đề tài Phân tích chiến lược doanh nghiệp - Công ty may việt tiến

ng tìm thấy Việt Nam chống bán phá giá vào Mỹ song có khả năng cơ chế này tiếp tục được thực hiện thêm ít nhất 1 năm nữa gây lo ngại cho các nhà nhập khẩu bán lẻ Hoa Kỳ cũng như các nhà sản xuất Việt Nam do rủi ro cao” - đại diện Hiệp hội dệt may cho hay. Theo Hiệp hội Dệt May Việt Nam, bước vào quý 1/2009, do ảnh hưởng tiêu cực của khủng hoảng kinh tế thế giới nên hoạt động xuất khẩu của ngành dệt may Việt Nam càng gặp khó khăn. Xu hướng thị trường xuất khẩu dệt may bị thu hẹp ngày càng rõ nét, các đơn hàng xuất khẩu bắt đầu bị cắt giảm và dự kiến sẽ có thể tiếp tục giảm tới đầu năm 2010. Ðến nay, thị trường Mỹ giảm nhập khẩu hàng dệt may hơn 20%, Nhật Bản giảm 15%. Giá bán hàng hóa tại các thị trường xuất khẩu chính cũng sẽ giảm khoảng 20%. Sức tiêu thụ hàng dệt may cao cấp suy giảm mạnh mà đây lại chính là phân khúc thị trường mà doanh nghiệp (DN) Việt Nam có nhiều ưu thế cạnh tranh. Bên cạnh đó, nhiều hệ thống phân phối, siêu thị tại các nước như Mỹ, EU, Nhật Bản đóng cửa, gây khó khăn cho việc đẩy mạnh hàng hóa Việt Nam ra thị trường ngoài nước. Không chỉ vậy, sản phẩm dệt may của Việt Nam còn bị cạnh tranh ngày càng gay gắt với các sản phẩm của các nhà xuất khẩu lớn như Trung Quốc, Ấn Ðộ, Bangladesh, Indonesia. Thu nhập của người dân Việt nam ngày một nâng cao,thu nhập bình quân đầu người gia tăng, tốc độ tăng trưởng nền kinh tế cao, Với 80 triệu dân thị trường nội địa là một thị trường có sức tiêu thụ hàng may mặc lớn,đầy tiềm năng,mà các DN dệt may Việt nam do mải xuất khẩu đã lãng quên trong thời gian qua. Nhân tố Văn hóa - xã hội: Việt Nam có hơn 80 triệu dân , mỗi năm tăng lên khoảng 1 triệu người, mật độ dân số cao nhất là ở các thành phố lớn, cơ cấu dân số trẻ, số lượng người trong độ tuổi lao động lớn tất cả các yếu tố trên làm cho Việt nam trở thành thị trường có nguồn lao động dồi dào, nhân công rẻ.và cũng là thị trường tiêu thụ hàng hóa đầy hứa hẹn và màu mỡ đối với các loại hàng hóa tiêu dùng và hàng may mặc nói riêng.nhận thức được điều này Việt tiến trong vài năm qua đã chú trọng hơn đến thị trường trong nước vói hệ thống phân phối khá rộng khắp có mặt ở hầu khắp các địa phương. Đánh giá cường độ cạnh tranh : Tồn tại các rào cản ra nhập ngành. Sự trung thành nhãn hiệu: sự ưa thích sản phẩm của công ty hiện tại. VD : Công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu nhờ: Việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu. Bảo vệ bản quyền của các sản phẩm. Cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D. Nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi. => Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm lĩnh thị phần của các công ty hiện tại. Lợi thế chi phí tuyệt đối : được sinh ra từ : Vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ. Kiểm soát các đầu vào dặc biệt cho sản xuất. Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn. => Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối thì đe dọa từ những người nhập cuộc giảm xuống. Chi phí chuyển đổi liên quan đến : Chi phí mua sắm các thiết bị phụ. Chi phí huấn luyện nhân viên. Chi phí hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ. => Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kìm giữ vào những sản phẩm của công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn. Sự trả đũa : Tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ sẽ làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành. Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có dự phần đáng kể, (ví dụ: nó có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi), cam kết nguồn lực đáng kể hay khi ngành tăng trưởng chậm. Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng. Đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào. Cơ hội khi có thể thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty. Công ty không phải là một khách hang quan trọng với các nhà cung cấp. Sản phẩm của nhà cung cấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi. Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía khách ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty. Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng. Khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao. Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau : Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Ngành phụ thuộc vào người. Người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp. Người mua đạt tính kinh tế khi mua săm từ một vài công ty cùng một lúc. Người mua có khả năng hội nhập dọc. Quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng thay đổi theo thời gian. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra các hành động tấn công và đáp trả. Sự ganh đua mãnh liệt khi : Bị thách thức bởi các hành động của các doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường. Mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc vào: Cấu trúc cạnh tranh ngành. Phân bố số lượng và quy mô ngành. Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán sang ngành tập trung có liên quan đến sự ganh đua. Các điều kiện nhu cầu. Tác động đến mức độ ganh đua trong các công ty hiện hành. Sự tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướng làm dịu sự cạnh tranh. Sự suy giảm nhu cầu sẽ đẩy sự ganh đua mạnh hơn. Rào cản rời khỏi ngành. Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế giữ công ty ở lại trong ngành. Rào cản rời ngành cao khi nhu cầu không đổi hay suy giảm. Đe doạ từ sản phẩm thay thế. Là những sản phẩm của các ngành phục vụ nhu cầu tương tự. Giới hạn khả năng đặt giá cao nhằm giới hạn khả năng sinh lời. Đánh giá: Cường độ cạnh tranh mạnh. Ngành không hấp dẫn. Nói chung với các doanh nghiệp trong ngành: Các lực lượng cạnh tranh trong ngành càng mạnh thì càng giảm tiềm năng thu lợi nhuận. Một ngành thiếu hấp dẫn thì: Rào cản nhập cuộc thấp. Các nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế thương lượng mạnh. Đe doạ mạnh mẽ từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. Cường độ cạnh tranh trong ngành cao. Xác định các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành (KFS). Nguồn vốn lớn, tiềm lực tài chính mạnh để có khả năng đầu tư công nghệ hiện đại, thực hiện các chiến lược marketing… Ứng dụng công nghệ dệt may hiện đại, tiên tiến. Con người, nguồn nhân lực có tay nghề cao, làm việc năng suất hiệu quả. Hệ thống phân phối rộng khắp, tới tay người tiêu dùng dễ dàng. Xây dựng được thương hiệu, danh tiếng tốt, được người tiêu dùng biết đến. Phân tích môi trường bên trong Sản phẩn chủ yếu: Thời trang công sở (veston nam - nữ, quần kaki, quần âu, áo sơ mi…). Thị trường: Trong và ngoài nước bên cạnh đó tập trung một số thị trường chính như: thị trường nội địa, Mỹ, Nhật Bản, Singapore, Thái Lan, Canada… Các hoạt động cơ bản Cơ sở hạ tầng của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực Phát triển kỹ năng/ công nghệ Quản trị thu mua Hậu cần nhập Sản xuất Hậu cần xuất Marketing và Bán hàng Dịch vụ Các hoạt động phụ trợ Đánh giá các nguồn lực , năng lực dưa trên chuỗi giá trị của DN : Hoạt động cơ bản : Hậu cần nhập: May Việt Tiến cũng sẽ gặp không ít những khó khăn và thách thức, do Nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của công ty chủ yếu được nhập từ nước ngoài. Do đó, công ty có thể sẽ gặp phải rủi ro khi giá nguyên vật liệu trên thế giới có những biến động bất thường, dẫn đến việc tăng giá nguyên vật liệu đầu vào.Yếu tố tác động mạnh nhất tới rủi ro về thị trường chính là sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng. Sự thay đổi này buộc công ty phải có những nghiên cứu kịp thời để thay đổi sản phẩm, tìm hiểu, thâm nhập thị trường mới, phải đối mặt với những khó khăn mới trên thị trường, với các đối thủ cạnh tranh. Công ty Tungshing Sewing Machine Co. Ltd (Hongkong) là đối tác hợp tác kinh doanh với Tổng công ty May Việt Tiến nhiều năm nay, Công ty Tungshing chuyên cung ứng thiết bị, phụ tùng ngành may, thực hiện dịch vụ bảo hành thiết bị may, tư vấn các giải pháp kỹ thuật, biện pháp sử dụng an toàn thiết bị, nâng cao hiệu suất sử dụng tối ưu các loại thiết bị ngành may. Sản xuất: Năng lực sản xuất: Áo jacket, áo khoác, bộ thể thao Áo sơ mi, áo nữ Quần áo các loại Veston Các mặt hàng khác 13.100.000 15.130.000 12.370.000 300.000 1.000.000 sản phẩm /năm sản phẩm /năm sản phẩm /năm sản phẩm /năm sản phẩm /năm Tổng diện tích nhà xưởng là:55.709.32 m2. với 5.668 bộ may thiết bị. lao đông là gần 20.000 lđ.May Việt Tiến có tổng diện tích đất thuộc quyền quản lý của công ty (tại Tân Bình Tp.HCM và Bình Dương) là 39.019 m2 và 16.592 m2 nhà xưởng thuê. Ngoài ra, công ty còn có 8.959 m2 đất đang sử dụng lại liên doanh và hợp tác kinh doanh. Hiện nay Doanh nghiệp có 21 đơn vị sản xuất trực thuộc, nhiều nhà máy liên doanh trong nước. Việt Tiến cũng đã đầu tư hàng loạt hệ thống Hanger tự động điều chuyển, nhận chuyển giao công nghệ của Hoa Kỳ, Nhật Bản,... trên các sản phẩm chính như veston nam - nữ, quần kaki, quần âu, áo sơ mi.... Thông qua các phần mềm này, Cty đã quản lý được số liệu trên từng công đoạn, xây dựng hệ thống thời gian chuẩn cho từng công việc, kiểm soát được chất lượng sản phẩm của từng công đoạn làm cơ sở quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 nên chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao. Công ty cũng chú ý đến việc trang bị những máy móc bán tự động như máy may, bàn ủi, xưởng thêu... nhờ đó mà điều kiện làm việc của công nhân được cải thiện đáng kể. hoạt động của công ty hiện nay rất đa dạng và được phân bổ hợp lý theo từng nhóm chuyên biệt. Các phương tiện phục vụ sản xuất rất nhiều và đa dạng. Đó là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên chất lượng sản phẩm cao . Thiết kế là khâu quan trọng số 1 quyết định sự thành công của một sản phẩm khi đưa ra thị trường. Vì thế, ngoài phần mềm ACCUMARK để thiết kế và nhảy size, Công ty đã mạnh dạn đầu tư thêm phần mềm VSTITCHER mô phỏng sản phẩm trên người mẫu. Với phần mềm này, thời gian thiết kế sẽ được rút ngắn; hoa văn, chất liệu và thông số được hòa phối với nhau tạo phong cách riêng, phù hợp với từng môi trường và mục đích của người mặc. Hậu sản xuất: hệ thống chuyển sản phẩm đến hệ thống tiêu thụ hệ thống 2.000 cửa hàng và đại lý bán lẻ trong cả nước, dự kiến doanh thu bán lẻ ở thị trường nội địa năm 2008 sẽ đạt 420 tỷ đồng, đứng đầu toàn ngành may. Việt Tiến  đã lựa chọn một chuỗi các cửa hàng phân phối sản phẩm rộng khắp toàn quốc với 03 kênh tiêu thụ. Đó là các cửa hàng độc lập, hệ thống đại lý có 343 cơ sở, đồng thời có hệ thống siêu thị VINATEX , Sài Gòn Co.op Mart, Vincom Hà Nội, thương xá Tax, CMC, ZEN Plaza. Công ty đã đầu tư trang trí hệ thống kênh phân phối theo mô hình chuẩn, thống nhất trong toàn hệ thống phân phối  nâng cao chất lượng dịch vụ của kênh phân phối; phát triển mạnh hệ thống phân phối ra các nước trong khu vực để mở rộng thị trường tiêu thụ, hiện đại hoá 100% giao dịch giữa Công ty và hệ thống kênh phân phối bằng công nghệ thông tin. Đầu năm 2006, Công ty đã thí điểm chuyển đổi một xưởng sản xuất sơ mi cao cấp của Công ty thành xưởng chuẩn chuyên sản xuất hàng FOB. Tại đây, Công ty đã trang bị hàng loạt hệ thống phần mềm quản lý mới từ khâu lập kế hoạch, công tác chuẩn bị sản xuất, tổ chức sản xuất, quản lý chất lượng đến khâu đóng gói, giao hàng và thanh lý hải quan. Marketing và bán hàng: hệ thống phân phối rộng khắp cả nước vì trong những năm gần đây Việt tiến nhận thức được rằng thị trường nội địa đầy tiềm năng. Chiến lược lựa chọn đại lý không giới hạn nhằm để sản phẩm của công ty tới được tay người tiêu dùng dễ dàng nhất. Sản phẩm áo sơ mi đa dạng hóa chủng loại mẫu mã, màu sắc, kiểu dáng,cũng như kích cỡ vầ giá cả…đáp ứng nhu cầu tâm ly tiêu dung của nhiều tập khách hàng khác nhau.hoạt động xúc tiến thương mại khá thành công với các chiến lược quảng cáo trên các tạp chí thời trang, băng dôn, website,…slogan cho mỗi chủng sản phẩm như; “Hãy cảm nhận vẻ đẹp cuộc sống cùng Việt tiến”, “mỗi ngày là một ngày mới”…khá ấn tượng. Công ty xây dựng thương hiệu là đem đến cho người tiêu dùng những mong muốn ước ao nghe, nhìn, cảm nhận, tin tưởng tuyệt đối vào sản phẩm May Việt Tiến, thông qua logo, nhãn hiệu, biểu tượng luôn luôn đổi mới nhằm gây ấn tượng tốt đẹp nhất khi sử dụng trên tất cả các loại sản phẩm đa dạng. Nhãn hiệu Việt Tiến được sử dụng cho các sản phẩm sơ mi, quần tây, quần kaki mang tính chất nghiêm túc, vòng đời sản phẩm dài. Đối tượng sử dụng chính là các sản phẩm này là những người có thu nhập ổn định, ít thay đổi, đa số có độ tuổi từ 25 trở lên, đang được tiêu thụ mạnh trên thị trường. Nhãn hiệu Vee Sendy được sử dụng cho các sản phẩm sơmi thời trang, quần kaki, quần jean, áo thun, quần short, bộ thể thao, đồ kiểu nữ, nón, dây nịt, bóp nam, bóp nữ, túi xách nữ… mang tính chất thời trang thông dụng dùng cho giới trẻ nam và nữ, vòng đời sản phẩm trung bình. Đối tượng đa dạng chính các sản phẩm này là giới trẻ năng động, phần lớn có độ tuổi từ 16 đến 28  đang tiêu thụ mạnh ở trong nước và chuẩn bị xuất khẩu. Nhãn hiệu T-up được sử dụng cho các sản phẩm sơ mi thời trang, quần kaki, quần jean, áo thun, quần short, bộ đồ nữ,…đặc biệt  mang tính chất thời trang dành cho giới trẻ nam và nữ, vòng đời sản phẩm ngắn. Đối tượng sử dụng chính các sản phẩm này là những người có lối sống hiện đại, ưa thích thời trang, luôn luôn thích sự thay đổi, đâng được tiêu thụ mạnh trên thị trường. Nhãn hiệu Vie Laross dành riêng cho các  sản phẩm là hàng đồng phục cho học sinh, cơ quan, xí nghiệp, ngành chuyên môn như y tế… Việt Tiến đang thực hiện các phương thức quảng cáo, khuyến mại theo từng thời điểm thích hợp. Thời gian tới, Công ty sẽ lựa chọn một Công ty chuyên nghiệp hoạt động trong lĩnh vực quảng cáo, truyền thông để thực hiện các kế hoạch quảng cáo truyền thông và khuyến mãi mang tính chuyên nghiệp, phù hợp với hướng phát triển của Công ty. Việt tiến đã xây dưng được một thương hiệu mạnh, được hầu hết người tiêu dùng biết đến. Năm 2007, Việt Tiến thực hiện hợp đồng licence mua bản quyền thương hiệu Manhattan của Cty Perry Ellis International Europe, Limited sử dụng cho thời trang nam cao cấp: áo sơ mi, quần tây, veston, áo thun,... Đầu 2008, Việt Tiến tung ra thị trường hai thương hiệu thời trang nam mới, sang trọng, đẳng cấp dành cho doanh nghiệp, nhà quản lý, những người thành đạt... là San Sciaro và Manhattan, trong đó thương hiệu  Manhattan do hai tập đoàn của Mỹ nhượng quyền kinh doanh. DN đã tham gia Tuần lễ thời trang Thu Đông 2008 là một trong những nội dung chiến lược xây dựng và quảng bá thương hiệu nhằm đưa thương hiệu cao cấp như San Sciaro, Manhattan phát triển mạnh tại thị trường nội địa cũng như vươn ra thị trường quốc tế. Dịch vụ: DN sử dụng các bước “hướng dẫn tiêu dùng” nhận biết về sản phẩm, cửa hàng, đại lý của Tổng công ty. Hoạt động bổ trợ : Cơ sở hạ tầng: Tổng diện tích nhà xưởng là: 5.570.932m2, với 5.668 bộ may thiết bị. lao động là gần 20.000 lao động. May Việt Tiến có tổng diện tích đất thuộc quyền quản lý của công ty (tại Tân Bình Tp.HCM và Bình Dương) là 39.019 m2 và 16.592m2 nhà xưởng thuê. Ngoài ra, công ty còn có 8.959m2 đất đang sử dụng lại liên doanh và hợp tác kinh doanh. Hiện nay Doanh nghiệp có 21 đơn vị sản xuất trực thuộc, nhiều nhà máy liên doanh trong nước. Quản trị nguồn nhân lực: Trong ba yếu tố: vốn, con người và thiết bị - công nghệ, Việt Tiến luôn coi con người là yếu tố số một. Vì vậy, Công ty quan tâm đầu tư xây dựng nguồn nhân lực năng động trong các lĩnh vực quản lý, điều hành, kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ và đào tạo đội ngũ công nhân lành nghề, nhà quản lý giỏi, nhà thiết kế chuyên nghiệp. Công ty đã tuyển chọn hàng trăm sinh viên tốt nghiệp các trường Đại học, Cao đẳng thuộc các ngành ngoại thương, quản trị kinh doanh, tài chính kế toán, lao động tiền lương, kỹ thuật may… Tuỳ từng nghiệp vụ chuyên môn, Công ty sắp xếp và cho đào tạo anh, chị em này tại từng phòng, ban và các đơn vị trực tiếp sản xuất theo hướng tập trung, nâng cao kiến thức từng người. Công ty còn tổ chức đào tạo công nhân công nghệ tại xưởng trường hoặc tại các tổ chức dự phòng của xí nghiệp thành viên. Giáo án đào tạo là các tài liệu nước ngoài và các bài học thực tế rút ra trong qua trình sản xuất công nghiệp. Công ty không đào tạo đại trà trên sản phẩm mà chỉ đào tạo trên từng cụm bước công việc nhằm chuyên môn hoá cho công nhân vừa nhảy được nhiều bước công việc, vừa để cân bằng dây chuyền công nghệ sản xuất. Việt Tiến áp dụng triệt để các biện pháp tiết kiệm toàn diện chống lãng phí giảm giờ làm thêm và đẩy nhanh tăng năng suất lao động. Phát triển công nghệ: Việt Tiến cũng đã đầu tư hàng loạt hệ thống Hanger tự động điều chuyển, nhận chuyển giao công nghệ của Hoa Kỳ, Nhật Bản,... trên các sản phẩm chính như veston nam - nữ, quần kaki, quần âu, áo sơ mi.... Thông qua các phần mềm này, Cty đã quản lý được số liệu trên từng công đoạn, xây dựng hệ thống thời gian chuẩn cho từng công việc, kiểm soát được chất lượng sản phẩm của từng công đoạn làm cơ sở quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 nên chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao. Công ty cũng chú ý đến việc trang bị những máy móc bán tự động như máy may, bàn ủi, xưởng thêu... nhờ đó mà điều kiện làm việc của công nhân được cải thiện đáng kể. hoạt động của công ty hiện nay rất đa dạng và được phân bổ hợp lý theo từng nhóm chuyên biệt. Các phương tiện phục vụ sản xuất rất nhiều và đa dạng. Đó là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên chất lượng sản phẩm cao. Nhận rõ thiết bị và công nghệ luôn tạo ra nét đặc trưng của sản phẩm, nhưng đối với Việt Tiến nó còn phải gắn kết với tăng năng suất lao động nên trong 5 năm 2001 - 2005, Công ty đã đầu tư trên 10 triệu USD để đổi mới khoảng 40% thiết bị tiên tiến ngang tầm các nước công nghiệp phát triển. Trong đó, đặc biệt nổi bật là các loại thiết bị chuyên dùng như: hệ thống thiết kế mẫu rập, nhảy size, hệ thống giác sơ đồ, trải vải và cắt tự động, hệ thống băng chuyền tự động tải bán thành phẩm đền từng công nhân; kết hợp với các thiết bị chuyên dùng bao gồm các máy mổ túi tự động, tra tay, lập trình tra túi, băng gai, thùa khuy, đính túi, tra passant, cuốn lưng, thổi phồng, ép than. Công ty đã mua hoặc chuyển giao công nghệ mới của Mỹ, Nhật Bản, Singapore…trên các sản phẩm chính như: veston nam và nữ, quần Khaki, quần âu, áo sơ mi. Công nghệ được chuyển giao theo các hình thức mua sắm thiết bị, do các công ty tư vấn và chuyên gia của khách hàng trực tiếp hướng dẫn chuyển giao với mức chi trong 5 năm qua đến 200 nghìn USD cho các sản phẩm mới-sản phẩm chủ lực của Thành phố. Dựa vào tài liệu và thực tế, Công ty vận dụng sáng tạo trong việc chuyển giao công nghệ chủ yếu là thiết kế dây chuyền sản xuất phù hợp với các loại sản phẩm; bố trí thiết bị hợp lý, chuyên môn hoá thao tác của công nhân, di chuyển bán thành phẩm trên quy trình ngắn nhất; phù hợp với trình độ quản lý và đặc điểm của mình để nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và hiệu quả công việc. Trên cơ sở đó, Công ty cũng đã quản lý được số liệu từng công đoạn, xây dựng hệ thống thời gian chuẩn cho từng bước công việc, phân công lao động ghép bước công việc luôn hợp lý, dung lượng bán thành phẩm cân đối nhịp nhàng để tiết giảm chi phí sản xuất. Quản trị thu mua: Để giảm chi phí trong quá trình thu mua Việt Tiến đã hợp tác với công ty MS&VTEC chuyên kinh doanh về dịch vụ vận chuyển đường biển, đường hàng không đồng thời , điều chỉnh nguồn cung cấp nguyên liệu, phụ liệu từ Tây Âu, Nhật sang các nhà thầu phụ ở ASEAN để giảm giá thành sản phẩm xuống 2%. Xác định các năng lực cạnh tranh : Quy mô sản xuất lớn, máy móc thiết bị hiện đại, tiên tiến, Nguồn nhân lực có tay nghề ,lành nghề cao, được đào tạo nên năng suất lao động cao hơn mặt bằng chung của ngành. Hệ thống phân phối rộng, Sản phẩm có thương hiệu,uy tín trên thương trường. Vị thế canh tranh của doanh nghiệp : Vị thế cạnh tranh cua việt tiến là mạnh. Việt tiến là doanh nghiệp dệt may dẫn đầu trong ngành may mặc Việt Nam. Tổng công ty may Việt Tiến cho biết: năm 2007, Việt Tiến đã sản xuất 23 triệu sản phẩm, tăng 1,8 triệu sản phẩm, trong đó xuất khẩu 19 triệu sản phẩm. Tổng kim ngạch xuất khẩu đạt 153 triệu USD, tăng 6% so với năm 2006. Trong đó thị trường Mỹ chiếm tỷ trọng 35%, Châu Âu 22%, Nhật 26%.... Năm 2007 doanh thu của Việt Tiến đạt 1.911 tỷ đồng, tăng 11% so với năm 2006, là đơn vị đạt hiệu quả cao nhất trong ngành Dệt May. Việt tiến đã lọt vào top 50 thương hiệu Việt Nam tiêu biểu năm 2008. Thiếp lập mô thức TOW (Định hướng chiến lược) MÔ THỨC TOWS CỦA CÔNG TY MAY VIỆT TIẾN Điểm mạnh S1: Nhân lực có tay nghề S2: Quy mô sản xuất lớn S3: Sản phẩm có uy tín S4: Ưu đãi của Vinatex S5: Hệ thống phân phối rộng Điểm yếu W1: Máy móc thiến bị nhập khẩu W2: Thiết kế sản phẩm hạn chế W3: Chính sách R&D chưa hiệu quả W4: Nguyên vật liệu phải nhập khẩu Cơ hội O1: Chính sách mở cửa nền kinh tế của nhà nước O2: Các nhân tố kinh tế vĩ mô O3: Chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam O4: Thị trường Việt Nam O5: Lợi thế nguồn nhân lực Chiến lược SO S1, S2 & O1, O2, O3: Phát triển thị trường Chiến lược WO W2, W3 & O1, O5: Phát triển sản phẩm Thách thức T1: Áp lực cạnh tranh toàn cầu T2: Tăng trưởng dệt may Trung Quốc T3: Sự phát triển nhanh chóng của công nghệp T4: Tác động của nền kinh tế thế giới T5: Sự dịch chuyển của nguồn nhân lực tay nghề cao & chi phí nhân công cao Chiến lược ST S1, S3 & T1, T4: Tập trung vào chi phí thấp Chiến lược WT W1, W3 & T1: Liên minh, liên kết Chiến lược của doanh nghiệp Chiến lược tăng cạnh tranh & Các chính sách triển khai : Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Tiếp tục đổi mới công nghệ thiết bị sản xuất. Đổi mới công nghệ có ý nghĩa then chốt. Chính nhờ thiết bị mới, công nghệ mới công ty mới có thể tạo ra những sản phẩm đạt yêu cầu thâm nhập vào thị trường mới, tạo nguồn thu ngoại tệ góp phần đổi mới cơ sở hạ tầng tại công ty.  Chiến lược khác biệt hóa: Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt được tiêu chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9002 & trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức trong kinh doanh theo tiêu chuẩn WRAP.  Chiến lược tập trung: Giữ vững và phát triển thị trường trong nước, đây là cơ sở cho chiến lược thâm nhập thị trường nước ngoài bằng thương hiệu của chính mình. Công ty luôn phải củng cố mối quan hệ khách hàng cũ, mở rộng quan hệ giao dịch với khách hàng mới ở các thị trường khác nhau. Chiến lược tăng trưởng & Các chính sách triển khai : Chiến lược chuyên môn hóa : Dài hạn: Nghiên cứu và phát triển khách hàng mới, thị trường mới. Kế hoạch sản phẩm mới:  dây chuyền may bộ complet từ Anh Quốc về sẽ được phát triển cao cấp hơn. Sử dụng đồng vốn có hiệu quả, tạo khả năng sinh lợi tối đa.     Định vị & phát triển doanh nghiệp. Trung hạn:    Kế hoạch bán hàng: hoàn thiện qui chế cho hệ thống tiêu thụ sản phẩm của công ty trên phạm vi cả nước.Mở rộng đại lý ở các địa phương(Bắc, Trung, đồng bằng sông Cửu Long, Tây Nguyên), xâm nhập vào các siêu thị cao cấp tại TP.HCM và thị trường ASEAN 6. Kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân sách. Sắp xếp nhân lực các bộ phận cho phù hợp với yêu cầu quản lý. Phân tích kế hoạch tác nghiệp. Ngắn hạn: Phân công việc(dựa vào 4.2 mục trách nhiệm và quyền hạn trong hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9002). Đầu tư đổi mới công nghệ, thiết bị. Hợp tác với Hiệp Hội Dệt May Việt Nam xây dựng và duy trì Website để giới thiệu và quảng bá sản phẩm. Đăng ký nhãn hiệu sản phẩm, mẫu mã hàng hóa theo đúng các tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế, giới thiệu sản phẩm như một thương hiệu độc quyền của công ty trên thị trường. Đặt hàng, điều độ công việc. Chiến lược đa dang họa : Đa dạng hóa đồng tâm: Việt Tiến đã triển khai và đưa ra thị trường hàng loạt sản phẩm mới, nhất là dòng sản phẩm thời trang cao cấp như Viettien, Vee Sendy, TT-up, San Sciaro, Manhattan... Việt Tiến có chiến lược khá cụ thể khi xác định mục tiêu khách hàng rõ ràng cho từng nhãn hiệu Đa dạng hóa hàng dọc: Việt Tiến bổ sung các hoạt động đa ngành nghề như: Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng và các thiết bị phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị điện âm thanh và ánh sáng; Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính; các thiết bị, phần mềm trong lĩnh vực máy vi tính và chuyển giao công nghệ; điện thoại, máy fax, hệ thống điện thoại bàn; hệ thống điều hoà không khí và các phụ tùng (dân dụng và công nghiệp); máy bơm gia dụng và công nghiệp; Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp; Đầu tư và kinh doanh tài chính; Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu sẽ là hoạt động kinh tế chủ lực dù tổng công ty đang tham gia hoạt động kinh doanh trên 12 lĩnh vực ngành nghề khác nhau.. Chiế