Đề tài Phân tích đánh giá hệ thống phân phối của công ty bia Hà Nội và vai trò của nó trong chiến lược cạnh tranh của công ty trên thị trường Hà Nội

ng mặt mạnh của công ty : Sản phẩm đã tồn tại với người dân Việt Nam qua hơn 1 thế kỷ. Công ty bia Hà Nội tập trung chủ yếu vào khách hàng trung cấp, mà đây là tầng lớp chủ yếu của Việt Nam nên mạng lưới phân phối của công ty không phải tập trung và có hiệu quả về mặt tiêu thụ. Công ty chủ yếu dựa vào chính sách phân phối theo nhu cầu của khách hàng, theo các hợp đồng kinh tế của mọi đối tượng và rộng rãi trên thị trường. Công ty sử dụng kênh gián tiếp và thanh toán ngay do đó không sợ nợ đọng vốn và kênh phân phối không cần điều tiết nhiều vì khách hàng trực tiếp đặt hàng với số lượng lớn và lấy hàng trả ngay. + Một số khó khăn của công ty Không có đội ngũ nhân viên tiếp thị, khách hàng tiêu dùng trực tiếp thường chỉ biết là có công ty và đến mua ở các đại lý, cửa hàng hay siêu thị… mà không biết hay được hưởng những dịch vụ gì từ việc mua hàng hoàn toàn do các đại lý của công ty và các đại lý mua bán cảm nhận. Kênh phân phối dài phải qua nhiều trung gian nên giá hay chất lượng sản phẩm đến với người tiêu dùng hạn chế. + Công ty xác định tiêu thụ sản phẩm, quyết định sự tồn tại của mình nên cố gắng đơn giản hoá các trung gian giao dịch, do công ty có ưu thế là tiêu thụ không tìm kiếm khách hàng mà khách hàng tự tìm đến nên càng đơn giản giao dịch. Kênh phân phối ngắn thì khách hàng đến trực tiếp với công ty và công ty tham gia trực tiếp vào việc bán hàng, tiêu thị sản phẩm để có chiến lược hợp lý trong tiêu thụ sản phẩm. III. Phần nội dung 1. Kênh phân phối trong hoạt động sản xuất kinh doanh Kênh phân phối là gì? Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối, nhưng nhìn chung chúng ta có thể coi kênh phân phối là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng . hay được định nghĩa là :một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường. Khi nói bên ngoài nghĩa là kênh Marketing tồn tịa bên ngoài doanh nghiệp. Nói cách khác, nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp. Quản trị kênh marketing tất nhiên sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ một tổ chức. Điều này rất quan trọng vì nhiều vấn đề quan trọng đặc biệt và cụ thể của quản lý kênh được mô tả sau này xuất phát từ cấu trúc bên ngoài và giữa các tổ chức. Khi nói tổ chức quan hệ nghĩa là kênh marketing gồm các công ty hay tổ chức- những người tham gia vào quá trình đàm phán về việc đưa hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Họ có chức năng đàm phán, mua bán, chuyển quyền sở hữu hàng hoá, dịch vụ. Thông thường chỉ những công ty hay những tổ chức nào tham gia vào thực hiện các chức năng này mới là thành viên của kênh. Các công ty khác( thường là các tổ chức làm thuận lợi cho việc phân phối như công ty vận tải, kho hàng, ngân hàng, bảo hiểm, đại lý, quảng cáo,…)thực hiện các chức năng khác bổ trợ không phải là thành viên của kênh. Sự phân biệt này không chỉ là vấn đề học thuật. Trong quản lý kênh, phân chia công việc phân phối giữa các công ty hay tổ chức thực hiện các chức năng đàm phán và chuyển quyền sở hữu hàng hoá thường là khác cơ bản với phân chia công việc phân phối với các tổ chức bổ trợ không thực hiện các chức năng này. Vấn đề thứ ba, các hoạt động nghĩa là nhấn mạnh đến vai trò chủ động của doanh nghiệp thực hiện các hoạt động của kênh. Hoạt động của kênh có thể bao gồm từ sự thiết kế kênh ban đầu đến các công việc hoạt động cụ thể hàng ngày của kênh. Khi quản lý các quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp, quyết định quan trọng không chỉ liên quan đến hoạt động chính của doanh nghiệp mà liên quan đến các thành viên khác của kênh. Điều này không có nghĩa là doanh nghiệp quản lý kênh cần sự điều khiển toàn bộ hay phần lớn kênh. Bởi vì trong một số trường hợp, điều này là không thể được. Nói cách khác, bằng tổ chúc hoạt động và phân phối, người quản lý kênh đang cố gắng điều khiển có ý thức các hoạt động của kênh. Cuối cùng, các mục tiêu phân phối, yếu tố chính thứ 4 của định nghĩa thể hiện là quản lý kện phải có mục tiêu phân phối xác định. Kênh markeing tồn tại nhằm đạt được mục tiêu đó. Cấu trúc và quản lý kênh marketing là nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của công ty. Khi các mục tiêu phân phối này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động có thể sẽ thay đổi. 2. Vai trò của kênh phân phối Khắc phục được những mâu thuẫn giữa sản xuất chuyên môn hoá sản phẩm với sự tiêu dùng trực tiếp của khách hàng. Làm gần về không gian Nội dung phân loại chỉ rõ cần phải giải quyết vấn đề địa lý trong quá trình phân phối. Phân phối trực tiếp, thị trường trung tâm, và hệ thống phân phối nhiều giai đoạn được phát triển để giải quyết mâu thuẫn giữa địa điểm tiêu thụ sản phẩm. Nội dung cơ bản để tạo sự ăn khớp về không gian dựa trên nguyên tắc tối thiểu hoá tổng số trao đổi. Đây là lý do cơ bản cho việc sử dụng phân phối nhiều giai đoạn. Sự xuất hiện các nhà phân phối chuyên môn hoá là để giảm tổng số các trao đổi và tạo điều kiện vận chuyển sản phẩm với khối lượng lớn ở cự ly dài nhờ đó giảm chi phí vận chuyển. Một số câu hỏi cơ bản tồn tại trong nội dung cấu trúc kênh phân phối là có phải sản sinh ra quá nhiều trung gian thì một hệ thống kênh phân phối nhiều giai đoạn sẽ làm tăng chi phí? Tất nhiên tăng các trung gian không thích hợp có thể dẫn đến tăng trao đổi và chi phí phân phối. Sự quan tâm đến khả năng phát triển quá mức hoặc thiếu các trung gian thương mại là lý do cơ bản cho việc tiếp tục đánh giá lại các cấu trúc kênh mà một số công ty đang áp dụng để phân phối có hiệu quả. Trong sự cân đối giữa lợi ích và chi phí, các trung gian trong kênh marketing có thể được tăng thêm vì các nguyên nhân khác ngoài lợi ích kinh tế. Lý do là mỗi hệ thống phân phối đều đảm bảo một mức độ dịch vụ đầu ra. Những dịch vụ này bao gồm: Nhiều loại qui mô lô hàng hoặc khả năng cung cấp các số lượng nhỏ. thời gian chờ đợi hoặc độ dài thời gian phân phối. khả năng gần người mua về không gian của hàng hoá và sự tiện lợi. nhiều loại sản phẩm hoặc tập hợp sản phẩm thích hợp nhất với mong muốn của người mua. Cùng với lợi ích của mức độ dịch vụ đầu ra của kênh tăng lên, số trung gian chắc chắn sẽ tăng và các chi phí phân phối có thể tăng khi tối thiểu hoá số lượng trao đổi. Làm gần về thời gian Nhu cầu của thị trường phải được thoả mãn trong suốt quá trình phân phối có liên quan tới sự hạn chế về thời gian. Thực tế là có sự khác biệt giữa thời gian các sản phẩm được sản xuất và thời gian chúng được yêu cầu.Sự khác biệt về thời gian này phải được giải quyết. Vì sản xuất thường không xảy racùng thời gian với nhu cầu tiêu dùng sản phẩm nên cần thiết phải dự trữ sản phẩm. đảm bảo sự ăn khớp về thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng sản phẩm còn quan tâm tới dòng chảy sản phẩm qua hệ thống phan phối đúng thời gian_một sự chắc chắn đảm bảo thoả mãn khách hàng. Yêu cầu gần về thời gian đòi hỏi dự trữ sản phẩm, vì vậy tính kinh tế của việc tồn kho trở thành một vấn đề quan trọng trong quản lý phân phối Quan hệ giữa sự ăn khớp về thời gian và yêu cầu tồn kho được biết như là nguyên tắc giải quyết số lớn. Để giữ tồn kho tổng thấp và giảm chi phí lưu kho, kênh marketing tăng thêm nhiều giai đoạn phân phối để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. IV. Phân tích thực trạng thị trường tình hình kinh doanh của công ty bia Hà Nội. 1. Tổng quan về thị trường bia Hà Nội Thị trường bia Việt Nam là rất rộng lớn, tràn ngập các loại bia khác nhau với đủ chủng loại, chất lượng, mẫu mã ……Với nhiều mặt hàng bia của nhiều hãng bia trong nước và nước ngoài. Bia Hà Nội phải cạnh tranh với đủ các loại bia, song nhu cầu về bia Hà Nội vẫn tăng do sự phù hợp về giá cả chất lượng bia trên thị trường. Những đối thủ cạnh tranh lớn nhất cần kể đến là những hãng bia tiger, bia halida, bia carlsberg, bia heniken…… Đáng kể nhất hiện nay phải kể đến là hãng bia đông nam á, với hai sản phẩm chính mang nhãn hiệu halida và carlsberg. Bia halida là do nhà máy bia việt hà sản xuất và bán ra thị trường vào năm 1992. Sau một thời gian nhà máy quyết định tăng năng xuất và mở rộng sản xuất và đi đến liên doanh với danbrew. Sau khi thành lập liên doanh nhà máy bia Đông Nam á vẫn sản xuất mặt hàng của nhà máy bia Việt Hà trước đây là bia halida đồng thời sản xuất thêm mặt hàng bia carlsberg, với hai nhãn hiệu, hai chủng loại, đặc thù của công ty. Hiện nay công ty bia Đông Nam á với mẫu mã đẹp, chiến lược quảng cáo rầm rộ nhất là các dịp tết, cung với những khuyến mại hấp dẫn,và công ty còn gắn được biểu tượng con voi vao trong tâm trí khách hàng.Thúc đẩy việc tiêu thụ nhưng chỉ trong ngắn hạn . Trong cơ cấu sản phẩm bia của công ty thì bia halida chiếm 70%, bia carlsberg chiếm 30%tổng giá trị sản lượng.Với mác halida thì sản phẩm bia lon chiêm 55% còn bia chai chiếm 45% còn mác carlsberg thì bia lon chiếm 30%, bia chai chiếm 70%.Từ đó ta có thể thấy cơ cấu bia lon của hãng là tương đối cao nó chỉ tác dụng trong điều kiện hiện tại khi mà các hãng bia của ta chưa đáp ứng được nhu cầu bia lon mà có cũng chưa đủ chất lượng yêu cầu.Nhưng trong điều kiện nước ta chuẩn bị tham gia AFTA mở cửa thị trường các hãng bia lon nước ngoài xâm nhập thì cơ hội phát triển của các hãng bia lon việt nam là rất khó khăn, đây cũng là cơ hội để bia Hà Nội tăng thị phần bia chai và bia hơi của mình. Công ty sử dụng kênh phân phối 2 cấp: cấp I là các đại lý cấp I và các nhà bán buôn; cấp II là các đại lý bán lẻ, các cửa hàng bán lẻ. Với số đại lý cấp I ở mỗi tỉnh thành phố, trung bình là 2 đại lý. Có hệ thống đại lý tinh giảm cọng với chính sách bán trả chậm và cho hưởng lãi suất bằng lãi suất ngân hàng, tiền ký cược vỏ két ” đã tạo nên thế mạnh” trong phân phối của công ty.Như vậy điểm mạnh của công ty là sản phẩm bia lon Halida, bao gồm mạnh về mẫu mã, vỏ đựng, đa dạng mặt hàng và hệ thống phân phối hợp lý. Có thể coi đây là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và lớn nhất của công ty Bia Hà Nội trên thị trường Hà Nội, khi mà các sản phẩm bia ngoại chưa tràn vào nước ta. Sự cạnh tranh là rất gay gắt, trong thời điểm hiện nay, mặc dù công ty Bia Hà nội đã có nhiều đổi mới trong công nghệ, được Thủ tướng chính phủ duyệt454.5 tương đương bằng nguồn vốn tự có và nguồn vốn vay của công ty tương đương với sản phẩm được sản xuất ra ở nước ngoài và dĩ nhiên vượt xa chất lượng của các hãng bia nội địa. Hiện nay, công ty đã cung cấp cho thị trường 3 loại sản phẩm: bia lon, bia chai và bia hơi mang nhãn hiệu Bia Hà nội. Bia lon Hà Nội: được đóng trong lon nhôm, dung tích 0.33 lít, đậy nắp đảm bảo vệ sinh an toàn, bảo quản chắc chắn thời gian sử dụng một năm, thuận tiện cho việc vận chuyển đi xa. Đây là loại bia cao cấp ( theo quan niệm của người á Đông) nên người tiêu dùng chú trọng hơn đến chất lượng, hình thức mẫu mã và uy tín của loại bia này. Tuy nhiên, công ty bia Hà Nội chưa thực sự làm nó nổi bật, lưu lại hình ảnh trong tâm trí khách hàng nên doanh số bán chưa cao. Bia chai Hà Nội: được chiết vào chai thuỷ tinh, dung tích 0.5 lít, được dán giấy, bảo đảm vệ sinh an toàn, bảo quản tốt trong thời hạn sử dụng 90 ngày. Bia chai Hà Nội được đựng trong két nhựa, rất thuận tiện cho việc vận chuyển đi xa. Hiện tại nó là một loại sản phẩm mũi nhọn của công ty và đang đáp ứng một cách mạnh mẽ nhu cầu tiêu dùng của thị trường. Bia hơi Hà Nội: là loại bia tươi mát, được mọi người tiêu dùng ưa thích nhưng lại khó vận chuyển đi xa. Thời gian vận chuyển bảo quản của loại bia này rất ngắn( 24 giờ) nên chủ yếu chỉ được tiêu dùng ở Hà Nội và một số tỉnh lân cận. Hiện tại các loại bia trên được sản xuất trên hai dây chuyền hiện đại, thiết bị đóng lon, chiết chai hoàn toàn tự động với công suất 7.500 lon/giờ và 15.000 chai/ giờ. Hàng năm công ty có thể đưa ra thị trường 50 triệu lít bia. Mặc dù có công suất lớn như vậy nhưng công ty bia Hà Nội vẫn thường xuyên bị “ cháy” hàng, nhất là các dịp hè oi bức. Là loại mặt hàng thực phẩm tươi sống, có ảnh hưởng trực tiếp tới người tiêu dùng, nên các sản phẩm của công ty bia Hà Nội được kiểm tra khắt khe. Từ khâu đầu đến cuối phải trải qua 3 lần lọc và chiết lọc sau đó phải trải qua thanh trùng để diệt men gây chua còn lại và diệt các vi sinh vật có hại cho sức khoẻ con người. Đối với từng mẻ, hàng ngày phòng KCS phân tích mẫu bia bán thành phẩm, có đúng tiêu chuẩn mới cho phép xuất xưởng. Hàng tháng công ty gửi mẫu về trung tâm chất lượng quốc gia để phân tích chỉ tiêu lý hoá, vệ sinh và độ dinh dưỡng xem có đủ tiêu chuẩn quy định hay không? Vì luôn thực hiện các tiêu chuẩn về chất lượng nên chất lượng của công ty luôn được đảm bảo, gây niềm tin trong giới tiêu dùng và được thị trường ưa chuộng. Không dừng lại chất lượng hiện có, công ty bia Hà Nội vẫn không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm , do đó sản phẩm của công ty bán ra trên thị trường ngày càng cao, không ngừng thu hút người tiêu dùng sản phẩm của mình. Gắn liền với chất lượng sản phẩm là mẫu mã, bao bì. Bao bì càng hoàn thiện thì vừa bảo vệ được sản phẩm trong quá trình lưu trữ, luân chuyển vừa thực hiện được chức năng thông tin cho khách hàng về sản phẩm và nhà sản xuất. Những mẫu sản phẩm đẹp, hài hoà, hợp thị hiếu sẽ có sức lôi cuốn, hấp dẫn người tiêu dùng. Trong thời đại ngày nay, nhãn mác được coi là một công cụ sắc bén trong cạnh tranh, góp phần làm tăng mức độ lưu thông hàng hoá trên thị trường. Công ty bia Hà nội từ khi thay thế dây chuyền sản xuất bia lon mới năm 1997 đã chọn mầu xanh là biểu tượng của sản phẩm. Màu xanh phản ánh sinh động của biển cả và bầu trời mênh mông vô tận, màu xanh đưa con người đến với thiên nhiên, đồng thời màu xanh cũng thể hiện sự lạc quan, mạnh mẽ và quyết đoán, năng động và hướng về tương lai. Nhưng cho đến nay công ty bia Hà Nội vẫn chưa thực sự làm xuất hiện được màu xanh này trong dân chúng, vẫn chưa đánh bại được màu xanh tím than của bia Tiger, màu xanh lá cây của Carlsbeg. Hơn nữa, nền xanh biểu hiện của sự mềm mại lại đi kèm với chữ Hà Nội thanh và cứng; không tạo được sự cảm tình như chữ Carlsbeg hoa lá cành trong nền xanh. Đây là một điểm bất lợi lớn trong công ty bia Hà Nội trong việc duy trì và mở rông thị trường, nhất là khi công ty chọn bia lon làm sản phẩm mũi nhọn trong tương lai. Ngoài công ty bia Đông Nam á ra công ty bia Hà Nội còn phải rất cẩn thận đối với đối thủ cạnh tranh khác như: công ty bia Sài Gòn, công ty bia Huế,…khả năng cung cấp bia trong nước bao gồm cả bia sản xuất trong nước và bia nhập từ nước ngoài, nhập khẩu, nhập lậu,… nhu cầu tiềm năng rất lớn, các nhà đầu tư nước ngoài đã sớm nhận ra điều này. Họ đã xâm nhập vào thị trường bia Việt Nam bằng cách liên doanh với các công ty bia của Việt Nam. Khả năng cung cấp của một số công ty bia STT Tên đơn vị sản xuất Công suất dự kiến năm 2001 1 Cty bia Sài Gòn 150 2 Cty bia Hà Nội 100 3 Cty bia Việt Nam 70 4 Cty bia Tiền Giang 50 5 Cty bia Khánh Hoà 30 6 Cty bia Huế 30 7 Cty bia Đông Nam á 50 8 Cty bia Đà Nẵng 20 Hiện nay có khoảng 11 liên doanh sản xuất bia với công suất sản lượng thiết kế là 800 triệu lít/ năm; từ sự tham gia đông đảo đó đã dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường bia trong nước. Các công ty bia trong nước nhờ có kinh nghiệm cộng với lợi thế là thị trường trong nước nên đã dùng chiến lược chất lượng, giá cả làm công cụ cạnh tranh chủ yếu. Qua báo cáo của các nhà nghiên cứu thị trường thì công ty bia Hà Nội là công ty chiếm ưu thế rất lớn trong khu cực phía Bắc, khó có công ty nào có thể cạnh tranh nổi nhất là thị trường Hà Nội. Thị phần của công ty trên thị trường Hà Nội chiếm tới 80% thị phần, thị phần của công ty đối với cả thị trường miền Bắc là 70% . Trong khi đó các công ty liên doanh đã và đang dùng uy tín, tiềm lực tài chính của các công ty mẹ nước ngoài, tăng cường quảng cáo khuyến mãi, mẫu mã đẹp, thái độ phục vụ làm công cụ cạnh tranh chính nên họ cũng giành được thị phần đáng kể. Thị trường bia ngày càng trở nên sôi động với sự tham gia của nhiều hãng sản xuất và kinh doanh bia. Mặc dù, là một “ông lớn” trong nền công nghiệp bia Việt Nam, cũng như khu vực phía Bắc. Nhưng công ty bia Hà Nội đang phải chịu sức ép từ phía đối thủ cạnh tranh trong cũng như ngoài nước. Trước kia trên thị trường bia phía Bắc chỉ có một số nhà máy bia lớn như: Nhà máy bia Hà Nội và nhà máy bia Hải Phòng…và thị trường bia phía Bắc được coi là thị trường bia truyền thống, thị trường “bất khả xâm phạm” của công ty bia Hà Nội, thì ngày nay ở mỗi tỉnh, thành lại có ít nhất một nhà máy hay một cơ sở sản xuất nhỏ lẻ khác. Hàng năm, các đơn vị này cung cấp cho thị trường hàng trăm triệu lít bia các loại với đủ các nhãn hiệu cũng như chất lượng khác nhau, dưới nhiều hình thức mẫu mã, phục vụ cho mọi tầng lớp dân cư trong xã hội. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến công tác tiêu thụ của bia Hà Nội. Tuy nhiên đối thủ cạnh tranh chính của công ty bia Hà Nội không phải là các cơ sở sản xuất bia trong nước mà là các công ty bia liên doanh. Các công ty này tuy mới xâm nhập vào thị trường miền Bắc trong những năm gần đây đã giành được thị phần khá lớn từ tay công ty bia HàNội và các công ty bia nội địa, làm cho họ điêu đứng mà chưa tìm ra cách gì để cải thiện tình hình. Sở dĩ các công ty nội địa làm mất thị phần về tay các công ty liên doanh là do các nguyên nhân: Vốn ít, trình độ quản lý kém, dùng dây chuyền sản xuất lạc hậu, công suất nhỏ nên không thể đưa ra thị trường những sản phẩm chất lượng cao với những chương trình quảng cáo rầm rộ và được phân phối trên các kênh chọn lọc. Hơn nữa, do mới thâm nhập vào thị trường miền Bắc nên mục tiêu trước mắt của các công ty liên doanh không phải là lợi nhuận mà là làm sao bao quát được hết thị trường. Vì vậy họ hạ giá bán đến mức tối thiểu , thậm chí có thể chịu lỗ để giành thị phần từ tay của công ty Bia Hà Nội và các công ty bia khác. Một trong những đối thủ đáng gờm của công ty bia Hà Nội phải kể đến công ty bia Đông Nam á. Là một công ty đa quốc gia, với tiềm lực tài chính hơn hẳn công ty bia Hà Nội nên ngay từ khi thâm nhập thị trường bia miền Bắc, ĐNA đã thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm, sản xuất ra nhiều loại bia khác nhau để phục vụ mọi tầng lớp trong xã hội. Họ đã chớp ngay lấy phần thị trường còn bỏ ngỏ của công ty bia HN và các công ty khác và nổi lên như một đối thủ “rắn” nhất. Bên cạnh ĐNA còn có khá nhiều công ty khác đang lăm le, chờ kẽ hở củâ công ty bia HN để nhảy vào giành giật thị trường. Trên thực tiễn cho thấy cường độ cạnh tranh càng cao giữa các hãng trên cùng một địa bàn. Hiện nay, bia HN đang phải đương đầu với một số đối thủ sau: Biểu 2: một số đối thủ cạnh tranh chính của công ty Bia HN STT Tên Công ty Chủng loại Nhãn hiệu Công suất (tr.lít/năm) Công nghệ 1 Bia Sài gòn Bia hơi Sài gòn 140 Pháp Bia chai 333 Bia lon Sài gòn 2 Công ty Bia Việt Nam Bia chai Heineken 50 CHLB Đức Bia lon Teger 3 Nhà máy bia Đông Nam á Bia hơi 50 Đan Mạch Bia chai Halida Bia lon Carlsbeg 4 Nhà máy bia Khánh Hoà Bia hơi 25 Pháp Bia chai Sanmiguel Bia lon Vinaguel Biểu 3: Phân đoạn thị trường của sản phẩm bia. STT Đoạn thị trường Các loại sản phẩm 1 Thị trường cao cấp Heineken 2 Thị trường trung cấp Tiger, Carlbeg, 333, Halida (lon) 3 Thị trường bình dân Hà Nội, Halida (chai), BGI, Vina… Những thuận lợi : +Điều kiện địa lý nước ta là nước có khí hậu nhiệt đới nóng, đời sống con người cũng đã phát triển lên một tầng cao mới, nhu cầu thưởng thức tăng mạnh, một thứ nước vừa giảI khát vừa có men độ nhẹ gây cho con người cảm giác phấn khích dễ chịu.mọi yếu tố trên đều tập trung vào một thứ đó gọi là bia, một thứ nước uống phù hợp. + Về văn hoá xã hội: Người Việt Nam từ lâu đời đã có tinh thần đoàn kết rất cao, có cuộc sống đầm ấm quan tâm giúp đỡ lẫn nhau. Gặp gỡ nhau vào những dịp lễ tết hay bất kỳ mọi kúc vui hay buồn thường tìm đến bạn bè, người thân. Câu cửa miệng của những người đàn ông khi gặp mặt bạn bè hay vào những dịp lễ tết là “ Uống bia chứ “ đó gần như là phong cách, nếp sống hay thú vui thưởng thức mà chi phí cho nó lại không cao phù hợp với cong người Việt Nam. + Là bia của người Việt Nam làm ra. Tổng giám đốc của công ty là Lê Văn Việt. Khi tiếp xúc với khách hàng có thể dùng tinh thần dân tộc để đánh vào tâm l‏‎ khách hàng khuyến khích khách hàng tiêu dùng sản phẩm của công ty. Những khó khăn: + Phạm vi thị phần của công ty hẹp do công ty chỉ tiếp cận được thị trường phía bắc như ở Hà Nội, thị phần công ty là 80%; ở cả phía bắc là 70%. Nhưng ở miền trung và nam thì công ty hầu như không có thị phần do sự ngự trị của các công ty bia địa phương. Ngay ở thị trường phía bắc, thị trường ruột của công ty cũng đang dần bị chiếm lĩnh bởi các hãng bia liên doanh đặc biệt là hãng bia Đông Nam á Bởi tiềm lực dồi dào, công nghệ, uy tín của liên doanh nước ngoàI công ty đã lợi dụng những cáI đó dùng vào việc quảng cáo, khuyến mại một cách rầm rộ, họ sẵn sàng chấp nhận thua lỗ để dành lấy thị phần của công ty bia Hà Nội. Đó đang là thách thức rất lớn đối với cán bộ công nhân viên của công ty bia Hà Nội. + Các cửa hàng bia hơI trực tiếp của công ty không đảm bảo được 100% chất lượng bia do công ty cung cấp. Các cửa hàng đề biển hiệu là 100% bia Hà Nội nhưng khi tiêu dùng ở các cửa hàng khác nhau thì chất lượng lại khác nhau. + Chưa có khả năng cạnh tranh với các hãng bia lớn bởi tiềm lực về vốn, kỹ thuật, dây chuyền công nghệ, năng lực … đều thua kém so vói các hãng bia lớn, đặc biệt là về vốn. Trong khi đó uy tín của công ty chỉ được khẳng định ở phía bắc, nếu các coongty liên doanh khác dùng tiềm lực về vốn, uy tín của công ty liên doanh nước ngoàI thực hiện các chiến dịch quảng cáo khuyến mại một cách rầm rộ tập trung vào mức thu nhập của người dân Việt Nam, tâm l của người Việt Nam thích dùng đồ ngoại mà lại rẻ thì thị phần của công ty bia Hà Nội rất dễ bị chiếm lĩnh. + Chất lượng bia vẫn chỉ đánh vào tầng lớp trung cấp. 2. Thực trạng của công ty - Công ty được thành lập vào năm 1890, do một người Pháp làm chủ, ban đầu nó chỉ là một xí nghiệp phục vụ nhu cầu của lính viễn dương Pháp. Sau khi pháp bại trận năm 1954 xí nghiệp này thuộc về tàI sản của nước Việt Nam dân chủ cộng hoà và nhà nước ta giao cho bộ công nghiệp nhẹ quản ly . khi tiếp nhận cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp hầu như bị tàn phá, cán bộ công nhân viên của công ty sau khi tiếp nhận đã rất cố gắng sản xuất, dần dần khắc phục và tìm hướng đI cho sản phẩm của mình. Đến năm 2001 công ty dự kiến sản xuất sản lượng đạt mức 100 triệu lít một năm. - Điều kiện hiện nay công ty đã hoạt động và sản xuất với quy mô lớn, nhưng với điều kiện kinh tế thị trường mở cửa, sự gia nhập của rất nhiều hãng bia tạo nên một thị trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi công ty phảI có một chiến lược cạnh tranh hợp l - Phân tích tình hình thị phần của công ty bia hà nội đang đứng thứ hai sau công ty bia sàI gòn với thị phần hiện có là 15%. Hiện nay, khi mà cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, ngày càng có nhiều đối thủ gia nhập thị trường bia, hoặc các đối thủ hiện tại thì đang cố gắng mở rộng thị phần của mình. Điều đó làm cho thị phần của công ty bia Hà Nội bị giảm sút qua các năm mặc dù sản lượng tiêu thụ vẫn tăng đáng kể. Theo báo cáo của bộ công nghiệp nhẹ và tổng kết kết quả của công ty bia Hà Nội qua một số năm từ 1995 đến 2000 thị phần của bia hà nội thể hiện như sau: Biểu 4: Thị phần công ty qua một số năm. Đơn vị Năm Toàn ngành Công ty Bia Hà Nội Ngàn lít Ngàn lít Thị phần (%) 1995 210 38.895 18.52 1996 352 40.194 11.42 1997 400 43.280 10.82 1998 453 48.580 10.7 1999 514 46.489 9.04 2000 656,1 51.374 7.83 - Khả năng cạnh tranh trên toàn quốc là thấp , mới chỉ tạo được chỗ đứng trên thị trường phía phía bắc với thị phần chiếm khoảng 70% còn các thị trường khác như miền trung và nam là không có chỗ đứng và bị đánh bật ra bởi các hãng bia khu vực. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là các hãng bia liên doanh đang lăm le chiếm thị phần của công ty bia Hà Nội ở khu vực phía bắc mà ở đây công ty đang ở vị trí dẫn đầu. 3. Hệ thống kênh phân phối của công ty bia Hà Nội: Công ty sử dụng chính sách phân phối theo nhu cầu của khách hàng , theo các hợp đồng kinh tế của mọi đối tượng và rộng rãi trên thị trường , thực tế khách hàng của công ty là các cơ quan du lịch, các đại lý các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm Chất lượng sản phẩm phù hợp với đa số khách hàng thuộc mọi tầng lớp, mọi mức thu nhập khác nhau. Công ty có khoảng 130 đại lý nằm rải rác ở khắp các tỉnh phía Bắc, các đại lý này hầu hết là các đại lý về bia chai và một số cửa hàng bia hơi trực tiếp nhưng tập trung chủ yếu ở Hà Nội. Đại lý của cty Người bán lẻ Người tiêu dùng Công ty Bia Hà Nội. Người bán buôn Sơ đồ kênh phân phối của công ty Bia Hà Nội Kênh (a) công ty sử dụng hệ thống đại lý của công ty do công ty trực tiếp quản lý, từ đó phân phối đến người bán lẻ sau đến người tiêu dùng cuối cùng. Tỷ trọng bán hàng qua kênh (a) chiếm 55% doanh số của công ty, còn lại 40% doanh số được thực hiện qua kênh (b), ở kênh này những người bán buôn là những khách hàng đặt hàng theo hợp đồng lâu dài với công ty, trực tiếp lấy sản phẩm của công ty để phân phối . Còn 5% là của kê