Đề tài Phân tích giá trị thương hiệu của doanh nghiệp

những vị trí tốt trên vị trí trưng bày. Tài sản thương hiệu sẽ cộng thêm hoặc giảm bớt các giá trị mang đến cho khách hàng. Tất cả các thành tố của tài sản thương hiệu sẽ giúp cho khách hàng có thể hiểu được cũng như lưu giữ được rất nhiều thông tin khác nhau về sản phẩm và thương hiệu. Nó sẽ mang đến cho khách hàng sự tự tin khi lựa chọn sản phẩm .Có một khía cạnh quan trọng không kém đó là chất lượng cảm nhận và thuộc tính thương hiệu sẽ nâng cao hơn sự hài lòng của khách hàng mỗi khi sử dụng sản phẩm. II.3 SỨ mẠng cỦa thương hiỆu Sứ mạng của một thương hiệu là khái niệm dùng để chỉ mục đích của thương hiệu đó, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Việc xác định một bản tuyên bố sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành công của một thương hiệu. Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của công ty, mặt khác nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của thương hiệu trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dấn đến các đối tượng liên quan. Một doanh nghiệp hiểu rõ sứ mạng của mình sẽ có nhiều cơ hội để thành công hơn doanh nghiệp không thể hiện rõ lý do về sự hiện hữu của mình. Một bản tuyên bố sứ mạng tốt phải được xây dựng trên cơ sở định hướng khách hàng, cho thấy ý nghĩ, lợi ích của sản phẩm, dịch vụ và hoạt động của công ty đối với khách hàng. Sứ mạng công ty cần dựa trên nền tảng là khung hình 3 chiều của Dereck F.Abell về trọng tâm của hoạt động kinh doanh. Đó là:  9 nhân tố cấu thành chủ yếu của một bản tuyên bố về sứ mạng:  Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty? Johnson & Johnson “Chúng tôi tin rằng trách nhiệm hàng đầu của mình là đối với các bác sĩ, y tá, bệnh nhân, các bà mẹ và tất cả những người khác, họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi” Sản phẩm hay dịch vụ: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì? Sứ mạng của  Standard Oil Company “Standard Oil tiến hành sản xuất và kinh doanh dầu thô, khí đốt tự nhiên và khí đốt tự nhiên hóa lỏng, sản xuất sản phẩm chất lượng cao cho xã hội từ các nguyên vật liệu này, phân phối và tiêu thụ các sản phẩm, cung cấp các dịch vụ liên hệ đáng tin cậy với mức giá hợp lý cho người tiêu thụ”  Thị trường: Công ty cạnh tranh ở đâu? Sứ mạng của Corning Glass Works “Chúng tôi cống hiến cho sự thành công hòan toàn của công ty Corning Glass Works như là một công ty cạnh tranh toàn cầu”  Công nghệ : Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không ? Sứ mạng của Control Data “Control Data kinh doanh công nghệ điện tóan và vi điện tử ứng dụng trong 2 lĩnh vực tổng quát. Phần cứng liên hệ đến điện tóan, các dịch vụ hỗ trợ trong ngành điện tóan bao gồm việc xử lý bằng máy vi tính, thông tin, giáo dục và tài chính”  Quan tâm đến sự sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: Công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không? Sứ mạng của Nhà xuất bản Mc Grawhill “Phục vụ nhu cầu toàn cầu đối với sự hiểu biết ở mức lợi nhuận hợp lý bằng cách thu thập, đánh giá, sản xuất và phân phối các thông tin có giá trị để làm lợi cho độc giả, nhân viên, tác giả, nhà đầu tư và xã hội”  Triết lý : Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các triết lý của công ty ? Sứ mạng Mary Kay Comestics “Tất cả triết lý của Mary Kay dựa trên qui luật vàng: Tinh thần chia sẻ và quan tâm, nơi đó con người sẵn sàng biếu tặng thời gian, kiến thức và kinh nghiệm của họ” Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì? Sứ mạng của Crown Zellerbach “Crown Zellerbach vượt đối thủ cạnh tranh bằng cách giải phóng những khả năng hữu ích và sáng tạo cùng với năng lực tiềm tàng của mỗi nhân viên” Hình ảnh cộng đồng: Hình ảnh cộng đồng có phải là mối quan tâm chủ yếu của công ty hay không? Sứ mạng của Công ty hóa chất Dow Chemical “Chia sẻ trách nhiệm đối với thế giới trong việc bảo vệ môi trường”  Quan tâm đến nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào? Sứ mạng của Tập đoàn The Wachovia Corporation “Tuyển mộ, phát triển, kích thích, khen thưởng và duy trì những nhân viên có khả năng đặc biệt, cung cấp cho họ những điều kiện làm việc thuận lợi, sự lãnh đạo tốt, trả lương dựa vào thành tích và công việc, chương trình phúc lợi có khả năng thu hút cao, cơ hội thăng tiến và mức độ cao của sự bảo đảm công ăn việc làm” II.4 Giá trỊ thương hiỆu Danh tiếng, uy tín, hay nói một cách chung nhất, Thương hiệu của doanh nghiệp được coi là những tài sản vô hình. Khác với những tài hữu hình là không thể nhìn thấy nhưng giá trị mà chúng mang lại cho doanh nghiệp lại rất lớn. Trong mỗi doanh nghiêp luôn luôn tồn tại hai khối tài sản, tài sản hữu hình và tài sản vô hình. Khối tài sản hữu hình là toàn bộ các tài sản, nhà xưởng, cơ sở vật chất của doanh nghiệp. Ngược lại, tài sản vô hình là những tài sản không thể nhìn thấy, người ta không thể cân, đong, đo, đếm được khối tài sản vô hình này. Cũng giống như tài sản hữu hình, khối tài sản vô hình bao gồm nhiều loại tài sản khác nhau như: vị trí địa lý của doanh nghiệp, năng lực, trình độ của đội ngũ lãnh đạo, khả năng của người lao động trong doanh nghiệp và thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường. Trong đó, thương hiệu là một phần quan trọng góp nên giá trị của khối tài sản vô hình trong doanh nghiệp. Khi đánh giá một doanh nghiệp, giá trị của khối tài sản vô hình luôn được xác định với một tỷ trọng đáng kể. Chính vì vậy, việc xây dựng và phát triển khối tài sản vô hình cũng chính là góp phần làm tăng giá trị của doanh nghiệp. Là chủ thể tạo ra thương hiệu nhưng bản thân thương hiệu lại không nằm trong doanh nghiệp đó mà nó tồn tại trong ý thức của khách hàng, của người tiêu dùng, nằm ở vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Chính vì vậy, một thương hiệu mạnh càng tạo ra nhiều giá trị, lợi nhuận cho doanh nghiệp. Giá trị thương hiệu là những lợi ích mà công ty có được khi sở hữu thương hiệu này. Có 6 lợi ích chính là: có thêm khách hàng mới, gia duy trì khách hàng trung thành, đưa chính sách giá cao, mở rộng thương hiệu, mở rộng kênh phân phối, tạo rào cản với đối thủ cạnh tranh. Thứ nhất, công ty có thể thu hút thêm được những khách hàng mới. Một thương hiệu nổi tiếng không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì một số lượng khách hàng ổn định mà còn giúp doanh nghiệp đó phát triển thêm rất nhiều khách hàng mới. Rõ ràng, khi uy tín, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ được đảm bảo, vị thế của doanh nghiệp ổn định và vững vàng trên thị trường thì doanh nghiệp đó càng chiếm được nhiều lòng tin của khách hàng và do vậy, sẽ có ngày càng nhiều người biết đến và sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của họ. Thứ hai, sự trung thành thương hiệu sẽ giúp công ty duy trì được những khách hàng cũ trong một thời gian dài. Sự trung thành sẽ được tạo ra bởi 4 thành tố trong tài sản thương hiệu là: sự nhận biết thương hiệu, chất lượng cảm nhận, thuộc tính thương hiệu và các yếu tố sở hữu khác. Chất lượng cảm nhận và thuộc tính thương hiệu cộng thêm sự nổi tiếng của thương hiệu sẽ tạo thêm niềm tin và lý do để khách hàng mua sản phẩm, cũng như ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Gia tăng sự trung thành về thương hiệu đóng vai trò rất quan trọng ở thời điểm mua hàng khi mà các đối thủ cạnh tranh luôn sáng tạo và có những sản phẩm vượt trội. Sự trung thành thương hiệu là một thành tố trong tài sản thương hiệu nhưng cũng bị tác động bởi tài sản thương hiệu,là một trong những giá trị mà tài sản thương hiệu mang lại cho công ty. Thứ ba, tài sản thương hiệu sẽ giúp cho công ty thiết lập một chính sách giá cao và ít lệ thuộc hơn đến các chương trình khuyến mãi. Trong những trường hợp khác nhau thì các thành tố của tài sản thương hiệu sẽ hỗ trợ công ty trong việc thiết lập chính sách giá cao. Trong khi với những thương hiệu có vị thế không tốt thì thường phải sử dụng chính sách khuyến mãi , quảng cáo nhiều để hổ trợ bán hàng. Nhờ chính sách giá cao mà công ty càng có thêm được lợi nhuận. Đối với người tiêu dùng, sự thoả mãn, hài lòng về sản phẩm luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu khi quyết định mua một sản phẩm, dịch vụ nào đó. Chính vì vậy, người tiêu dùng sẽ không quan tâm nhiều đến giá mà họ phải trả để có được sản phẩm. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp thiết lập một chính sách giá cao cho sản phẩm của mình từ đó tăng thêm doanh thu cho doanh nghiệp. Thứ tư, tài sản thương hiệu sẽ tạo một nền tảng cho sự phát triển thông qua việc mở rộng thương hiệu. Khi đã trở nên nổi tiếng đối với một loại sản phẩm, doanh nghiệp dễ dàng phát triển khi kinh doanh thêm những sản phẩm khác do đã có được lợi thế hiện tại. Sony là một trường hợp điển hình. Công ty này đã dựa trên thương hiệu Sony để mở rộng sang lĩnh vực máy tính xách tay với thương hiệu Sony Vaio, hay lĩnh vực game như Sony Play Station… Thứ năm, tài sản thương hiệu còn giúp cho việc mở rộng và tận dụng tối đa kênh phân phối. Một sản phẩm nổi tiếng và có chỗ đứng trên thị trường sẽ dễ dàng được các nhà phân phối chấp nhận hơn là một sản phẩm chưa có chỗ đứng. Lý do đơn giản là các nhà phân phối này biết chắc rằng với các sản phẩm nổi tiếng họ sẽ bán hàng được nhiều và nhanh hơn, mang lại nhiều lợi nhuận và quay vòng vốn nhanh hơn nếu so với những sản phẩm ít nổi tiếng. Cuối cùng, tài sản thương hiệu còn mang lại lợi thế cạnh tranh và cụ thể là sẽ tạo ra rào cản để hạn chế sự thâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh mới. Khi nhìn về khía cạnh thuộc tính thương hiệu thì Tide là loại bột giặt dành cho các gia đình phải giặt giũ nhiều và đây chính là một thuộc tính ngầm định rất quan trọng cho phân khúc thị trường này. Chính vì  vậy một thương hiệu khác sẽ khó có thể cạnh tranh được với Tide ở phân khúc “giặt giũ nhiều”. Những yếu tố nêu trên đã chứng minh rõ giá trị của khối tài sản thương hiệu vô hình mang lại cho doanh nghiệp. Nó không chỉ giúp cho doanh nghiệp duy trì được lợi nhuận một cách ổn định mà còn mang lại cho doanh nghiệp những giá trị gia tăng như phát triển khách hàng, nhà phân phối và phát triển thêm sản phẩm, dịch vụ mới. Chính vì vậy, đầu tư phát triển cho thương hiệu không chỉ là đầu tư cho sự phát triển hiện tại của doanh nghiệp mà nó còn là sự đầu tư và phát triển cho tương lai lâu dài. CHIẾN LƯỢC THƯƠNG HIỆU Chiến lược thương hiệu là đối sách mà một tổ chức lựa chọn để cạnh tranh với các đối thủ khác dựa trên những lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm đạt được mục tiêu thương hiệu. Chiến lược sẽ xác định hướng đi của một doanh nghiệp, mọi nỗ lực về chiến thuật sẽ không cứu vãn được một sai lầm chiến lược. “Nếu bạn có chiến lược giống như đối thủ thì bạn không hề có chiến lược. Nếu chiến lược là khác biệt, nhưng rất dễ bị sao chép thì đó là một chiến lược yếu kém. Còn nếu chiến lược này khác biệt độc đáo và rất khó bị sao chép, bạn có một chiến lược mạnh và bền vững.”Nhìn chung, các chiến lược thương hiệu thường được hình thành ở một trong ba cấp độ: Tập đoàn, Đơn vị kinh doanh và Bộ phận chức năng. Trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Trong các lý thuyết về chiến lược thương hiệu thì lý thuyết về chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của Micheal Porter được chấp nhận nhiều hơn cả. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh, bao gồm: năng lực thương lượng của người cung ứng, nguy cơ bị thay thế, nguy cơ từ đối thủ mới, năng lực thương lượng của khách hàng và cường độ cạnh tranh trong ngành. Năm yếu tố này được ông biểu diễn trong sơ đồ sau: Sơ đồ về mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter Năng lực thương lượng của nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm: Mức độ tập trung của các nhà cung cấp, Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, Sự khác biệt của các nhà cung cấp, Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành. Nguy cơ thay thế thể hiện ở: Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng, Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế. Nguy cơ đến từ những người gia nhập mới thể hiện ở các yếu tố: Các lợi thế chi phí tuyệt đối, Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường, Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào, Chính sách của chính phủ, Tính kinh tế theo quy mô, Các yêu cầu về vốn, Tính đặc trưng của thương hiệu hàng hóa, Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh, Khả năng tiếp cận với kênh phân phối, Khả năng bị trả đũa, Các sản phẩm độc quyền. Năng lực thương lượng của khách hàng thể hiện ở: Vị thế mặc cả, Số lượng người mua, Thông tin mà người mua có được, Tính đặc trưng của thương hiệu hàng hóa, Tính nhạy cảm đối với giá, Sự khác biệt hóa sản phẩm, Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành, Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế, Động cơ của khách hàng. Cường độ cạnh tranh thể hiện ở: Mức độ tập trung của ngành, Sự khó khăn khi rút ra khỏi ngành, Chi phí cố định/giá trị gia tăng, Tình trạng tăng trưởng của ngành, Tình trạng dư thừa công suất, Khác biệt giữa các sản phẩm, Các chi phí chuyển đổi, Tính đặc trưng của thương hiệu hàng hóa, Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, Tình trạng sàng lọc trong ngành. Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng nhằm ngăn chặn của năm lực lượng thị trường nói trên. Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế tối ưu vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao. Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự khác biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung. Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được gọi là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào. Bảng sau đây minh họa các chiến lược chung của Porter: Bảng các chiến lược chung trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter III.1 chiẾN LƯỢC DẪN ĐẦU VỀ CHI PHÍ Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn. Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí. Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau: Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua. Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp. Có trình độ cao trong sản xuất. Có các kênh phân phối hiệu quả. Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần. III.2 CHIẾN LƯỢC HOÁ SẢN PHẨM Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế.Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh sau: Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu. Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao. Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công. Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp. Những rủi ro đi liền với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng. Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự khác biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ. III.3 CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”. Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp. Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung - khác biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế. Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích. Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp. III.3 KẾT HỢP CÁC CHIẾN LƯỢC CHUNG Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh. Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng nhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển. Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất không phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và giá hợp lý. Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành với duy nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn về các mặt khác. Chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh Các chiến lược chung này có thể được áp dụng để bảo vệ doanh nghiệp chống lại các lực lượng cạnh tranh. Dưới đây là so sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường gồm năm lực lượng cạnh tranh. Bảng so sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường gốm 5 lực lượng cạnh tranh HIỆN TRẠNG VÀ QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU VIỆT NAM IV.1 HiỆn tRẠng Quản trị thương hiệu mới xuất hiện gần đây ở Việt Nam nhưng đã thu hút sự chú ý của đông đảo các nhà quản lý và giới truyền thông. Một thương hiệu mạnh có thể vượt lên khỏi tất cả mọi cái lộn xộn của thị trường để thu hút sự chú ý của đối tượng, mục tiêu. Nhưng không chỉ có thế. Một thương hiệu mạnh còn giúp tập đoàn có lực đẩy để vượt lên các Công ty khác. Tuy nhiên, đến ngay nay đối với rất nhiều nhà quản trị cũng như các Công ty, quản trị thương hiệu vẫn là một thứ bị bỏ qua, bị quên lãng hoặc bị hướng đạo bởi các hiểu biết sai lầm. Khi nền kinh tế Việt Nam đang tiến sâu vào quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới, con số thương hiệu mạnh, có tiềm năng phát triển của Việt Nam bị xâm hại, chiếm dụng, tranh chấp ở thị trường thế giới không ngừng tăng lên. Có thể kể ra cuộc giành giật lại thương hiệu kẹo dừa Bến Tre ở Trung Quốc; Vinataba bị 12 nước chiếm dụng; thương hiệu Chả giò rế của DN Cầu Tre bị chính đối tác nhập khẩu nẫng mất ở thị trường Nhật Bản; … Không chỉ chiếm dụng thương hiệu của DN Việt Nam bằng cách đăng ký trước thương hiệu ở nước ngoài, khi hình thức thương mại điện tử đang phát triển mạnh như hiện nay còn xuất hiện xu hướng “nẫng tay trên” về thương hiệu trên tài nguyên mạng, bằng việc đăng ký trước tên miền để đầu cơ và bán với giá cao khi có cơ hội. Trường hợp tên miền trungnguyen.com bị một Việt kiều ở Tiệp Khắc đăng ký trước là một điển hình. Những vụ việc nêu trên đã cho thấy ngay cả những DN mạnh của nước ta cũng vẫn còn coi nhẹ vấn đề bảo hộ thương hiệu hàng hoá. Khoảng 25% trong 200.000 DN ở nước ta đăng ký bảo hộ thương hiệu.Với 75% số DN hiện chưa đăng ký bảo hộ thương hiệu cho thấy hiểu biết của DN về quyền sở hữu trí tuệ nói chung và vấn đề thương hiệu nói riêng chưa thật cao. Các DN Việt Nam chưa thực sự quan tâm tìm hiểu thị hiếu người tiêu dùng, nghiên cứu thị trường để xây dựng một chiến lược kinh doanh và quảng bá thương hiệu có bài bản, mà chủ yếu chỉ quan tâm đến sản xuất và tìm cách tiêu thụ sản phẩm một cách thụ động. Kết quả điều tra lấy mẫu 500 DN của dự án “Hỗ trợ DN Việt Nam xây dựng và quảng bá thương hiệu” thời gian gần đây cho thấy, hiện việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu mới chỉ là mối quan tâm thứ hai của DN Việt Nam sau tiêu thụ sản phẩm. Chỉ có 16% DN được hỏi có bộ phận tiếp thị chuyên trách, và có tới 80% DN không có chức danh quản lý thương hiệu. Về tài chính, 74% DN chỉ đầu tư dưới 5% cho thương hiệu, còn 20% DN không hề chi cho xây dựng thương hiệu. Trong khi các DN Việt Nam đang còn thờ ơ với thương hiệu thì các DN nước ngoài không chỉ dừng lại ở việc tăng cường q