Đề tài Phân tích môi trường kinh doanh của Mc’Donal

lái xe cứu thương với một chút năng khiếu ấm nhạc bẩm sinh, ông chơi đàn piano tại các cửa hàng ,câu lạc bộ. Năm 20 tuổi, ông được nhận làm chân chạy bán hàng cho hãng Lily Tulip Cup. Hơn chục năm sau, Ray Kroc gặp Earl Prince, ông chủ của công ty phân phối máy xay sinh tố. Ông này đã kéo Ray Kroc về làm việc cho mình. Và Ray kroc làm nghề bán mát say sinh tố gần 20 năm liền. Ông chỉ làm đủ cho cuộc sống bình thường và hình như ông cũng chấp nhận những gì mình có. Khi đó ông 52 tuổi và bắt đầu có ý định nghỉ hưu. Vào một ngày cuối năm 1954, một lần tình cờ đến San Bernadio, bang Califonia, Mỹ bán hàng, Ray Kroc đặc biệt ấn tượng là cửa hàng nhỏ của anh em nhà Mc’Donal nhưng khác xếp dài tới hơn 20m. Ăn thử bánh Hamburger , ông thấy rất ngon, lại đơn giản và giá cả phù hợp. Quan sát kỹ hơn , ông thấy 2 anh em nhà Mc’Donal tổ chức chế biến phục vụ có vẻ rất công nghiệp. 8 máy say sinh tố, mỗi hàng có 5 chiếc để pha sinh tố sữa cho 40 cốc một lúc. Thịt rán làm hàng chục miếng một. Cốc đĩa phục vụ đều làm bằng giấy và không mất công người dọn và nhất là công đoạn rửa. Khi trở về nhà, một ý tưởng bất ngờ nhưng vĩ đại lóe lên trong đầu của người bán hàng từng trải đã hơn 50 tuổi . Tại sao mình không hợp tác với anh em nhà McDonal để mở nhiều cửa hàng tương tự. Ông đã hoàn thành xong một phương án phát triển hệ thống cửa hàng ăn nhanh trên cơ sở cửa hàng của anh em nhà Mc’donal ở San Bnadino. Theo đó, Ray Kroc được toàn quyền sử dụng tên McDonald’s cho hệ thống ăn nhanh sẽ phát triển theo mô hình nhượng quyền kinh doanh franchising. Richard và Maurice sẽ được hưởng 1% doanh số bán hàng của các cửa hàng này. Công ty McDonald’s System Inc. do Ray Kroc điều hành được thành lập. Ngày 2/3/1955 nhà hàng ăn nhanh Mc’Donanl đầu tiên do Ray Kroc mở được khai trương ở De Plaines, Illinois. Ông vận động người nhà , họ hàng bạn bè than thiết, mỗi người làm chủ một cửa hàng để đồng loạt cho ra đời những cửa hàng Mc’Donal lớn nhỏ khác nhau nhưng y hệt nhau về cách thức tổ chức , sản phẩm, hình thức, màu sắc biểu hiện. Đến năm 1960, đã có hơn 200 điểm bán hàng của Mc’Donal trên khắp nước Mỹ. Năm 1961, trên 100 triệu chiếc Hambuger đã được bán. Và cũng chính năm này, Ray Kroc đã có một quyết định táo bạo là mua lại phần quyền lợi 1% doanh thu đã thỏa thuận trước kia. Sau nhiều lần thương thuyết, anh em McDonald đã đồng ý nhận 2,7 triệu USD để Ray Kroc một mình một chủ cái tên McDonald’s và hưởng toàn quyền lợi tức của hệ thống cửa hàng McDonald’s.Để có được số tiền này, Ray Kroc đã phải vay mượn rất nhiều, trong có cả nhiều quỹ đầu tư mạo hiểm. Nếu như quyết định trên của Ray Kroc được coi là một trong những bí quyết kinh doanh vĩ đại nhất, hay được đưa vào giáo trình kinh doanh, thì với anh em Richard và Maurice McDonald lại là sai lầm. Nếu không, ngày nay họ có thể nhận được tới trên 200 triệu USD từ 1% doanh thu của tập đoàn McDonald’s. Năm 1970, khi tình hình kinh doanh của công ty mẹ tại Mỹ bị suy giảm, Ray Kroc bắt đầu chiến dịch mới đầy quyết tâm và đã thành công trong việc thúc đẩy sự có mặt của thương hiệu Mc’Donal trên toàn thế giới. Lúc này thị trường không ngừng mở rộng về quy mô nhờ tăng dân số, thay đổi trong mức sống và sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật tạo đà phát triển thuân lợi cho Mc’Donal. Ray Kroc đã quyết định dùng tài sản thành lập công ty Franchise Realty, một công ty trực thuộc Mc’Donal, lấy việc mua những dải đất rộng đem cho thuê nhằm mục địch phát triển mô hình Franchising ( nhượng quyền kinh doanh). Bằng việc thực hiện kế hoạch này, Mc’Donal đã gây dựng được cho mình những nguồn thu đáng khích lệ và công ty Franchise Realty của Ray Kroc bắt đầu cất cánh. Ray kroc dành hẳn một khoản tiền đáng kể cho chương trình quảng cáo có tầm cỡ quốc gia nhằm hỗ trợ cho việc kinh doanh của các cửa hàng Franchise đang mọc lên như nấm trên khắp nước Mỹ. Giai đoạn 2: Mở rộng ra thị trường Châu Âu .( 1970 – 1999): Vào năm 1971, Mc’Donal bắt đầu bán những chiếc sandwich ăn nhanh ngay tại London Anh với 3000 cửa hàng được mở ra tại London. Tạp trí Forbes nhận xét: “ với tất cả nhiệt tình của những người tha hương trở về, Mc’Donal đã cho Châu Âu biết thế nào là hương vị món Hamberger chính hiệu Mỹ” . Việc “đổ bộ” vào thủ đô của các nước châu Âu mới chỉ là bước dạo đầu của Mc Donald. Trong thời gian sau đó, hàng ngàn nhà hàng được mở ra trên thế giới đã đem lại cho Mc Donald thêm 27% doanh thu mỗi năm. Các nhà hàng với biểu tượng Golden Arches được mở ra trên nhiều châu lục châu Á, châu Âu, Nam Mỹ. Hệ thống nhà hàng McDonald nổi tiếng trên toàn cầu tới mức được coi như là biểu tượng của doanh nghiệp Mỹ và khiến cho nó trở thành mục tiêu đánh bom của du kích San Salvador năm 1979 nhằm giáng một đòn vào đế quốc Mỹ. Mặc dù từ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị vào năm 1978 để nhường bước cho Fred Turner, Ray Kroc vẫn được coi một biểu tượng vĩ đại trong lịch sử Mc Donald và có ảnh hưởng lâu dài tới hoạt động hàng ngày của McDonald. Từ văn phòng ở California, Ray Kroc vẫn rà soát lại kết quả kinh doanh trong ngày đầu tiên của các nhà hàng mới mở, vẫn tiếp tục theo dõi hoạt động của các nhà hàng thuộc sở hữu của Mc Donald. Mặc dù rất thành đạt với tài sản cá nhân lên đến 340 triệu USD, Ray Kroc luôn quan tâm tới công việc. Mỗi khi Ray Kroc ra đường, ông bắt tài xế đưa tới ít nhất 6 nhà hàng Mc Donald để bất ngờ kiểm tra. Ray Kroc qua đời vào tháng 1 năm 1984, ở tuổi 81, đúng mười tháng trước khi McDonnald bán chiếc hambuger thứ 50 tỷ. Có thể nói, Ray Kroc đã làm thay đổi hoàn toàn bộ mặt ngành công nghiệp đồ ăn uống của Mỹ bằng việc sản xuất hambuger, các đồ rán kiểu Pháp và các chế phẩm từ sữa. Ông đã khiến Mc Donald trở thành thương hiệu hàng hoá có một không hai cho đồ ăn nhanh nước Mỹ. Trong giai đoạn này công ty tập trung nghiên cứu thị trường quốc tế để sản phẩm phù hợp với nền văn hóa. Tuy nhiên, khó khăn lớn nhất của Mc’Donal gặp phải không nằm ở sự khác biệt văn hóa, yếu tố ngăn cản Mc’donal nhanh chóng thâm nhập thị trường toàn cầu là sự khó khăn trong việc tìm kiếm và thiết lập mạng lưới cung cấp sản phẩm đầu vào và đạt tiêu chuẩn cho các nhà nhà của công ty. Để đảm bảo cho thương hiệu của mình, M’Donal đã xây dựng riêng một nhà máy sản xuất bánh tại Anh. Tại thị trường Nga, chi phí cho một nhà hàng ở đây chỉ là 4,5 triệu USD , trong khi đó đển đảm bảo cho cung ứng đầu vào cho nhà hàng này công ty đã chi tới 40 triệu USD. 3.Giai đoạn 3: từ năm 2000 – nay: tập trung phát triển thị trường Châu á. Tới năm 2000, M’doanl thu về 21 tỷ USD từ 28.707 nhà hàng đặt tại các thị trường bên ngoài, con số này chiếm 53% tổng doanh thu 40 Tỷ USD của công ty. Mặc dù vậy Mc’donal chưa có ý định dừng cuộc bành trướng của mình. Theo họ thị trường tiềm năng, mức độ thâm nhập thị trường của Mc’Donal mới chỉ dừng lại ở mức một nhà hàng cho 500.000 dân. Thêm nữa, Mc’Donal mới chỉ phục vụ chưa tới 1% dân số toàn cầu. Với những thành công đã có, ban lãnh đạo công ty vạch ra chiến lược nhanh chóng mở rộng thị trường trong thời gian tới và hướng phát triển là ở cả 3 thị trường lớn : châu Âu , Đông Á và Mỹ latin. Hiện nay , Mc’Donal có khoảng 31.000 cửa hàng ở 119 quốc gia và vùng lãnh thổ. Thích nghi với sự thay đổi của thế giới , Mc’ Donal cũng thay đổi sao cho phù hợp với xu thế : đa dạng hóa sản phẩm như vừa làm vừa ăn, kết hợp với xem phim và nghe nhạc… II. Phân tích môi trường kinh doanh của Mc’Donal. Phân tích môi trường về ngành: Sử dụng mô hình 5 lực lượng vủa M.Potter để phân tích ngành kinh doanh của Mc’Donal. a. Đối thủ trực tiếp: Ngành công nghiệp đồ ăn nhanh trở thành một vùng đất màu mỡ cho các nhà kinh doanh nhảy vào, do đó, ngày càng xuất hiện nhiều các đối thủ cạnh tranh với Mc’ Donal. Ngay trong thị trường Mỹ phải chú ý tới những cái tên như : Burger kinh, Wendy , KFC…. Burger King Corp., hãng cung cấp dịch vụ đồ ăn nhanh (fast- food) lớn thứ 2 thế giới (sau McDonald). Được thành lập năm 1954 tại ngoại ô TP. Miami (bang Florida - Mỹ), Burger King hiện có tổng cộng khoảng 340.000 nhân viên làm việc tại 11.220 cửa hàng ở Mỹ và 61 quốc gia, vùng lãnh thổ trên thế giới, phục vụ cho khoảng 11,4 triệu khách hàng mỗi ngày. Riêng trong năm nay, Burger King mở rộng địa bàn hoạt động sang Ba Lan, Ai Cập và Hồng Kông. Doanh thu năm 2006 trên toàn cầu của Burger King là 2,48 tỷ USD, lợi nhuận trước thuế là 170 triệu USD. Ngoài ra, khi Mc’Donal mở rộng thị trường thì gặp phải đối thủ cạnh tranh ngay tại các quốc gia đó. Ví dụ điển hình, khi tham gia vào thị trường Italia thì Mc’Donal phải đối mặt với các món ăn truyền thống của người Italia: Pizza. Hay phải đối mặt với chuỗi bán lẻ đồ ăn nhanh Tim Houton của Canada (Tim houton có 2733 cửa hàng ở Canada , 345 cửa hàng tại Mỹ và 1 số cửa hàng tại các quốc gia khác ) . Hoặc khi tham gia vào thị trường Châu Á, Mc’ Donal cũng phỉa chú ý tới những cái tên như: Jollibee (hệ thống cửa hàng Jollibee của Philippines có khoảng 1.000 tại 29 nước trên thế giới). Hoặc chuỗi cửa hàng Lotteria của Hàn Quốc ( đặc trưng của các nhà hàng thức ăn nhanh thuộc hệ thống Lotteria là Hambuger, khá đặc sắc). Mặc dù quy mô của các đối thủ này còn thua xa Mc’Donal nhưng các cửa hàng này vẫn đang ngày càng phát triển và trở thành đối thủ không thế xem thường. Lí do chủ yếu, các đối thủ của Mc’ Donal đã đưa ra mức giá thấp và hấp dẫn nhiều hơn – đây là điều mà Mc’Donal luôn tránh né. Burger king gần đây tung ra một thực đơn mới bao gồm 11 món với giá chỉ 99 cent. Mc’Donal cũng bị cạnh tranh bởi những quán không phục vụ món thịt băm như Taco Bell và Pizza Hut vì người Mỹ ngày càng chán ngấy với những món thịt băm truyền thống. Điều này làm cho áp lực cạnh tranh ngày càng cao. b. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Xét ngay trong bối cảnh đồ ăn nhanh có thế thấy: Lợi thế qui mô của ngành đồ ăn nhanh là thấp ( mặc dù Mc’Donal đã khắc phục được phần nào tình trạng này). Do đó, khó có thể lập rào cản gia nhập Mức khác biệt hóa rào cản không cao, làm hạ thấp rào cả gia nhập. Đòi hỏi gia nhập ngành thấp. Đối thủ mới vào dễ tiếp cận kênh phân phối. c. Áp lực từ phía sản phẩm thay thế: Số lượng các sản phẩm thay thế cho đồ ăn nhanh là khá nhiều : các món ăn truyền thống, các sản phẩm khác… Mc’Donal phải đối mặt với các sản phẩm thay thế từ các đối thủ cạnh tranh mang lại. Mặc dù tỷ suất lợi nhuận chung của ngành không cao, nhưng qui mô và tiềm năng của ngành công nghiệp đò ăn nhanh mang lại thì đây là miền đất hứa cho các sản phẩm thay thế cho Mc’Donal. d. Áp lực từ phía khách hàng: Trước năm 1990, công ty Mc Donalds dùng hổn hợp dầu gồm 7% dầu từ hột bông vải và 93% dầu trích từ các mô mở của bò (beef tallow); do đó, trong French Fries của Cty nầy chứa rất nhiều chất béo bảo hòa của bò, nhiều hơn cả chất béo trong chính món hamburger bò. Vì vậy, Mc Donalds bị chỉ trích rất nhiều trên toàn quốc qua cung cách nấu khoai nhúng dầu trên. Nhưng kể từ năm 1990 trở đi, Cty đã chuyển hướng và dùng toàn dầu thực vật. Một loại dầu ăn có lợi cho tim. Một trong những khó khăn mà Mc’Donal gặp phải khi tham gia một thị trường mới. Đó là sự khác biệt về văn hóa và Mc’Donal buộc phải thích nghi với nó. Những nghiên cứu sâu sắc bài bản giúp công ty tiếp cận nhu cầu và thị hiếu của khách hàng trên từng thị trường. Tại Malaysia, Singapore, Thái Lan, Mc’Donal cung cấp thêm sản phẩm đồ uống có hương vị sầu riêng loại trái cây được người dân các nước này ưa dùng. Các nhà hàng ở Brazil bán kèm thêm các loại nước giải khát làm từ trái gura hay dâu rừng Amazon. Ở Ấn Độ, thịt bò và thịt lợn được thay bằng thịt cừu để phục vụ các giáo dân nơi này với tập quán ăn kiêng. Ngoài ra, áp lực từ phía khách hàng gây ra do thay đổi thói quen sử dụng, hoặc chịu ảnh hưởng từ các sản phẩm thay thế. Chi phí khách hàng chuyển đổi nhà cung ứng thấp. e. Áp lực từ phía nhà cung ứng: Số nhà cung ứng đáp ứng được yêu cầu của Mc’ Donal là rất ít. Mc’Donal đã từng buộc phải chấm dứt hợp tác với 2 nhà cung cấp bánh tại Anh bởi họ không đáp ứng được những yêu cầu chất lượng như đã thỏa thuận. Khó có thế tìm được nhà cung ứng thay thế đảm bảo được đúng các yêu cầu về chất lượng. Các nhà cung ứng đầu vào của Mc’Donal có thế liên kết dọc với nhau. Áp lực từ nhà cung ứng tạo ra cho Mc’Donal là rất lớn. Môi trường nước Mỹ và thế giới: Nước Mỹ : Thuân lợi : Dân số đông, mức thu nhập cao, đã hoàn thành công nghiệp hóa từ lâu, phong cách sống nhanh và thích hưởng thụ của người Mỹ, luật bảo vệ thương hiệu, tự do cạnh tranh chặt chẽ. Khó khăn: Áp lực cạnh tranh cao. Các đạo luật về bảo vệ môi trường, tiêu dùng, cạnh tranh là rất chặt chẽ. Thế giới: Thuân lợi : Dân số đông và có mức sống tăng theo thời gian. Xu thế công nghiệp hóa, toàn cầu hóa, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật_ đặc biệt là công nghệ thông tin. Giúp cho việc truyền bá hình ảnh của Mc’Donal ra thế giới. Khó khăn: Sự khác biệt văn hóa, áp lực về chi phí, áp lực về bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng, tạo dựng cơ sở hạ tầng… Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều và cuộc cạnh tranh phức tạp hơn do nhu cầu của khách hàng ngày càng cao buộc Mc’Donal phải đưa ra các chính sách chiến lược mới để nâng cao sức cạnh tranh của mình. III. Chiến lược kinh doanh của Mc’Donal. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, Mc’Donal trở thành doanh nghiệp tiên phong mở ra ngành công nghiệp cung cấp đồ ăn nhanh của Mỹ. Nó thay đổi thói quen của người Mỹ và trở thành biểu tượng nước Mỹ phồn thịnh. Để có sự thành công này Mc’ Donal phải có những chiến lược kinh doanh hợp lí và bí quyết kinh doanh thành công. Một trong nhưng bí quyết mang tính quyết định chính là khả năng quản trị của các nhà lãnh đạo Mc’ Donal đây cũng chính là điểm mạnh của Mc’donal. Thứ 2 đó chính là hình thức nhượng quyền Franchising. Các chiến lược được Mc’Donal áp dụng trong suốt quá trình kinh doanh: 1. Chiến lược cấp doanh nghiệp: Chiến lược tăng trưởng tập trung : Mc’ Donal đã tập trung mũi nhọn vào ngành công nghiệp đồ ăn nhanh. Trong mỗi giai đoạn nó lại có các hình thức tập trung khác nhau : tập trung khai thác thị trường, mở rộng thị trường phát triển sản phẩm… Chiến lược tăng trưởng mở rộng: Chiến lược liên kết dọc : Đa dạng hóa đồng tâm : Thêm cà phê và một số đồ uống khác.Các loại thức uống từ cà phê hiện có mặt tại 800 trong số 14000 cửa hàng McDonald trên toàn nước Mỹ. Điều đó đánh dấu nỗ lực của hệ thống nhà hàng lớn nhất nước Mỹ trong ‎‎‎ý đồ cạnh tranh với đối thủ Starbucks vốn là hệ thông cửa hàng chuyên bán cà phê. Đa dạng hóa tổ hợp: kinh doanh khách sạn, xuất bản. Mc’Donal đầu tư vào tổ hợp khách sạn Golden Arch tại Thụy sỹ năm 2000.Mặc dù chấm dứt hoạt động vào năm 2003 , do làm ăn thua lỗ nhưng hoạt động này chỉ phổ biến ở Thụy sỹ với cái tên Golden Arch nên không gây ảnh hưởng tới thương hiệu chung. Hiện nay 2 khách sạn của Mc’Donal hiện vẫn đang hoạt động đang được điều hành bởi tập đoàn Rzidoe SAS Hospitality với thương hiệu Park Inn. Chiến lược cấp SBU : Mc’ Donal áp dụng 2 chiến lược chính là: Chiến lược chi phí thấp: Do bản chất ngành đồ ăn nhanh các cửa hàng phải phân tán . đặt tại các vị trí đẹp, tiện đi lại … Mc’ donal giảm được chi phí nhờ : Hợp đồng dài han, có số lượng lớn với nhà cung cấp. Sản xuất theo dây chuyền. Quản lí hiệu quả do đó tiết kiệm được chi phí. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Khi đời sống của con người ngày càng cao, sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng phải hoàn thiện hơn, càng có nhiều khác biệt để tạo hình ảnh cho bản thân. Nắm bắt được điều đó McDonal luôn hiểu được nhu cầu của đa số khách hàng về tính đồng nhất, thể hiện được bản chất thương hiệu Mc’Donal luôn luôn thích hợp với tất cả các nền văn hóa khác nhau. Và một trong các bước di đầu tiên đầy tham vọng đẩy mạnh doanh thu đồng thời thu hút một lượng lpn khách hàng, Mc’Donal đã trang bị các loại máy nghe nhạc MP3, hệ thống tải nhạc từ Internet tại các cửa hàng của mình trên toàn nước Mỹ. Đáng chú ý nhất là mạng Blaze Net cho phép khách hàng có thể vừa dùng thức ăn nhanh vừa download nhạc, ảnh kỹ thuật từ Internet vào điện thoại hay máy tính xách tay của mình. Mạng lưới tích hợp cào các máy ATM lắp đặt trong cửa hàng của Mc’Donal. Cửa hàng đầu tiên được thử nghiệm là Oak Brook. Tại đây, một menu hoàn toàn mới được đưa ra để phục vụ khách hàng, song song với đó là công nghệ mới bao gồm: sử dụng màn hình tinh thế lỏng. Trong thực đơn của các nhà hàng ở Mỹ có thêm cả bia, gà, cá, salat và các món ăn chay, cộng thêm hàng loạt các món tráng miệng, thức uống nóng lạnh với nhiều mùi vị khác nhau. Mc’donal là cửa hàng đầu tiên công khai danh sách tất cả các thành phần thức ăn và các phân tích về giá trị dinh dưỡng một cách chi tiết với tất cả các sản phẩm của họ. Năm 2000, cho ra đời một số sản phẩm mang tính chất đổi mới như McSalat, Shaker, Fruit N’Yogurt Parfaits (kem sữa chua trái cây), dễ ăn hơn trong những lúc bận rộn. Ngoài ra, trang phục của các nhân viên Mc’Donal tại mỗi chi nhánh luôn khác nhau. Mc’Donal chỉ đặt ra yêu cầu cho các nhân viên của mìh về trang phục: áo phông màu trắng, có túi ngực nhỏ có hình chiếc bánh Hamburger hay chữ M, quần sẫm màu thắt lưng. Mc’Donal cũng đã thuyết phục được ca sỹ nổi tiếng Justin Timberlake quảng bá hình ảnh Mc’ donal trong giới trẻ trên toàn thế giới. Kết quả của các chiến lược kinh doanh độc đáo này chính là việc Mc’Donal thu hút ngày một đông khách hàng đến với các cửa hàng ăn nhanh của mình trên toàn thế giới. Về chiến lược cấp chức năng đáng chú ý nhất chính là chiến lược Marketing nhằm gia tăng sự pha trộn. Sản phẩm (Product), giá cả (Price), khuyến mãi (Promotion) và địa điểm (Place) là bí quyết được nhiều công ty sử dụng để xây dựng các chiến lược kinh doanh của mình. Tuy nhiên, McDonald’s đã bổ sung thêm 3chữ P nữa khi phân tích và thực thi các kế hoạch tiếp thị:(1). Product - Sản phẩmMục đích ban đầu của McDonald’s là hướng tới một thực đơn các món ăn nhanh được tiêu chuẩn hoá, có chất lượng, mùi vị như nhau, không phân biệt địa điểm. Nhưng rồi McDonald’s nhận ra rằng việc điều chỉnh đôi chút mùi vị, thành phần chế tạo ở từng địa phương sẽ giúp hãng thành công hơn nhiều. Chẳng hạn như tại Israel, một vài loại bánh Big Mac không được phết bơ, nhằm phân tách các sản phẩm thịt và sản phẩm bơ sữa theo đúng chế độ ăn kiêng của nhiều khách hàng. Song hành với sự thay đổi từng địa phương, một đội ngũ nhân viên Cam kết Chất lượng (Quality Assurance) của McDonald’s cũng được hình thành để duy trì các chuẩn mực thức ăn trên quy mô toàn cầu. (2). Place - Địa điểmMcDonald’s luôn tập trung vào việc quản lý chi phí, kiểm soát chặt chẽ việc phát triển kinh doanh với những kế hoạch mở rộng thận trọng và mang tính chiến lược. Tại Mỹ, McDonald’s đã từng phát triển với tốc độ tăng 300-400 nhà hàng mỗi năm nhằm tạo ra khoảng cách giữa họ với các đối thủ cạnh tranh. Trong những chiến lược loại bỏ đối thủ cạnh tranh, McDonald’s mở cửa nhiều hơn những nhà hàng khác ngay cả khi ngành công nghiệp thức ăn nhanh suy thoái. Phương pháp này sẽ buộc các đối thủ cạnh tranh phải trở thành McDonald’s “con” nếu muốn tồn tại thay vì tự mình kinh doanh độc lập đầy mạo hiểm. Một lần nữa, chứng ta thấy được sự phối kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và địa phương. (3). Price – Giá cảMục tiêu tổng thể của McDonald’s là không ngừng gia tăng thị phần. Trong trường hợp này, trọng tâm của hãng là các kế hoạch địa phương hóa với những chiến lược khác biệt tại từng quốc gia. Giá cả là yếu tố khó có thể được chuẩn hoá trên toàn cầu, bởi thu nhập của người tiêu dùng ở từng quốc gia là khác nhau phụ thuộc vào nền kinh tế của quốc gia đó. Do đó, McDonald’s đặt ra những mức giá khác nhau cho các loại thức ăn nhanh của họ dựa trên việc phân tích, nghiên cứu tại từng quốc gia. (4). Promotion – Xúc tiến kinh doanhMcDonald’s nỗ lực địa phương hoá tối đa các chương trình tiếp thị, bởi hãng nhận ra rằng sẽ không thể lôi kéo khách hàng tại tất cả mọi nơi chỉ với một phương pháp chung. McDonald’s thấy rõ sự cần thiết phải “xây dựng nhãn hiệu toàn cầu, hành động tiếp thị địa phương”. Ví dụ, tại Trung Quốc, McDonald’s nhận ra rằng quảng cáo trên truyền hình sẽ rất lãng phí tiền bạc, vì các tiết mục này thường bị bỏ qua. Thay vào đó, McDonald’s sử dụng báo chí để quảng bá hình ảnh. Tương tự như vậy, tại Đông Á, McDonald’s hướng tới đối tượng là trẻ em để có được những kế quả tối ưu nhất. Đương nhiên, nhãn hiệu/thông điệp cuối cùng đều như nhau, chúng chỉ khác nhau ở cách thức tiến hành đã được điều chỉnh một cách khôn khéo. (5). People – Nhân lựcMcDonald’s dựa trên sự pha trộn giữa nguồn nhân lực là người Mỹ với các nhân viên địa phương được đào tạo bài bản theo các quy chuẩn toàn cầu. Con số nhân viên của McDonald’s lên đến hàng triệu và trung bình tăng gấp đôi sau 5-7 năm. Do đó, tuy luôn tồn tại những câu hỏi về nguồn nhân lực mà McDonald’s phải trả lời, chẳng hạn như Luật lao động sẽ tác động ra sao? Số lượng nhân viên địa phương bao nhiều là vừa đủ? Liệu có nảy sinh những rào cản văn hoá hay không?…, nhưng điều đó không làm giảm bớt mối liên kết chặt chẽ với lực lượng lao động địa phương trong các chiến lược kinh doanh toàn cầu của McDonald’s. (6). Process - Quy trìnhQuy trình sản xuất thức ăn nhanh của McDonald’s là đồng nhất tại tất cả các cửa hàng trên thế giới - một hình ảnh toàn cầu hoá thu nhỏ. Các tiêu chuẩn phải được đáp ứng ở bất cứ nơi nào và đảm bảo tính đặc trưng cao. Ví dụ, miếng thịt rán phải có đường kính 75mm, các nhà cung cấp nguyên vật liệu cũng phải đáp ứng nhiều yêu cầu nghiêm ngặt… (7). Physical – Theo quy luật tự nhiên Mặc dù các phương tiện truyền thông được sử dụng trong tiếp thị có thể rất khác nhau, song McDonald’s luôn đưa ra cùng một thông điệp tại tất cả các nhà hàng nhượng quyền của hãng trên toàn thế giới. Vào năm 1994, McDonald’s đã thay đổi khẩu hiệu kinh doanh thành “There's nothing quite like a McDonald’s - Không có gì như McDonald’s” nhằm tiếp cận rộng rãi hơn tới các khách hàng. Đây là một ví dụ nữa của việc đẩy mạnh hình ảnh McDonald’s như một nhãn hiệu toàn cầu. Và thành công rõ rệt, doanh thu khổng lồ và số lượng nhà hàng thức ăn nhanh rải khắp toàn cầu đã minh chứng cho thành công của chiến thuật kinh doanh hợp lý - một sự pha trộn hoàn hảo giữa kinh doanh toàn cầu và các đặc tính địa phương. Chắc chắn chiến lược này sẽ còn đem lại thành công cho McDonald’s trong nhiều năm tới, đúng như Sean O'Halloran, sáng lập viên GeoMarketing Research, Pennsylvania, hãng nghiên cứu thị trường chuyên về phân tích địa điểm kinh doanh, đã từng bình luận: “McDonald’s là một con chuột bán lẻ, bởi nó có thể tồn tại và phát triển ở mọi nơi trên thế giới này, cả trong các thị trường dồi dào lẫn thị trường thưa thớt khách hàng”. Chiến lược kinh doanh toàn cầu: Chiến lược kinh doanh quốc tế : cho giai đoạn đầu. Chiến lược xuyên quốc gia: cho giai đoạn sau này. Hình thức xâm nhập thị trường quốc tế là nhượng quyền kinh doanh: Với ý tưởng kinh doanh theo mô hình franchising - nhượng quyền kinh doanh, Ray Kroc đã thuyết phục hai anh em Richard và Maurice McDonald hợp tác với mình.Theo đó, Ray Kroc được toàn quyền sử dụng tên McDonald's cho hệ thống ăn nhanh trong khi Richard và Maurice sẽ được hưởng 1% doanh số bán hàng của các cửa hàng này. Ray Kroc nhanh chóng phát triển mô hình với một triết lí kinh doanh "hạnh phúc là kết quả của mồ hôi, càng đổ nhiều mồ hôi người ta sẽ càng hạnh phúc hơn." Mô hình franchising của tập đoàn McDonald's có lợi thế lớn là cho người nhận nhượng quyền kinh doanh quyền chủ động rất lớn. Những người chủ cửa hàng có thể tự chọn cho mình các hoạt động quảng cáo, marketing thích hợp với địa bàn, vị trí của mình. Một bí quyết thành công đặc biệt quan trọng khác của McDonald's là tập đoàn này đã đưa được vấn đề tiền thuê cửa hàng vào mô hình franchising. Cửa hàng có diện tích càng lớn thì ngoài phí lisence nhượng quyền kinh doanh, tập đoàn còn thu khoản tiền lớn tương ứng. Chính nhờ cách làm đó mà Ray Kroc đã khắc phục một cách tài tình việc khó khăn kiểm soát doanh thu của người nhận nhượng quyền. Để làm việc này, McDonald's chủ động tìm kiếm các vị trí mặt bằng đẹp, thuận lợi cho kinh doanh. Mặt khác, McDonald's có chiến lược hợp tác kinh doanh dài hạn với các tập đoàn đối tác lớn như Coca Cola và trở thành nhà tiêu thụ Coca Cola lớn nhất thế giới. Hình thức Fanchising mang lại Ưu điểm: . Với Mc’Donal : Lập mạng lưới phân phối, chi phí thấp, thống nhất chất lượng sản phẩm, ít rủi ro. . Với các nhà phân phối : Sử dụng thương hiệu sẵn có đã được khẳng định tên tuổi, tự mình làm chủ , bán chất lượng cao ổn đinh, được đào tạo kỹ lưỡng, có lợi ích từ hoạt động Marketing của Mc’Donal, hỗ trợ lâu dài. Hình thức Franchising là một trong những chìa khóa mang lại sự thành công cho Mc’Donal. Mc’Donal đã tận dụng được rất nhiều những phát minh, sang chế xuất phát từ franchising quốc tế. Đó cũng chính là hệ quả của chính sách khuyến khích và tạo điều kiện phát huy tinh thần kinh doanh và tự chủ cho các cá nhân. Một franchisee ở Hà lan đã phát minh ra một phương tiện lưu trữ có thể đảm bảo cho hoạt động của nhà hàng Mc’Donal lưu động trong những dịp cuối tuần. Phát minh này mang lại cho Mc’Donal rất nhiều lợi nhuận qua việc thiết lập các cửa hàng lưu động tạm thời tại các khu