Đề tài Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong doanh nghiệp

ất lượng công việc thực hiện. Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Hành vi,tác phong. Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Tổng hợp kết quả. Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Tiềm năng phát triển trong tương lai. Đang ở mức độ gần mức đánh giá thực hiện công việc. Đang ở mức độ tối đa đánh giá thực hiện công việc và có một số các tiềm năng. Có khả năng tiến bộ và cho đào tạo, phát triển. Không thấy hạn chế. Hình 1: Bảng liệt kê các yêu cầu trong đánh giá thực hiện công việc. 3> Ưu nhược điểm của phương pháp đánh giá bằng thang đo. 3.1> Ưu điểm. Các kết quả đánh giá thực hiện được đo bằng số, do đó nó thuận lợi cho ra quyết định nhân sự. Đơn giản, dễ sử dụng, tiết kiệm thời gian và chi phí. 3.2> Nhược điểm. Dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành kiến. Các chỉ tiêu đánh giá mang tính chung chung phù hợp với nhiều loại công việc dẫn đến không phản ánh được đăc thù của công việc. II. Phương pháp danh mục kiểm tra 1>Khái niệm và cách tiến hành. Là phương pháp sử dụng các danh mục các câu hỏi mô tả các hành vi, thái độ có thể xảy ra của người lao động dựa trên ý kiến chủ quan của mình. Người đánh giá đánh dấu vào những câu mô tả mà họ cảm thấy là đúng và bỏ trống với câu mà họ cảm thấy không đúng. 2>Ưu nhược điểm của phương pháp. 2.1> Ưu điểm. Là cơ sở cho việc ra quyết định về nhân sự. Đơn giản, dễ tiến hành. Chi phí rẻ, tiết kiệm thời gian. 2.2> Nhược điểm. Dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành kiến do chủ quan. Không áp dụng được với những công việc phức tạp. Thông tin phản hồi thường bị nhiễu. iii. Phương pháp ghi chép những sự kiện quan trọng. 1> Khái niệm. Là phương pháp ghi lại theo cách mô tả những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém co liên quan đến việc thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố công việc. 2> Cách tiến hành đánh giá. Phương pháp ghi chép các sự kiên quan trọng( The Critical Incident Method) là phương pháp mà người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực hay những vụ việc tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không ghi lại. Do vậy những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những vụ việc sai sót lớn cần chú ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục được chưa, giúp họ sửa chữa và tránh bớt những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc. Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sử dụng các hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá bao quát toàn bộ giai đoạn đánh giá chứ không tập trung vào một thời điểm nào, chẳng hạn như những tuần hoặc những tháng cuối cùng. vụ việc tích cực vụ việc tiêu cực Ngày tháng Mục Vụ việc Ngày tháng Mục Vụ việc 30-4 M Làm nhiệm vụ thay thế một nhân viên do người thân bị bệnh. 20-5 N Phản ứng thô lỗ với khách hàng. Hình 2 : Mẫu ghi chép các sự kiện quan trọng Ngày tháng Vụ việc Tháng Giêng Ghi chép phiếu thăm khách hàng. A đã không điền vào phiếu thăm khách hàng đúng. Anh ta đã ghi là đã thăm 3 khách hàng vào 3 ngày khác nhau. Thực ra A đã thăm 3 khách hàng vào một ngày. Tôi hỏi tại sao làm vậy, anh ta trả lời rằng : Con gái anh ta yêu cầu anh ta tham dự buổi triển lãm tranh của cô ấy, do đó anh ta bỏ ra một buổi chiều để làm việc đó. Anh ấy hứa rằng sẽ không bao giờ làm sai nữa. Tháng Tư Chiêu mại(Sales Promotion) .......................... Hình 3 : Mẫu ghi chép các sự kiện quan trọng. 3> Ưu nhược điểm của phương pháp. 3.1> Ưu điểm. Đánh giá đầy đủ tình hình thực hiện của người lao động. Có thể ghi chép một cách tỉ mỉ về quá trình thực hiện công việc của nhân viên. 3.2> Nhược điểm. Mất nhiều thời gian ghi chép nếu cấp quản trị có nhiều nhân viên. Phụ thuộc vào kỹ năng của người viết. iii. Phưong pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật(essay method). 1> Khái niệm. Là phương pháp đánh giá trong đó người đánh giá chỉ viết một một bài tường thuật ngắn mô tả sự hoàn thành công việc của cấp dưới. 2> Cách tiến hành. Người đánh giá có một bài tường thuật ngắn mô tả những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc của cấp dưới. Phương pháp này chú trọng tới hành vi thái cực (extreme behavior) trong công tác của nhân viên -nghĩa là hành vi thật giỏi hoặc thật dở hơn là sự hoàn thành công tác hàng ngày của người đó. 3> Ưu nhược điểm của phương pháp. 3.1> Ưu điểm. Rất thuận lợi cho việc thông tin phản hồi. Có thể quan sát ở xa và ghi lại nhưng gì cần nhớ. Rất đơn giản trong đánh giá vì chỉ cần một bài mô tả ngắn. 3.2> Nhược điểm. Đánh giá loai này phụ thuộc vào khả năng viết của người đánh giá. Khi duyệt xét lại thì việc đánh giá tích cực có thể bị diễn giải thành việc tiêu cực nếu người đánh giá sử dụng từ ngữ sai hoặc không thể viết thành một đoạn chính xác được. Khó sử dụng thông tin tường thuật để ra quyết định quản lý được . Thiếu tính khách quan và chính xác. Họ và tên :..............................................Chức vụ ............................................................... Ngày tuyển dụng ...................................Số năm đang ở chức vụ này ................................. Nơi công tác...........................................Chức vụ trước đây................................................. Tường trình cho ................................................................................................................... Việc hoàn thành công tác,kết quả,và phân phối nhưng con số cụ thể. 1) Người này đã hoàn thành được những gì kể từ lần đánh giả trước? (Xem xét chất luợng và khối lượng công việc) 2) Người này làm cách nay để công việc hoàn thành? 3) Người này quan hệ với người khác như thế nào? 4) Liệt kê các đặc tính, phẩm chất và trình độ giúp người này hoàn thành công việc. 5) Hãy đề nghị các hành động giúp người này cải tiến công việc theo chức vụ này. Các mục đánh giá hoàn thành công việc và đặc tính trình đọ của bản thân đương sự đã được thảo luânj với đương sự do : Họ và tên người phỏng vấn:.................................................................................................. Chức vụ :....................................................... Ngày ............................................................. Phê duyệt :............................................................................................................................ Hình 4 : Mẫu đánh giá bằng văn bản tường thuật. v. Phương pháp đánh giá quan sát hành vi. 1> Khái niêm. Phương pháp đánh giá quan sát hành vi là phương pháp quan sát các hành vi thuộc công việc được sắp xếp theo thứ tự từ xuất sắc đến rất kém và người đánh giá phải xác định tần suất xảy ra của chúng theo một thang đo từ không bao giờ xảy ra đến luôn xảy ra. 2> Cách tiến hành. Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện dựa trên cở sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên .Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố : Số lần quan sát và tần số nhắc lại của hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên như thế nào. Thep phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan hơn và được trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng . Ví dụ khi quan sát hành vi của một nhân viên đầu bếp trong nhà hàng cần quan sát những vấn đề sau : Không để khách hàng phàn nàn về vệ sinh thực phẩm. Không phàn nàn về chất lượng . Trình bày các món ăn đẹp, tạo cảm giác. Không lãng phí thực phẩm và lạm dụng thực phẩm màu. Chuẩn bị sẵn cho bữa ăn sau. Thức ăn tráng miệng ngon. Vệ sinh bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào món ăn. 3> Ưu nhược điểm của phương pháp. Đây là phương pháp khắc phụ được nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác. Tuy nhiên cũng còn mắc một số hạn chế như các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn la hướng về kết quả, như phụ thuộc vào trình độ của người đánh giá, mất thời gian. VI. Phương pháp so sánh. Phương pháp so sánh là phương pháp đánh giá dựa trên sự so sánh thực hiện công việc của người lao động với đồng nghiệp của họ và tiêu thức để đánh giá là tình hình thực hiện công việc nói chung, do đó người lãnh đạo phải là người lãnh đạo trực tiếp các bộ phận đó. a. Phương pháp xếp hạng luân phiên . 1> Khái niệm. Là phương pháp hay kỹ thuật xếp hạng theo đó người đánh giá người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố.Theo đó người lao động sẽ được xếp hạng theo những đặc tính hay những yếu tố đó. 2> Cách tiến hành đánh giá. Theo phương pháp xếp hạng luân phiên thì điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay yếu tố, hoặc trên toàn bộ, tổng quát theo một thứ tự . Trước hết, người đánh giá phải làm một bảng danh sách tất cả những người được đánh giá. Chẳng hạn danh sách có 22 người. Người đánh giá thấy có 2 người không thể đánh giá xét trên yếu tố thông minh -nghĩa là 2 người này chẳn có biểu hiện rõ rệt về yếu tố này. Do đó người đánh giá gạch chéo hai người này. Như vậy còn lại 20 người để đánh giá theo mức độ thông minh. Nhà quản trị tiến hành bằng cách xét xem người nào thông minh nhất được ghi trên mục thứ tự số 1 cột 1 và gạch chéo tên người đó trong danh sách . Công việc được tiếp tục bằng cách đánh giá và ghi tên người nào đó xếp hạng thứ 2, 3 và tiếp tục đến số 19. Bảng xếp hạng đánh giá (Rating- Ranking scale) Cột 1 Cột 2 1 Trần Thu Hương 11 2 Đoàn Thị Hồng Phượng 12 3 13 4 14 5 15 6 16 7 17 8 18 9 19 10 20 Hình 5: Mẫu xếp hạng luân phiên. 3> Ưu nhược điểm. Đây là phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Phương pháp này dễ dàng phân biệt bằng cách so sánh các thái cực (extremes)-giỏi nhất, tệ nhất. Nó cũng giúp loại được các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn cho một đặc tính, tránh được xu hướng trung bình. B. Phưong pháp so sánh cặp. Phưong pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn . Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho điểm thấp hơn người kia cho 1 điểm. Nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất. So sánh với Tên của nhân viên được đánh giá Anh Đức Hùng Phượng Loan Tổng hợp Anh 3 2 3 2 10 Đức 1 3 2 3 9 Hùng 0 1 1 1 3 Phượng 1 0 2 1 4 Loan 2 2 1 1 6 Hình 6: Bảng đánh giá nhân viên VII. Phương pháp quản trị theo mục tiêu. 1> Khái niệm. Phương pháp quản trị theo mục tiêu la phương pháp trong đó nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. 2> Cách tiến hành đánh giá. Như trên đã trình bày, theo các phương pháp truyền thống thì các đức tính, các dặc tính cá nhân thường được dùng làm tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc . Ngoài ra, vai trò của nhà quản trị như một quan toà. Nhưng với phương pháp quản trị theo mục tiêu(Management By Objectives), trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đức tính, đặc tính cá nhân qua sự hoàn hành công việc. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn. Cũng như vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ bàng quang thụ động sang vai trò của người tham gia tích cực. Đây là lý thuyết do Peter Drucker đề ra năm 1954 trong tác phẩm " The Practice of Management" . Các thành viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu cùng với cấp trên, là người giúp họ tìm ra phương cách để đạt được mục tiêu đó. Tiêu chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đề ra. Vào cuối thời kỳ đánh giá cấp trên sẽ gặp cấp dưới qua một cuộc phỏng vấn. Quá trình quản trị theo mục tiêu được thể hiện trong sơ đồ hình 7. Thực hiện đánh giá hàng năm Xác định những vấn đề cơ bản trong công việc Xác định các mục tiêu trong thời gian ấn định. Phát triển kế hoạch thực hiện Xem xét sự tiến bộ, điều chỉnh kế hoạch và mục tiêu Hình 7: Sơ đồ quá trình quản trị theo mục tiêu. Dựa vào lý thuyết của của cả Druker lẫn Gregor, Kindall and Gatza năm 1963 đã đề nghị một kế hoạch chi tiết nhằm thực hiện một chương trình đánh giá thực hiện công việc gồm 5 điểm như sau : Các cá nhân thảo luận bản mô tả công việc với cấp trên của mình và họ đồng ý về nội dung công việc và tầm quan trọng của các nhiệm vụ chính-đó là việc cần phải làm và trách nhiệm báo cáo về việc đó. Cá nhân đề ra các mục tiêu đánh giá công việc cho mỗi một trách nhiệm trong thời gian tới. Cá nhân đó gặp cấp trên để thảo luận về chương trình mục tiêu của cá nhân đó. Cả hai bên đều đề ra các chỉ tiêu để đánh giá tiến độ và cách đo lường tiến bộ đó. Cấp trên và cấp dưới gặp nhau vào cuối giai đoạn để đánh giá thảo luận các kết quả nỗ lực của cấp dưới có đạt được các mục tiêu đã đề ra trước đây hay không? 3>Ưu nhược điểm của quản trị theo mục tiêu. 3.1>Ưu điểm. Chương trình quản trị theo mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Giúp nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân. Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn. Có tác động rất tốt tạo động lực cho người lao động. 3.2>Nhược điểm. Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị mục tiêu dễ trở nên độ đoán, tốn nhiều thời gian. Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc. Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành mục tiêu. Chương iii. Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức Trong doanh nghiệp truyền thông trước kia va hiện nay thì công việc đánh giá nhân viên nhiều lúc mang tính chất của các đặc tính cá nhân và không theo một hệ thống đánh giá khoa học có bài bản, điều này làm rất nhiều tính hiệu quả trong công việc. Vì vậy tổ chức một chương trình đánh giá làm sao phù hợp nhất với từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể là điều mà các doanh nghiệp phải làm. Dưới đây là những bước cơ bản nhất trong quá trình tổ chức đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong tổ chức. Môi trưòng bên ngoài Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc Đào tạo, huấn luyện người làm công tác đánh giá Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc Xác định mục tiêu đánh giá thự hiện công việc Môi trường bên trong i. Xác định mục tiêu đánh giá. Tiến trình đánh giá bắt đầu bằng việc xác lập mục tiêu đánh giá. Nhà quản trị cần xác định các công việc, các kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và các yếu tố này có liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào?. Thông thường, những yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: Tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. Trong tổ chức, có một số mục tiêu hay lý do tại sao các công ty cần phải đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, đó là do: Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi. Hoạch định tài nguyên nhân sự. Tuyển mộ, tuyển chọn. Phát triển tài nguyên nhân sự. Hoạch định và phát triển nghề nghiệp. Lương bổng đãi ngộ. Tương quan nhân sự nội bộ. Đánh giá tiềm năng của nhân viên v v..... Mục tiêu cần thoả mãn những điều kiện sau: Mục tiêu phải rõ ràng cụ thể. Phải định lượng được. Phải mang tính khả thi. Phải mang tính thực tế. Có mốc hoàn thành. ii. Lựa chọn phương pháp đánh giá. Trong thực tiễn có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không phương pháp nào được cho là hợp lý nhất và tối ưu nhất cho mọi tổ chức, mọi đối tưọng đánh giá. Bởi vì suy cho cùng các bộ phận trong một tổ chức hoàn toàn khác nhau, cá tính, tâm tư nguyện vọng và sở thích của nhân viên khác nhau. Do đó phải căn cứ vào tình hình cụ thể ở từng nơi để lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp hay tổng hợp tất cả các phương pháp để tận dụng những ưu điểm của chúng và hạn chế những nhược điểm của từng phương pháp đánh giá. iii. Xác định tiêu chuẩn đánh giá. Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là bước khá quan trọng trong quá trình đánh giá bởi vì nếu có xác định được tiêu chuẩn thì tổ chức hay người đánh giá mới có thể so sánh sánh được kết quả thực hiện ra sao so với những mục tiêu đề ra. Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc có thể dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc. Việc so sánh phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên cần chú ý tới các tiêu chuẩn mẫu. Điều này sẽ khách quan hơn, tránh được tình trạng cả nể hoặc cảm tình mà làm mất đi tính khách quan ảnh hưởng tới kết quả đánh giá.Tiêu chuẩn đánh giá không những có vai trò trươc mắt mà còn có ý nghĩa lớn về sau này khi đem so sánh thành tích đạt hay kết quả thực hiện công việc với những gì đã có trong tiêu chuẩn trước kia. iv. Đào tạo huấn luyện những người làm công tác đánh giá. Hiệu quả của công tác đánh giá nhân viên phụ thuộc vào những người làm công tác đánh giá, sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, thêm vào đó là khả năng phê bình, khả năng cung cấp các thông tin phản hồi hay phê phán các sự việc các vấn đề cụ thể không có ở người đánh giá sẽ càng làm cho việc đánh giá đó không có hiệu quả, làm ảnh hưởng tới các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó những người lãnh đạo hoặc những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện một cách kỹ càng các kỹ năng và nghệ thuật đánh giá về các mục tiêu, các mục đích đánh giá và trang bị các phương tiện đánh giá. v. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc. Phỏng vấn đánh giá là hoạt động rất quan trọng, Là một phần không thể thiếu trong quá trình đánh giá thực hiện công viẹc của nhân viên trong tổ chức, nó giúp cho cấp trên và cấp dưới hiểu nhau và thoả thuận với nhau về hoàn thành công việc. Do đó cấp quản trị, nhất là cấp quản đốc, trưởng phòng cần phải chuẩn bị kỹ cũng như thực hiện một cách thận trọng, nếu không tiến trình này sẽ thất bại . 1>Mục đích của phỏng vấn đánh giá. Một trong những vấn đề quan trọng nhất trong quá trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là thảo luận với nhân viên về kết quả thực hiện công việc của họ. Nhân viên sẽ biết được lãnh đạo đánh giá họ như thế nào và họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn. Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên là một trong những phương pháp quan trọng nhằm kích thích, động viên họ tự hoàn thiện và làm việc tốt hơn. Thông thường, nhân viên sẽ rất thận trọng với những điều nhận xét, thái độ hành vi của nhà lãnh đạo. Tuỳ theo mục đích của phỏng vấn và đối tượng nhân viên, nhà lãnh đạo có thể lựa chọn một trong 3 hình thức: Thoả mãn- Thăng tiến Hình thức này được áp dụng đối với những công nhân viên có tiềm năng, thường được đánh giá là có mức độ thực hiện công việc hiện nay tốt. Nhà lãnh đạo sẽ thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp và các chương trình hành động cụ thể để nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, năng lực tổ chức, quản lý vv...tạo điều kiện cho nhân viên có đủ khả năng để thực hiện công việc hoặc các chức vụ có yêu cầu cao hơn trong doanh nghiệp . Thoả mãn- Không thăng tiến. Hình thức này áp dụng với những nhân viên đã hoàn thành tốt công việc hiện tại nhưng không có khả năng, điều kiện thăng tiến do các nguyên nhân: Doanh nghiệp không có chức vụ chống. Nhân viên bị hạn chế về trình độ giáo dục, đào tạo. Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến. Trong trường hợp này lãnh đạo cần tìm ra biện pháp khuyến khích nhân viên tiếp tục duy trì nâng cao kết quả thực hiện công việc như tạo môi trường làm việc thuận lợi hơn, tặng quà, tăng thêm thời gian nghỉ phép ... c) Không thoả mãn- Thay đổi. Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với những nhân viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc . Khi đó nhà lãnh đạo có hai cách giải quyết : Hướng dẫn nhân viên cách thức sửa chữa, điều chỉnh những sai sót của họ trong thực hiện công viêc. Chuyển nhân viên sang thực hiện công việc khác có yêu cầu thấp hơn. 2> Những điều cần tránh. Các nhà lãnh đạo có thể gặp một số khó khăn khi thảo luận với nhân viên về đánh giá thực hiện công việc như : Không có khả năng phê bình.Nhiều nhà lãnh đạo cảm thấy rất khó khăn phải phê bình nhân viên, ngược lại, nhân viên cảm thấy khó chấp nhận những phê bình của cấp trên. Các nghiên cứu cho thấy, khoảng một nửa số nhân viên sẽ trở nên phòng ngự khi bị phê bình và phần lớn nhân viên cảm thấy họ thực hiện công việc tốt hơn là lãnh đạo đánh giá về họ . Không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi. Một số người lãnh đạo không biết cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên . Họ thường đưa ra các nhận xét có tính chung chung kiểu : Chất lượng sản phẩm của anh (chị) chưa được cao. Anh(chị) càn thay đổi quan điểm. Công việc của anh( Chị ) chưa được tốt lắm, cần thực hiện tốt hơn. Anh(chị) cần cởi mở, chan hoà hơn vv... Với những nhận xét đánh giá như vậy, nhân viên sẽ gặp khó khăn trong việc sửa đổi những sai sót trong thực hiện công việc của mình. Không biết cách phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể. Nhiều nhà lãnh đạo phê phán cá nhân thay vì phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể. Một số người lãnh đạo thường tự cho mình là các nhà tâm lý và cố gắng đạt được những thay đổi về cá nhân của nhân viên và hy vọng những sự thay đổi này làm cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, thực tế lại cho thấy, đấy không phải là cách giải quyết thông minh. 3> Trình tự thực hiện phỏng vấn. Những sơ suất trong phỏng vấn có thể giảm thiểu nhiều bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng và có hoạch định cụ thể cho cuộc phỏng vấn. Trình tự phỏng vấn thường thay đổi ở các doanh nghiệp khác nhau, tuy nhiên phỏng vấn cần thực hiện theo năm bước sau đây: a) Chuẩn bị phỏng vấn. Trong bước chuẩn bị, nhà lãnh đạo cần thu thập được các thông tin cần thiết về nhân viên như : khối lượng và chất lượng thực hiện công việc, mức độ tuân thủ kỷ luật lao động v v.. .Tất cả các chỉ tiêu trong thực hiện công việc cần được xem xét một cách kỹ lưỡng, nhân viên đạt chỉ tiêu nào, chỉ tiêu nào chưa đạt được các chỉ tiêu nào, chỉ tiêu nào chưa đạt được, mức độ cụ thể bao nhiêu? Nhà lãnh đạo nên ghi lại những điểm cần thảo luận với nhân viên trong phỏng vấn. Cuối cùng, nhà lãnh đạo nên thông báo cho nhân viên biết trước thời gian phỏng vấn để nhân viên có thể chuânr bị trước các câu hỏi hoặc các vấn đề thảo luận với lãnh đạo. b) Thông báo về quyền lợi của nhân viên có thể liên quan đến phỏng vấn. Nhân viên cần được thông báo về những quyền lợi của họ có thể liên quan đến phỏng vấn như phỏng vấn có đề cập đến vấn đề lương thưởng, thuyên chuyển hoặc thăng tiến nghề nghiệp hay không. c) Chỉ ra những phần việc, những lĩnh vực công việc cụ thể nhân viên đã thực hiện tốt và những lĩnh vực nhân viên cần thực hiện tốt hơn. Thông thường nhà lãnh đạo nên bắt đầu bằng những đánh giá tốt về những lĩnh vực mà nhân viên đã thực hiện tốt. Ghi nhận sự cố gắng và tiến bộ của nhân viên là phần rất quan trọng trong phỏng vấn đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Sau đó, nhà lãnh đạo mới chỉ ra những điểm còn yếu, những lĩnh vực mà nhân viên cần cố gắng thực hiện tốt hơn, trong dó có chỉ ra những điểm còn yếu kém cụ thể và thảo luận với nhân viên, hướng dẫn cách khắc phục. Theo Carrell, cuộc phỏng vấn sẽ hiệu quả hơn nếu nhà lãnh tách riêng hai phần: nhận xét về nhân viên và lưu ý hướng dẫn nhân viên những vấn đề, lĩnh vực cần thực hiện tốt hơn. d) Mời hợp tác. Trong suốt quá trình phỏng vấn, nhân viên cần được khuyến khích để hợp tác và trình bày ý kiến cá nhân. Điều này cho phép nhà lãnh đạo tìm hiểu các nguyên nhân thực sự của những vấn đề tồn tại trong thực hiện công việc của nhân viên, đồng thời, đây cũng là cơ hội làm xoá đi những hiểu biết sai lệch có thể có giữa doanh nghiệp và nhân viên về các tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá thực hiện công việc. e) Chú trọng lên vấn đề phát triển. Bước cuối cùng là cần đề ra được chương trình phát triển cho nhân viên. Nhà lãnh đạo nên chỉ ra các chương trình huấn luyện, các phương pháp cụ thể nhân viên cần áp dụng để nâng cao kỹ năng của mình và mối liên hệ của các chương trình phát triển với sự thành công trong công việc của nhân viên. Vi. Nâng cao hiệu quả đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 1> Các sai lầm cần tránh để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc. Theo Dessler, các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gồm có: Tiêu chuẩn không rõ ràng: Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Trong thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần những kỹ năng nào và làm được những gì để