Đề tài Quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay

m, trở ngại ra khỏi ngành lớn, thì doanh nghiệp có nguy cơ bị trói chặt. Nếu doanh nghiệp muốn ra khỏi ngành có thể buộc phảI bỏ đi toàn bộ tài sản đã đẩu tư, đồng thời sẽ phảI gánh chịu những khoản chi phí lớn như trả lương cho công nhân khi chưa hết hợp đồng.... Khả năng cạnh của đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp có khả năng nhảy vào ngành trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn khi các đối thủ cạnh tranh mới đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới. Do đó doanh nghiệp cần duy trì hàng rào hợp pháp nhằm bảo vệ vị thế dựa trên ba yếu tố căn bản: thứ nhất là sự ưa chuộng sản phẩm (tạo ra một thương hiệu quen thuộc, ưa dùng với khách hàng), thứ hai là ưu thế về chi phí thấp (đây là khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khi ra nhập vào thị trường ngành, lợi thế này bắt nguồn từ phương pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm lâu dài, sự hoạt động ổn định của doanh nghiệp,các mối quan hệ trên thị trường....), thứ ba là tính hiệu quả sản xuất lớn doanh nghiệp sản xuất với quy mô lớn, góp phần giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm. Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: Sự biến động về giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cho thấy ngay sự biến động về cầu của sản phẩm thay thế. Khi doanh nghiệp tăng giá thì người tiêu dùng sẽ có khuynh hướng mua các sản phẩm thay thế. Như vậy các sản phẩm thay thế đã hạn chế mức giá sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó nó cũng gián tiếp hạn chế mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải tạo ra sự khác biệt lớn, tạo ra những đặc tính mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng giá tăng lợi nhuận. Doanh nghiệp không thể không xem xét đến khả năng cạnh tranh tiềm ẩn của sản phẩm thay thế. Ví dụ sự ra đời của đầu DVD đã tạo ra một sự biến động mạnh mẽ về cầu trên thị trường đầu CD và VCD. Sức ép về giá của người mua: Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu của thị trường - chính là khách hàng. Khách hàng đã chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp về cơ bản doanh nghiệp đã thành công bước đầu. Ngày nay, lĩnh vực nào cũng vậy, có nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm đáp ứng một nhu cầu của khách hàng. Do đó khách hàng càng có cơ hội lựa chọn hơn, đồng thời các doanh nghiệp cũng phải có khả năng cạnh tranh cao hơn mới có khả năng thu hút khách hàng. Doanh nghiệp phải chú trọng đến chất lượng, mẫu mã của sản phẩm, dịch vụ hậu mãi nhằm làm tăng uy tín đối với khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác sự tăng về giá chậm hơn sự tăng lên về chất lượng. Từ đó khách hàng coi giá tăng vẫn còn nằm trong khả năng chấp nhận được vì tâm lý coi giá là sự thể hiện của chất lượng. Sức ép từ phía người cung cấp: Người cung cấp ngược lại với khách hàng, vì lợi nhuận, có xu hướng tăng giá đầu vào của doanh nghiệp làm chi phí của doanh nghiệp tăng lên. Doanh nghiệp phải tránh tình trạng chỉ có một nhà cung cấp, dễ dẫn đến độc quyền, mà phải quan hệ với nhiều nhà cung cấp. Thường xuyên cập nhật thông tin về số lượng, chất lượng, khả năng cung cấp nhằm lựa chọn những nhà cung cấp hợp lý nhất, giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp. Sức ép này sẽ gia tăng trong các trường hợp sau: Một số doanh nghiệp độc quyền cung cấp. Không có đầu vào thay thế. Nguồn cung ứng trở nên khó khăn. 4.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp: Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhăm tìm ra đIểm yếu đIểm mạnh. Điểm mạnh là những lợi thế mà doanh nghiệp có được. Điểm yếu là những khó khăn hạn chế đối với doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Khi phân tích doanh nghiệp cần chú ý những điểm sau: phân tích nguồn lực (tài chính và nguồn nhân lực), khả năng quản lý của doanh nghiệp, hệ thống marketing của doanh nghiệp, khả năng sản xuất, khả năng nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin..... Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp: Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm hai nhân tố cơ bản là nguồn lực về tài chính và nguồn lực về con người. Vốn là yếu tố đầu tiên cần cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vấn đề đầu tiên khi phân tích hệ thống là xem xét đến khả năng tài chính của doanh nghiệp. Tiềm lực tài chính mạnh giúp doanh nghiệp thực hiện nhiều ý tưởng táo bạo mạo hiểm, có nhiều cơ hội thu được lợi nhuận cao. Tiềm lực tài chính gắn bó mật thiết với công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh. Có tiềm lực tài chính mạnh doanh nghiệp có thể tiến hành nhiều chiến lược cùng một lúc, có thể tiến hành giảm giá dành thị phần, đầu tư và tái đầu tư vào các lĩnh vực mới hay mở rộng sản xuât kinh doanh, thực hiện chiến lược quy mô lớn, đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu và phát triển dẫn đầu trong đổi mới sản phẩm..... Nguồn lực tài chính là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Nguồn lực thứ hai cũng không kém phần quan trọng là nguồn nhân lực. Doanh nghiệp đã có vốn nhưng để đồng vốn đó có hiệu quả thì lại phụ thuộc vào nguồn nhân lực, những người sử dụng đồng vốn của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay - thời đại của nền kinh tế tri thức. Một chiến lược được hoạch định một cách kỹ lưỡng nhưng đội ngũ thực hiện ít kinh nghiệm không phù hợp với khả năng và trình độ thì chiến lược đó coi như thất bại hoàn toàn. Việc đánh giá phân tích nguồn nhân lực phải xem xét trên các mặt: trình độ, kinh nghiệm, tinh thần thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm, và đặc biệt ngày nay người ta quan tâm đến khả năng hợp tác hoà đồng trong môi trường làm việc. Khả năng tổ chức quản lý của doanh nghiệp: Doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ tối thiểu hoá được chi phí về nguồn lực, đặc biệt là sự tương đồng với yêu cầu về cơ cấu thực hiện các chiến lược. Khả năng quản lý tốt sẽ triển khai các chiến lược một cách dễ dàng, thu lại kết quả cao. Quản lý ngày nay cũng cần phải có công nghệ của quản lý, quản lý đòi hỏi phải có nghệ thuật quản lý. Cùng một doanh nghiệp, cùng một cơ cấu nhưng nhà quản lý nào biết tận dụng, khai thác tối đa mặt mạnh của hệ thống sẽ giành thắng lợi. Hệ thống marketing của doanh nghiệp: Hệ thống marketing có vai trò là cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm của doanh nghiệp, hệ thống này phải đưa đầy đủ thông tin về những ưu việt của sản phẩm đến với khách hàng, làm hài lòng khách hàng. Hệ thống này phải liên tục thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng nhằm hoàn thiện hơn sản phẩm và đưa ra các loại sản phẩm mới, đáp ứng những nhu cầu mới, những nhu cầu tiềm ẩn. Hệ thống marketing cũng tham gia vào quá trình định giá của sản phẩm, lập các kế hoạch, các chương trình mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng mới. Khi phân tích hệ thống này doanh nghiệp phải chú ý đến khả năng thông tin về thị trường, kênh phân phối, dịch vụ sau sản phẩm, xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp. Nghiên cứu và phát triển: Khi xét đến vấn đề này doanh nghiệp phải tự đánh giá khả năng tài chính cũng như nhân lực cho lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Chức năng này thường chỉ có ở các doanh nghiệp tương đối lớn bởi vì kinh phí cho hoạt động này khá cao, kết quả thu được phải qua nhiều lần thử nghiệm. Nhưng chất lượng của nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, ngược lại sẽ làm doanh nghiệp bị tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểu dáng... và đặc biệt là công nghệ sản xuất. Sự trao đổi thị trường giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp với nghiên cứu và phát triển là hết sức quan trọng. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp: Khi hoạch định chiến lược phải xét đến khả năng hoạt động tối đa của dây chuyền sản xuất. Không thể đặt mục tiêu vượt quá khả năng của doanh nghiệp. Phân tích khả năng sản xuất của doanh nghiệp phải chú ý đến bố trí dây chuyền, vị trí của con người cho từng cung đoạn, khâu sản xuất, hoạt động cung cấp đầu vào, đặc biệt là kiểm tra chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất. Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp cần phải có những thay đổi gì cho phù hợp? Thông tin Hệ thống thông tin nhằm liên kết mọi hoạt động trong doanh nghiệp, giúp nhà quản lý ra quyết định một cách nhanh chóng và kịp thời. Khi thực hiện một chiến lược đòi hỏi một số yếu tố kỹ thuật từ hệ thống thông tin. Doanh nghiệp có dáp ứng được những yêu cầu này không? Nếu không phải khắc phục thế nao? Ngoài sáu yếu tố chủ yếu trên doanh nghiệp còn phải chú trọng đến các mối quan hệ với các doanh nghiệp khác, ngân hàng.... 4.3. Xác định mục tiêu cho doanh nghiệp. Mục tiêu của chiến lược kinh doanh là các kết quả mà doanh nghiệp cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. 4.3.1. Tầm quan trọng của mục tiêu. Xác định mục tiêu là bước quan trọng nhất trong quá trình hoạch định chiến lược. Việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của toàn bộ quá trình hoạch định. Mục tiêu quá cao sẽ không thể đạt được gây ra tình trạng mất lòng tin, chán nản của công nhân viên vào đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp. Ngược lại mục tiêu quá thấp sẽ không tạo ra động lực mạnh mẽ và làm lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp. Để xác định mục tiêu hợp lý nhà hoạch định phải căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình. Đặc biệt phải dựa trên kết quả của quá trình phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp. 4.3.2. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó những mục tiêu chính thường là: Lợi nhuận: Lợi nhuận luôn được coi là mục tiêu cơ bản nhất, nó như là điều kiện không thể thiếu để đạt tới các mục tiêu khác. Mục tiêu lợi nhuận có thể được xác định theo chỉ tiêu tuyệt đối như tổng lợi nhuận, hoặc theo chỉ tiêu tương đối như tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận. Mục tiêu này thường phản ánh rõ nhất sự thành đạt của doanh nghiệp. Mục tiêu tăng trưởng: Tăng trưởng được coi là mục tiêu phản ánh một cách tổng hợp, toàn diện hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu tăng trưởng có thể là: Tăng trưởng về thị trường. Tăng trưởng về thị phần. Tăng trưởng về tổng sản lượng. Tăng trưởng về quy mô doanh nghiệp Mục tiêu thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu về khách hàng: Đây được coi là mục tiêu chủ yếu bởi vì nó chính là điều kiện để thực hiện hai mục tiêu trên. Khách hàng phải được thoả mãn ở mức cao nhất, khả năng thắng lợi trong cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao. Vị thế của doanh nghiệp ngày càng củng cố do doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu đích thực của họ. Để thoả mãn nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm tới chất lượng sản phẩm, lắng nghe ý kiến từ khách hàng để hoàn thiện sản phẩm, phát triển sản phẩm. Không những về sản phẩm, doanh nghiệp còn phải làm tốt công tác bán hàng, tăng cường dịch vụ sau sản phẩm v...v... 4.3.3. Những căn cứ để xác định mục tiêu chiến lược. Khi xác định mục tiêu doanh nghiệp cần phải dựa trên các căn cứ sau: Căn cứ vào tiềm lực tài chính, con người của doanh nghiệp. Căn cứ vào cấu trúc, cơ sở vật chất của doanh nghiệp. Căn cứ vào các đối tượng hữu quan của doanh nghiệp: chủ sở hữu, khách hàng, lãnh đạo công ty, nhà nước, cán bộ công nhân viên v...v... Căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 4.3.4. Các nguyên tắc khi xác định mục tiêu: Mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi: Mục tiêu không chỉ là sự mong muốn, mà nó còn phảI có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ trở thành phiêu lưu, hão huyền. Một nhà quản lý giỏi sẽ đặt ra các mục tiêu mà doanh nghiệp bằng nỗ lực của mình sẽ đạt được. Mục tiêu vượt ngoài khả năng sẽ phản tác dụng, tạo ra sự lo âu, nản chí trong đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp. Mục tiêu phải có tính cụ thể: Mục tiêu phải được xác định rõ ràng trong từng thời kỳ, phải đưa ra các mục tiêu cụ thể lượng hoá được. Không thể đưa ra mục tiêu tăng trưởng Ęmột bướcę. Mục tiêu phải đảm bảo tính thống nhất: Thông thường một doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu vì vậy doanh nghiệp phải có hệ thống mục tiêu thống nhất, bổ trợ cho nhau, tránh tình trạng mục tiêu này làm cản trở việc thực hiện mục tiêu khác. Mục tiêu nhỏ phải nhằm thực hiện mục tiêu lớn, mục tiêu ngắn hạn phải nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Mục tiêu phải đảm bảo tính linh hoạt: Môi trường luôn biến động có thể đem lại sự thuận lợi cũng như khó khăn. Do đó hệ thống mục tiêu cần được xem xét thường xuyên. Trong những điều kiện cụ thể phải điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảo tính khả thi cho mục tiêu. Không thể giữ mục tiêu trong giai đoạn phát triển cho giai đoạn suy thoái. 4.4. Xây dựng các phương án chiến lược. Để hoàn thành một bài toán có thể có nhiều cách giải khác nhau, xây dựng các phương án chiến lược cũng giống như việc tìm kiếm các cách để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Căn cứ vào giai đoạn nghiên cứu và dự báo bên trong và bên ngoài, doanh nghiệp tìm ra các đIểm mạnh điểm yếu, các cơ hội và sự đe doạ. Từ đó xây dựng nên các phương án chiến lược thích hợp. Có càng nhiều phương án thì khả năng lựa chọn sẽ cao nhưng trong trường hợp cụ thể chỉ nên xây dựng một số phương án khả quan nhất nhằm giảm chi phí cho doanh nghiệp. Mỗi phương án chiến lược phải đảm bảo hai yếu tố cơ bản đó là: Các giải pháp: chúng ta phảI làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu?: Các công cụ: chúng ta sẽ sử dụng công cụ gì để đạt được mục tiêu? Xây dựng hệ thống các phương án thực chất là việc xây dựng hệ thống các giải pháp và công cụ. 4.4.1. Cơ sở xây dựng các phương án chiến lược. Cơ sở đầu tiên để xây dựng các phương án chiến lược là mục tiêu của chiến lược. Khả năng nguồn lực của doanh nghiệp (tài chính, con người, cơ sở vật chất, thời gian v...v...) Sử dụng các mô hình lý thuyết như ma trận BCG, SWOT v...v... Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của đối thủ cạnh tranh, của lần trước, các đối tác khác v...v... 4.4.2. Nguyên tắc xác định các giải pháp và công cụ. Các giải pháp và công cụ phải bám sát theo mục tiêu. Mọi công cụ và giải pháp đều chỉ nhằm một mục đích là thực hiện mục tiêu. Giải pháp và công cụ phải đảm bảo tính thực tiễn: hợp lý và hiện thực: không thể đưa ra các giải pháp mà trong điều kiện hiện nay doanh nghiệp không thực hiện được cũng không đưa ra các công cụ mà doanh nghiệp không thể có. Giải pháp và công cụ phải mang tính hệ thống. Không được phép đưa ra các giải pháp và công cụ có tác động hạn chế lẫn nhau, ngược chiều nhau.  4.4.3. Sử dụng mô hình SWOT để xây dựng các phương án chiến lược.  Phân tích môi trường. Phân tích doanh nghiệp. Những cơ hội (O) (Liệt kê các cơ hội) 1. 2. Những nguy cơ (T) (Liệt kê các nguy cơ) 1. 2. Những điểm mạnh (S) (Liệt kê các điểm mạnh) 1. 2. Các chiến lược S-O 1. Phát huy những điểm mạnh nhằm tận dụng các cơ hội. 2. .. Các chiến lược S-T 1. Dùng những ưu thế của mình hạn chế những nguy cơ. 2. .. Những điểm yếu (W) (Liệt kê các điểm yếu) 1. 2. Các chiến lược W-O 1.Khắc phục những yếu điểm bằng cách tận dụng các cơ hội. 2. .. Các chiến lược W-T 1. Hạn chế điểm yếu, tránh mối đe doạ từ môi trường. 2. .. Từ các kết quả thu được qua phân tích ma trận giúp nàh quản lý đưa ra được các phương án chiến lược có thể thay thế cho nhau. 4.5. Lựa chọn các phương án tối ưu. Kết quả của quá trình xây dựng các phương án chiến lược là một số phương án chiến lược chưa được đánh giá lựa chọn đưa vào tổ chức thực hiện. Nhưng doanh nghiệp chỉ thực hiện một hoặc một số chiến lược được xem là tối ưu nhất. Để đánh giá các phương án chiến lược doanh nghiệp sẽ phải đưa ra một số hệ chỉ tiêu để lựa chọn bao gồm: hiệu quả (tương đối, tuyệt đối), tổng chi phí, thời gian, v...v... Nói chung quy trình lựa chọn chiến lược bao gồm các bước như sau: 4.5.1. Nhận biết chiến lược hiện tại doanh nghiệp: Các kiểu chiến lược nào doanh nghiệp đang theo đuổi? Vị thế của doanh nghiệp đang ở đâu? 4.5.2. Phân tích cơ cấu vốn đầu tư: Đây là bước phân tích nguồn tài trợ cho thực hiện chiến lược. 4.5.3. Lựa chọn chiến lược: Bước này cần chú ý đến: Lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu nào được ưu tiên nhất trong hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay. Năng lực của doanh nghiệp (tài lực, vật lực). Phản ứng của đối thủ cạnh tranh và khách hàng. Quan điểm của các nhà lãnh đạo. 4.5.4. Đánh giá lại chiến lược đã lựa chọn: Chiến lược có phát huy được lợi thế của doanh nghiệp hay không? Các rủi ro xảy ra khi thực hiện và khả năng chịu đựng của doanh nghiệp? 4.6. Thông qua và quyết định chiến lược. Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lược. Sau khi lựa chọng chiến lược, các chuyên gia sẽ trình bày các phương án tốt nhất lên ban lãnh đạo doanh nghiệp. Người có thẩm quyền sẽ xem xét lại sự đánh giá của các chuyên gia và quyết định phương án chiến lược tối ưu. Chiến lược được thông qua bằng một văn bản. Lúc này sẽ kết thúc quá trình hoạch định chiến lược. Quá trình hoạch định là quá trình rất quan trọng trong quản lý chiến lược, vì vậy doanh nghiệp phải chú trọng hơn nhằm đưa ra được các bản chiến lược ngày càng tốt hơn. Quá trình tổ chức thực thi chiến lược. 1. Khái niệm: Quá trình tổ chức thực thi chiến lược là quá trình đưa các bản chiến lược vào hoạt động trong thực tiễn, biến các bản chiến lược trên giấy thành những kết quả trong thực tế thông qua những hoạt động có tổ chức chặt chẽ, nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. 2. Vai trò của tổ chức thực thi trong quản lý chiến lược. Hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chức thực thi còn phức tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạt động thực tiễn. Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lược, tổ chức thực thi mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lược. Dù chính sách được hoạch định một cách kỹ lưỡng đến đâu, công phu đến đâu đi nữa nhưng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu sẽ khó mà đạt được, nếu không có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lược là khó tránh khỏi. Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà trong quá trình hoạch định đã không lường hết được. Do đó hoạt động kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết. Một chiến lược thành công hay thất bại chỉ có thể nói được sau khi đã tổ chức thực thi. 3. Quá trình tổ chức thực thi chiến lược. 3.1. Chuẩn bị triển khai chiến lược. 3.1.1. Xem xét lại mục tiêu và chiến lược. Mục đích của bước này là nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những người chịu trách nhiệm đối với công tác thực thi phảI nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do tại sao lại theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc xem xét lại như là một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra. 3.1.2. Xây dựng hình thức cơ cấu để triển khai chiến lược. Cơ cấu tổ chức. Muốn thực hiện tốt chiến lược doanh nghiệp phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp. Doanh nghiệp phải chỉ rõ ai là người chịu trách nhiệm tổ chức thực thi chiến lược, bộ phận nào chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược? Tổ chức đào tạo, tái đào tạo nếu cần. Có rất nhiều mô hình cơ cấu mà nhà quản lý có thể lựa chọn cho phù hợp với doanh nghiệp và với yêu cầu thực thi chiến lược. Thứ nhất, tổ chức bộ máy theo chức năng nhiệm vụ. Doanh nghiệp có các bộ phận được phân chia theo chức năng, các bộ phận này chuyên trách về sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển, tài chính, v.v chuyên môn hoá cao, nhưng doanh nghiệp sẽ phải chú trọng đến công tác phối hợp giữa các phòng ban để tăng hiệu quả hoạt động. Thứ hai, tổ chức theo khu vực. Cơ cấu này sẽ có các bộ phận chuyên trách ở các địa bàn khác nhau. Do đặc điểm về kinh tế, về văn hoá xã hột ở mỗi vùng khác nhau nên sản phẩm dịch vụ cung ứng ở mỗi vùng cần có sự thay đổi phù hợp với phong tục tập quán lối sống. Thứ ba, mô hình tổ chức theo ma trận. Theo mô hình này doanh nghiệp sẽ tổ chức một bộ phận chuyên trách riêng để tiến hành triển khai chiến lược nhưng đồng thời họ vẫn phảI thực hiện các công việc ở các phòng ban. Do đó họ vừa chịu trách nhiệm về thực thi vừa chịu trách nhiệm về công việc chuyên môn. Mô hình này sẽ tận dụng được nguồn lực nhưng quản lý sẽ phức tạp và không còn tuân theo chế độ một thủ trưởng. Một số mô hình khác như cơ cấu trực tuyến chức năng, tổ chức theo các đơn vị chiến lược, mô hình hỗn hợp v... v... Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp. Để thực hiện tốt các mục tiêu lớn doanh nghiệp cần phảI phân thành các mục tiêu nhỏ hơn, mỗi mục tiêu này đảm bảo thực hiện bằng các chương trình, chính sách. Doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các chính sách cụ thể về marketing, nghiên cứu và phát triển, chính sách tài chính, chính sách về lương, thưởng, chính sách ưu đãi đối với công nhân viên, v.v... Cơ cấu về tài chính. Thông thường doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu, nhiều chiến lược, do đó cơ cấu vốn phải phù hợp cho từng chiến lược trong những giai đoạn nhất định. Doanh nghiệp phải có kế hoạch sử dụng nguồn vốn một cách phù hợp. Một sai lầm thường mắc phảI là các doanh nghiệp đã không cung cấp các nguồn lực tương xứng với các chiến lược cụ thể nhất định. Sự cố gắng nửa vời trong việc thực hiện thường không dẫn đến sự thành công ngay cả khi chiến lược đề ra là đúng đắn và mọi công tác khác đều tốt. 3.2. Chỉ đạo thực hiện chiến lược. Giai đoạn này chiến lược kinh doanh sẽ được thông báo chính thức thực hiện trong toàn doanh nghiệp, các chương trình, chính sách hỗ trợ chiến lược cũng được thực hiện. 3.2.1. Chỉ đạo các quản trị viên, công nhân viên của doanh nghiệp. Đã đặt ra mục tiêu, người quản lý phải đưa ra các quyết định về giải pháp và công cụ cho từng bộ phận của doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ. Mỗi con người, mỗi bộ phận ở vị trí nhất định sẽ phải thực hiện những mục tiêu của mình. Hoạt động kiểm tra sẽ được tiến hành kỹ lưỡng hơn. Tích cực thu thập các thông tin phản hồi nhằm khắc phục những sai sót, điều chỉnh chiến lược kịp thời phù hợp với điều kiện thực tế. Giai đoạn này doanh nghiệp cần tăng cường chính sách khen thưởng nhằm tăng cường độ, năng suất lao động để hoàn thành các chương trình, kế hoạch tác nghiệp. 3.2.2. Phối hợp hoạt động. Các bộ phận trong doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau vì vậy hiệu quả hoạt động sẽ không cao nếu doanh nghiệp không quan tâm đến việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chuyên trách khác nhau. Để thực hiện nhiệm vụ bộ phận này cần sự hỗ trợ của các bộ phận khác. Đặc biệt trong giai đoạn này là sự vận hành các quỹ chi cho hoạt động của các bộ phận. Bộ phận tài chính sẽ phải cung cấp tiền nhanh chóng và kịp thời cho các bộ phận khác, không những các khoản tiền đã được dự định trước mà còn các khoản tiền khác sẽ phát sinh trong quá trình thực hiện chiến lược. Sự rụt rè chờ lệnh của cấp trên sẽ làm mất nhiều cơ hội của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng phải xem xét đến các mối quan hệ cá nhân nhằm bố trí nhân lực hợp lý. Sẽ khó hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả nếu giao nhiệm vụ cho một nhóm người vốn không ưa nhau. Đây là lý do tế nhị nhưng lại ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy trong quá trình tuyển dụng doanh nghiệp phảI chú ý xem xét đến khả năng hoà nhập của nhân viên tương lai (cả về khả năng hoà nhập với công việc mới và cả về khả năng hoà nhập với đồng nghiệp). 3.3. Kiểm tra, đánh giá, và điều chỉnh chiến lược. Hoạt động này sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ chức thực thi. 3.3.1. Giám sát việc thực hiện chiến lược. Thông thường doanh nghiệp sẽ có một bộ phận hoặc một nhóm chuyên làm công tác giám sát, tiến hành giám sát mọi hoạt động ở tất cả các bộ phận nhằm đảm bảo sự hoạt động theo đúng quy trình, giảm thiểu sự lãng phí về nguồn lực, và cũng có thể chống lại sự phá hoại về các đối thủ cạnh tranh v.v... Bộ phận giám sát liên tục báo cáo các kết quả thu được, mức độ hoàn thành, những khó khăn nảy sinh cho nhà quản lý, hỗ trợ cho nhà quản lý ra các quyết định đúng đắn kịp thời. 3.3.2. Đánh giá. ở cấp doanh nghiệp, giai đoạn này chủ yếu là đánh giá về hiệu quả thực thi chiến lược. Hiệu quả ở đây căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu với chi phí nhỏ nhất. Thông thường mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp là lợi nhuận. Do đó đánh giá hiệu quả chính là sự so sánh giữa chi phí và kết quả đạt được. Hiệu quả tuyệt đối = ồDoanh thu - ồChi phí. Hiệu quả tương đối = (ồDoanh thu - ồChi phí) / (ồChi phí) Đánh giá chiến lược giúp nhà quản lý thấy được doanh nghiệp có đạt được mục tiêu hay không, hoặc mức độ hoàn thành mục tiêu. Đặc biệt hiện nay các doanh nghiệp quan tâm đến hiệu quả về mặt thời gian, thời gian không thể quy đổi ra giá trị nhưng ai cũng biết rằng tiết kiệm thời gian là rất cần thiết. 3.3.3. Điều chỉnh chiến lược. Đây là hoạt động rất quan trọng xuyên suốt quá trình tổ chức thực thi chiến lược nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng hướng, phù hợp với đIều kiện môi trường hiện tại. Từ bộ phận kiểm tra giám sát và hệ thống thông tin của doanh nghiệp, nhà quản lý biết được những sai lệch, những khó khăn phát sinh cũng như những cơ hội đến ngoài dự kiến. Từ đó làm căn cứ chó việc điều chỉnh b