Đề tài Quản lý và phát triển mối quan hệ trong hệ thống Logistics và chuỗi cung ứng

n contrast, a manufacturer with a limited product line may be totally captive to a few supply chain arrangements. In essence, the manufacturer may be betting the business that the collaboration will be successful. For manufacturers, commitment to supply chain arrangements can be risky business. The disproportionate risk among channel members is of primary importance because its structure dependency relationships and determines how the collaboration will be managed. Some participants have a deeper dependency on supply chain success than others. Therefore, participants with the most risk can be expected to assume active roles and shoulder greater responsibly for facilitating collaboration. Ngược lại, một nhà sản xuất với một dòng sản phẩm giới hạn có thể bị giữ lại hoàn toàn ở một vài chuỗi cung ứng. Điều này có nghĩa là nhà sản xuất có thể phải đánh cược công việc kinh doanh của họ vào thành công của việc hợp tác. Đối với các nhà sản xuất này, việc cam kết vào một chuỗi cung ứng có thể là một công việc kinh doanh mạo hiểm. Rủi ro không cân xứng giữa các thành viên là quan trọng bậc nhất bởi vì điều đó tạo nên cấu trúc của những mối quan hệ phụ thuộc và quyết định sự hợp tác sẽ được quản lí như thế nào. Một vài thành viên phụ thuộc sâu hơn vào sự thành công của chuỗi cung ứng so với thành viên khác. Vì thế, những bên tham gia chịu hầu hết rủi ro đòi hỏi được thừa nhận có những vai trò tích cực và gánh trách nhiệm cao hơn trong việc làm cho sự hợp tác trở nên dễ dàng hơn. Power Quyền lực In a participant sense, the prerogative and even the obligation to spearhead collaboration rests with the supply chain participant who enjoys the greatest risk. In many situations, that participant will also be the firm having the greatest risk. Over the last decade significant power shifts have occurred in business. One of the most significant is the increased power of retailers, which resulted from four somewhat independent developments. Trong thực tế, quyền và cả nghĩa vụ trong hợp tác mũi nhọn phụ thuộc vào thành viên tham gia chuỗi cung ứng thích quyền lực lớn nhất. Trong nhiều trường hợp, thành viên đó có thể sẽ là doanh nghiệp chịu rủi ro lớn nhất. Những thập niên vừa qua đã có những thay đổi to lớn về quyền lực trong công việc kinh doanh. Một trong những thay đổi quan trọng nhất là sự gia tăng quyền lực của các nhà bán lẻ mà nguyên nhân là từ bốn sự phát triển độc lập sau đây. First, the general trend of retail consolidation translated into fewer but more dominant retailers with more extensive market coverage. Second, the proliferation of point of sale data, frequent shopper programs, and credit card use provides retailers with easy access to vital market information. As a result, retailers are positioned to rapidly indentify and accommodate customer trends. Đầu tiên là do xu hướng chung của việc hợp nhất các nhà bán lẻ làm cho thị trường có ít nhà bán lẻ hơn nhưng lại có nhiều nhà bán lẻ thống trị thị trường với mức độ bao phủ lớn hơn. Thứ hai do sự gia tăng nhanh chóng dữ liệu từ các điểm bán hàng, chương trình khách hàng thân thiết, và việc sử dụng thẻ tín dụng làm cho các nhà bán lẻ rất dễ dàng tiếp cận với thông tin thị trường. Kết quả là các nhà bán lẻ được chỉ định để nhanh chóng xác định và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Many mass merchants maintain in-store computers and continuous point of sale transmission to keep merchandise buyers fully informed of developing market trends. A third factor favoring retailers is the increasing difficulty and high cost manufacturers confront in developing new brands. The fact is that many private-label products owned by retailers have greater market penetration than so-called national brands. For example, the Gap and the Limited almost exclusively distribute private branded merchandise. Finally, as discussed throughout the text, the process of logistical replenishment has shifted toward a response-based posture. The exact timing and sophisticated orchestration of a high-velocity market-paced logistic system are ideally driven from the point of consumer purchase. When consumers purchase products, the final of ultimate value of the supply chain is achieved. Nhiều nhà sản xuất các sản phẩm hàng loạt duy trì các máy tính lưu trữ sự chuyển động không ngừng từ các điểm bán lẻ để đảm bảo những người mua hàng hóa cung cấp cho họ đầy đủ thông tin về xu hướng phát triển của thị trường. Nhân tố thứ ba tạo nên thuận lợi cho các nhà bán lẻ đó là các nhà sản xuất gặp nhiều khó khăn và chi phí cao trong việc phát triển nhãn hàng mới. Thực tế là các nhà bán lẻ sỡ hữu các sản phẩm mang nhãn tư nhân có mức độ thâm nhập thị trường lớn hơn các sản phẩm mang nhãn quốc gia. Ví dụ như Gap and The Limited dường như độc quyền trong phân phối hàng hóa mang nhãn tư nhân. Cuối cùng, như đã được thảo luận trong suốt tài liệu này, tiến trình cung cấp thuộc chuỗi logistic đã dẫn đến việc phản ứng dựa vào tình hình. Thời gian chính xác và sự hòa nhịp phức tạp của một hệ thống logistic đối mặt với sự linh hoạt của thị trường ở mức độ cao được theo dõi bằng máy tính từ điểm mua một cách lí tưởng. Khi người tiêu dùng mua các sản phẩm, chuỗi cung ứng đạt được giá trị cuối cùng. While the above noted forces are a modern reality, not all forces are shifting power forward in the supply chain. Today’s scrambled merchandising environments result in products increasingly being cross-channel-distributed to accommodate specific markets that are volatile and rapidly changing. New retail formats, both Internet-based and traditional brick and mortar, are blurring channel arrangements. The result is that manufactures have a growing range of alternatives for distributing their products. Trong khi những yếu tố tác động được đề cập ở trên là một thực tế hiện tại thì không phải tất cả các yếu tố đó đều làm dịch chuyển quyền lực về phía chuỗi cung ứng. Kết quả của môi trường bán hàng cạnh tranh như hiện nay là làm cho các sản phẩm qua kênh phân phối chéo tăng lên để đáp ứng cho các thị trường đặc biệt mà không ổn định và thay đổi nhanh chóng. Những hình thức bán lẻ kiểu mới, cả hình thức dựa vào Internet và hình thức truyền thống đều là những thỏa thuận kênh phân phối không rõ ràng. Kết quả là các nhà sản xuất có một loạt sự thay thế cho việc phân phối sản phẩm của họ. As a substitute for full reliance on traditional brand power, selected manufacturers have reengineered their operations to become the dominant supplier for selected consumer product or categories. The movement toward category dominance allows manufacturers to offer greater value to their prospective supply chain partners. Như là thay thế cho sự phụ thuộc hoàn toàn vào sức mạnh truyền thống, các nhà sản xuất được lựa chọn đã đổi mới hoạt động của họ để trở thành nhà cung ứng có khả năng chi phối lớn đến các các sản phẩm tiêu dùng được lựa chọn. Các hoạt động hướng tới các loại sản phẩm vượt trội cho phép các nhà sản xuất cung cấp giá trị lớn hơn cho các đối tác triển vọng khác trong chuỗi cung ứng. In addition to superior brands at competitive prices, dominant category position can involve several key operational capabilities that increase a firm’s attractiveness as a supply chain participant. Thêm vào đó, các nhãn hàng cao cấp với giá cả cạnh tranh, vị trí của loại sản phẩm vượt trội có thể liên quan đến nhiều năng lực hoạt động chủ chốt mà làm tăng sức thu hút của một doanh nghiệp như là một thành viên của chuỗi cung ứng. Because both manufactures and distributors have repositioned traditional operations, the potential exists to leverage collaboration. As a general rule, powerful firms tend to link together in the development of supply chain arrangements. For the arrangement to be successful the dominant parties to cooperative arrangement need to agree to a leadership model. Bởi vì cà nhà sản xuất và nhà phân phối đều có sự sắp đặt lại các hoạt động sản xuất truyền thống, các tiềm năng hiện tại để làm đòn bẩy cho sự hợp tác. Như một quy luật chung, các doanh nghiệp có quyền lực có xu hướng liên kết với nhau trong việc phát triển các thỏa thuận của chuỗi cung ứng. Để các thỏa thuận này đi đến thành công các bên có ảnh hưởng lớn đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng cần phải thỏa thuận một mô hình lãnh đạo. Leadership Cương vị lãnh đạo Just as individual organizations need leaders, so do supply chains. At the present stage of supply chain maturity, no definitive generalization can be made concerning how firms gain leadership responsibility. In many situations, specific firms are thrust into a leadership position purely as a result of their size, economic power, customer patronage, or comprehensive product portfolio. In other arrangements, for less obvious reasons, there is a clear presence of leadership on the part of one enterprise, which is acknowledged in the form of mutual dependency and respect on the part of other participating supply chain arrangements. In other situations leadership situations appears to gravitate to the firm that initiates the relationship. Giống như các tổ chức cá nhân, chuỗi cung ứng cũng cần có nhà lãnh đạo. Tại giai đoạn hiện đại của sự trưởng thành chuỗi cung ứng, không khẳng định được dứt khoát rằng các công ty làm thế nào để đạt được trách nhiệm lãnh đạo. Trong nhiều trường hợp, những công ty cụ thể được trao vị trí lãnh đạo hoàn toàn là do quy mô, quyền lực kinh tế, sự lui tới thường xuyên của khách hàng, hay do sự bao quát trong danh mục sản phẩm. Trong những thỏa thuận khác, vì những lí do kém hiển nhiên hơn, quyền lãnh đạo của một công ty được thừa nhận dưới dạng sự tôn trọng và phụ thuộc chung của các thành viên khác trong chuỗi cung ứng. Trong những trường hợp khác cương vị lãnh đạo thuộc về doanh nghiệp đã khởi nguồn cho mối quan hệ trong chuỗi cung ứng. The Range of Extended Supply Chain Relationships There are numerous types and forms of interorganizational relationships that tend to be charaterized as examples of supply chain integration and collaboration. Figure 15.4 presents a classification framework for these relationships. Quan hệ chuỗi cung ứng mở rộng Có nhiều hình thức quan hệ giữa các tổ chức có thể xem như ví dụ của việc hợp tác và tích hợp trong chuỗi cung ứng. Bảng số liệu 15.4 mô tả hệ thống phân cấp của các mối quan hệ này. As discussed earlier, the driving force underlying the emergence of collaborative relationships among firms in a supply chain is the recognition of mutual depedence. When a firm acknowledges dependency with its suppliers and/or its customers, the stage is set for collaboration. The degree to which dependence is mutually recognized and acknowledged by all parties in the relationship defines the nature of the resulting relationship. Như đã thảo luận ở trên, động lực làm cơ sở cho sự xuất hiện của các mối quan hệ hợp tác giửa các xí nghiệp trong chuổi cung ứng là dấu hiệu của sự phụ thuộc qua lại. Khi một xí nghiệp có sự phụ thuộc vào nhà cung ứng hoặc khách hàng thì đó cũng là dấu hiệu của sự hợp tác. Mức độ phụ thuộc được các bên được nhận biết và thông báo qua lại qui định sự tự nhiên trong mối quan hệ phát sinh As seen in figure 15.4, there are five basic form of collaboration among supply chain participants. The most elementary of these are contracting and outsourcing. In these relationships, dependency is acknowledged only to a limited exent. Contracting with a supplier or customer introduces a time dimension to traditional buying and selling by framing price, service, and performance expectations over a specified period. A manufaturer may contract with material or parts supplier to purchase a particular item or items for a specified period at a specified price. In turn, the supplier agrees to deliver the specified item(s) according to negotiated terms and delivery requirements. In outsourcing, the focus shifts from buying or selling a product or material to performing a specific service or activity. Bảng số liệu 15.4 cho thấy có 5 hình thức hợp tác cơ bản giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng. Trong đó, hình thức sơ khai nhất chính là việc ký hợp đồng và thuê nhân viên ngoài (outsourcing). Trong các mối quan hệ này, sự phụ thuộc chỉ được các bên thông báo trong một chừng mực nào đó mà thôi. Việc ký hợp đồng với nhà cung cấp hay khách hàng chỉ mô tả 1 chiều thời gian trong mua bán truyền thống với một khung giá, dịch vụ, và kỳ vọng việc thực hiện hợp đồng được hoàn thành trong khoảng thời gian xác định. Một nhà sản xuất có thể ký hợp đồng với một nhà cung ứng nguyên liệu hay phụ tùng để mua một hoặc nhiều nguyên liệu đầu vào ở một mức giá xác định trong một khoảng thời gian xác định. Đổi lại, nhà cung ứng sẽ đồng ý giao những sản phẩm đã được qui định trong hợp đồng theo những điều kiện đã được thõa thuận. Typcial outsourced activities range from manufacturing to logistics activities such as transportation or warehousing. It is critical to understsand, however, that contracting and outsourcing do not necessarily imply that comprehensive supply chain integration and collaboration take place. Còn trong outsourcing, mối quan tâm thay đổi từ việc mua hay bán hàng hóa sang việc thực hiện một dịch vụ hoặc một hoạt động nào đó. Hoạt động outsourcing điển hình có thể bao gồm các hoạt động từ sản xuất cho đến các hoạt động logistic như vận chuyển hay lưu kho. Điều này rất quan trọng, nhưng việc ký hợp đồng hay outsourcing không nhất thiết phải thực hiện việc tích hợp cả một chuỗi cung ứng toàn diện. The relationships involve a degree of information sharing, primarily operational information, but there is limited joint planning among the firms involved, and firms that outsource functions, or even processes, must maintain cordial relationships with the service supplier, the service being provided is precisedly specified in terms of performance and cost, and the relationship among the firms is clearly based in traditional command and control principles, with the buyer as the leader. Mối quan hệ này có liên quan đến việc chia sẻ thông tin, ngay cả thông tin họat động sơ cấp. Tuy nhiên, vẫn có giới hạn trong việc chia sẻ thông tin giữa các doanh nghiệp và cũng có những thời kỳ xác định nào đấy, các công ty sẽ hạn chế chia sẻ hay thậm chí chấm dứt việc chia sẻ thông tin. Các công ty có hoạt động outsource phải duy trì mối quan hệ thân thiết với các nhà cung cấp dịch vụ vì những dịch vụ này quyết định hiệu quả hoạt động và chi phí của doanh nghiệp. In administered relationships, a dominant firm assumes leadership responsibility and seek collaboration with trading partners and/or service supplier. In such relationships there is frequently sharing of not only operational information but, to a limited degree, strategic information as well. Additionally, there is limited joint planning, to the extent that independent firms have an understanding that they will be better off if they work together and follow the leader. A distinguish feature of such relationships will be continuous and there is no specific termination or rebid time frame. However, although the leader must consider all participants’ wekfare, the relationship is basically governed by command and control based in the leader’s power. Although different terminology may be used, true collaborative relationships among supply chain participants can be descibed as alliances or, in the extreme, as enterprise extension. Mối quan hệ giữa các công ty rõ ràng là dựa trên nguyên tắc “yêu cầu và kiểm soát”, trong đó, chúng ta xem người mua là người kiểm soát. Trong các mối quan hệ này, các công ty có vị thế cao sẽ giữ trách nhiệm lãnh đạo và tìm kiếm sự hợp tác với các đối tác thương mại hay những nhà cung ứng dịch vụ. Trong những mối quan hệ như vậy, có sự chia sẻ không chỉ những thông tin hoạt động đơn thuần mà trong một mức độ giới hạn nào đó, các công ty còn chia sẻ những thông tin chiến lược của mình cho dối tác. Ngoài ra, có một kế hoạch liên kết trong giới hạn nào đó sẽ để các công ty độc lập nhận biết được rằng họ sẽ giàu có hơn khi làm việc cùng nhau và khi đi theo người lãnh đạo. Đặc điểm của mối quan hệ này là sự kỳ vọng mối quan hệ sẽ được tiếp tục mà không có bất cứ sự kết thúc rõ ràng nào hay sự thay đổi khung thời gian nào cả. Tuy nhiên, mặc dù người lãnh đạo có thể xem xét lại lợi ích của các thành viên nhưng mối quan hệ này chủ yếu vẫn được điều khiển bởi nhu cầu và sự điều tiết một phần dựa trên sức mạnh của người lãnh đạo. The distinguishing feature of these relationships is that they are governed by the participants’s desire and willingness to coluntarily work together in an intellectual and operational manner. They coluntarily agree to integration of human, financial, operational or technical resources to create greater efficiency and greater impacts with customers. Có nhiều thuật ngữ khác nhau có thể được sử dụng, mối quan hệ hợp tác thật sự giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng, ta xem như là các liên minh, ở mức độ liên minh cao, những thành viên này được xem như một doanh nghiệp mở rộng. Ultimately, through collaboration, participating firms create joint policies and integrate operations. The relationship includes extensive joint planning and is expected to be continuous for at least the intermediate term and potentially the very long term. Enterprise extension represents the extreme of interdepedence and information sharing. In such instances, two or more firms willingly integrate to the extent that they essentially can be viewed as a single entity. Collaborative planning, forecasting, and replenishment (CPFR), discussed in chapter 3, provides an example of the potential pf these forms of collaboration. Examples of alliance and ecterprise extension are, in fact, relatively few. Những đặc điểm phân biệt của các mối quan hệ này được điều khiển bởi ý chí và nguyện vọng làm việc chung với nhau một cách tự nguyện với thái độ hợp tác của mỗi người tham gia. Họ tự nguyện tích hợp nguồn lực con người, tài chính, hoạt động và kỹ thuật để tạo ra hiệu quả cao hơn và mức độ ảnh hưởng lớn hơn đối với người tiêu dùng. Cuối cùng, thông qua hợp tác, các danh nghiệp tham gia tự tạo ra những nguyên tắc tham gia và tích hợp vào hệ thống. Mối quan hệ bao gồm việc qui hoạch hợp tác rộng và nó đựơc kỳ vọng tiếp tục ít nhất là cho đến mức độ trung cấp và có tiềm năng trong dài hạn. Doanh nghiệp mở rộng đại diện cho mức độ phụ thuộc lẫn nhau và chia sẻ thông tin cao. Trong trường hợp như vậy, 2 hoặc nhiều doanh nghiệp sẽ sẵn lòng tích hợp vào chuỗi nhưng họ vẫn được coi là một thự thể đơn lẻ. Ví dụ của một liên minh hay một doanh nghiệp mở rộng trong thực tế rất ít khi xảy ra. Những sắp xếp như lên kế hoạch hợp tác, dự báo và bổ sung (CPFR) sẽ được bàn luận ở chương 3, và cung cấp một ví dụ về những tiềm năng trong hình thức hợp tác này. Product/service procurement Function/process performance Leader/follower engagement Voluntary integration Act as one Supply chain relationship classification based on acknowledged dependency and information sharing Contract Outsource Administered Alliance Enterprise extension Acknowledged dependency and information sharing Limited to Extensive Mô hình mối quan hệ quản lý (Administered) trong chuỗi cung ứng Li&Fung Mối quan hệ này xảy ra khi một công ty đứng ra tích hợp các công ty khác. Đây là trường hợp của Li & Fung (Hồng Kông). Công ty này đã tích hợp hàng ngàn các doanh nghiệp khác nhau trên toàn thế giới đề tạo ra một hệ thống cung ứng từ nguyên vật liệu thô cho đến quá trình sản suất. Trong đó, Li & Fung đóng vai trò điều hành và quản lý các doanh nghiệp khác sao cho chi phí sản suất sản phẩm là thấp nhất nhằm đáp ứng tốt nhất các đơn hàng của đối tác. Ở đây, Li & Fung chỉ thuê ngoài và quản lý các đối tác thôi chứ không để quyền chủ động thuộc về đối tác nên chỉ mới dừng lại ở mức quản lý mà chưa đạt tới mức độ liên minh. Mô hình mối quan hệ Liên minh trong chuỗi cung ứng Dell Các công ty tự nguyện tích hợp vào chuỗi cung ứng. DELL là một tình huống điển hình. Trong mối quan hệ này, mỗi thành viên trong chuỗi đều tự nguyện tích hợp vào trong chuỗi để gia tăng đầu ra và tính cạnh tranh trên thị trường. Các doanh nghiệp muốn tích hợp vào DELL vì những đơn hàng lớn và khả năng cạnh tranh khi DELL luôn đòi hỏi những sản phẩm tân tiến nhất. Đồng thời, trong chuỗi cung ứng, DELL giảm được tồn kho bằng cách lưu trữ các thông tin thay thế. Supply Chain Integrative Framework A supply chain integrative framework is required to define the nature of collaboration required in alliances and enterprise extension. Such a framework requires that capabilities and competencies essential to integrating supply chain logistics are identified and implemented. The creation of value related to supply chain integration is best achieved by simultaneous orchestration of the four critical flows shown in figure 15/5: product/service, market accommodation, information, and cash. Cấu trúc thống nhất chuỗi cung ứng Cấu trúc thống nhất chuỗi cung ứng được sử dụng và nó cho thấy bản chất của sự hợp tác trong những liên minh hay doanh nghiệp mở rộng. Một cấu trúc thống nhất chuỗi cung ứng đòi hỏi những năng lực và khả năng mà được xem là thiết yếu đối với việc thống nhất chuỗi cung ứng logistic. Việc tạo ra giá trị liên quan tới sự thống nhất chuỗi cung ứng đạt được bằng sự điều phối đồng thời của 4 dòng chảy, yếu tố chủ yếu: Dòng sản phẩm, dịch vụ, Dòng về sự thích nghi, điều tiết với thị trường, Dòng thông tin, Dòng tiền mặt The product/service value flow represents the value-added movement of products and services from the raw material source to the end customers. Product value increases as it flows along the supply chain as a result of physical modification, packaging, market proximity, customization, service support,, and related activities that enhance end-consumer desirability of the product. Dòng giá trị sản phẩm, dịch vụ đại diện cho sự dịch chuyển tía trị tăng thêm của sản phẩm dịch vụ tự nguồn nguyên vật liệu thô cho tới khách hang cuối cùng. Giá trị sản phẩm sẽ tăng lên theo chiều dọc của chuỗi cung ứng nhờ các hoạt động bổ sung thêm như: sự cải tiến vật lý, đóng gói, tiếp cận thị trường, sự điều chỉnh sản phẩm theo nhu cầu của khách hang (sản xuất theo đơn đặt hàng lẻ), việc gia tăng các dịch vụ và những hoạt động liên quan nhằm tăng cường sự ham muốn của khách hàng cuối cùng đối với sản phẩm. Song sự sắp xếp chuỗi cung ứng phải thích nghi với những dòng dự trữ, chủ yếu như thu hồi sản phẩm, cải tạo và tái chế … While the product/service flow generally moves from the resource base to end customers, as noted earlier supply chain arrangements must also accommodate critical reverse flows such as product recalls, reclamation, and recycling. The market accommodation flow also involves information exchange concerning sales patterns and product usage essential for supply chain planning. Examples are product customization requirements, point-of-sale (POS) data, end-customer consumption, and warehouse releases. This information provides supply chain members with channel visibility concerning the timing and location of product consumption. Planning and operations can be better synchronized when all participants share a common understanding of demand and consumption patterns. Dòng về sự thích nghi với thị trường cung cấp 1 cấu trúc để đạt được sự quản trị những dịch vụ sau khi đã bán hàng. Sự tiếp cận thị trường cũng liên quan đến việc trong đổi thông tin về những loại hình kinh doanh và việc sử dụng sản phẩm, những thông tin này được sử dụng chủ yếu cho việc hoạch định chuỗi cung ứng. Những thông tin như: yêu cầu về sự điều chỉnh sản phẩm, (point of sale POS data) dữ liệu về doanh thu, sự tiêu thụ của khách hàng cuối cùng hay việc giải phóng nhà kho…sẽ cung cấp cho các thành viên của chuỗi cung ứng khả năng nhìn thấy được những kênh liên quan đến thời gian và địa điểm tiêu thụ sản phẩm. Việc hoạch định và hoạt động có thể xảy ra đồng thời và đạt hiệu quả tốt hơn nếu tất cả những thành viên tham gia chia sẽ cùng một quan điểm về nhu cầu và các loại hình tiêu thụ. The information flow is bidirectional exchange of transactional date, inventory status, and strategic plans between supply chain participants. Typical examples of this aspect of collaboration are forecasts, promotional plans, purchase orders, order acknowledgements, shipping and inventory information, invoices, payments, and replenishment requirements. Information exchange initiates, controls, and records the product/service value flow. Historically paper-based, an increasing amount of the information flow is now being exchanged via EDI and Web-base connectivity. Dòng chảy thông tin. Đây là sự trao đổi 2 chiều về những dữ liệu giao dịch, tình trạng tồn kho và việc hoạch định chiến lược giữa những thành viên tham gia chuỗi cung ứng. ví dụ như những thông tin về dự báo, lên kế hoạch khuyến mãi, đơn mua hàng và chấp nhận đơn hàng của khách hàng…Sự trao đổi thông tin sẽ bắt đầu, kiểm soát và ghi nhận dòng chảy về giá trị của sản phẩm. Trước đây, trao đổi thông tin chủ yếu dựa trên văn bản, giấy tờ nhưng với sự gia t