Đề tài Quản trị chiến lược tại công ty SABMILLER Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU Trong nền kinh tế thị trường thời mở cửa hiện nay, khi nhiều rào cản đã được gỡ bỏ, các doanh nghiệp đang gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt không chỉ từ các doanh nghiệp trong nước mà từ cả các doanh nghiệp phạm vi khu vực, toàn cầu. Đứng trước tình hình đó, mỗi doanh nghiệp cần phải có chiến lược phát triển đúng đắn, hiệu quả nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh, duy trì và nâng cao vị thế của mình trên thị trường. Công ty TNHH Liên doanh SABMiller cũng không nằm ngoài quy luật đó. Là một công ty có tiềm lực nhưng non trẻ trong thị trường bia đầy cạnh tranh, SABMiller phải tìm ra chiến lược phát triển riêng cho mình để có thể tồn tại và từng bước đi lên vững chắc. Với những thông tin được biết về Công ty SABMiller, cộng với kiến thức từ môn “Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong quản trị doanh nghiệp” được học trong chương trình Cao học trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, tôi xin đưa ra một số định hướng tạm gọi là chiến lược phát triển cho Công ty SABMiller theo quan điểm cá nhân. Với thời gian hạn hẹp của môn học, khả năng tiếp cận với đề tài khoa học chưa cao, chắc chắn tiểu luận này sẽ còn nhiều sai sót cần phải chỉnh sửa, bổ sung. Rất mong Thầy tận tình góp ý để hoàn thiện hơn. Thông qua đây, tôi cũng xin chân thành cảm ơn 2 Thầy PGS.TS Lê Thanh Hà, TS. Huỳnh Thanh Tú đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm quý báu, mang tính ứng dụng cao trong khóa học vừa qua. Trân trọng, TP. HCM, ngày 20 tháng 02 năm 2008 Sinh viên thực hiện NGUYỄN ANH HÙNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN Các chức năng quản trị: Việc phân loại các chức năng quản trị được Henry Fayol (1841 – 1925) bắt đầu thực hiện từ năm 1916. Từ đó đến nay, trải qua một thời gian dài đã có them nhiếu tác giả nghiên cứu phân loại chức năng quản trị. Nhìn chung, việc phân loại các chức năng quản trị được thực hiện theo 2 tiêu thức: Theo quá trình quản trị; và theo lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong tiểu luận này, tôi sẽ phân tích các chức năng quản trị theo quá trình. Henry Fayol và nhiều tác giả đã chia chức năng quản trị thành 4 chức năng sau đây: Chức năng hoạch định: Đây là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị với nội dung bao gồm: + Xác định rõ hệ thống mục tiêu của tổ chức. + Lựa chọn chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu. + Thiết lập một hệ thống các kế hoạch để hội nhập và phối hợp các hoạt động. Chức năng tổ chức: + Xác định những nhiệm vụ phải làm và phân công người thực hiện nhiệm vụ đó. + Xây dựng những bộ phận cần thiết và quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận. + Thiết lập các mối quan hệ giữa các bộ phận và giữa các thành viên trong tổ chức. Chức năng lãnh đạo: + Thực hiện sự động viên, khuyến khích và phối hợp mọi người thực hiện các mục tiêu quản trị đã đề ra. + Giải quyết các xung đột trong tập thể nhằm đưa tổ chức đi theo đúng quỹ đạo dự kiến. Chức năng kiểm tra: + Thu thập thông tin về kết quả thực hiện các mục tiêu trên thực tế. + Nếu có chênh lệch so với dự kiến đã đặt ra, sự điều chỉnh sẽ được thực hiện. + Đề ra các biện pháp khắc phục sự sai lệch kịp thời nhằm bảo đảm mục tiêu được thực hiện. Các chức năng trên có mối quan hệ tác động qua lại với nhau, tạo thành một quá trình khép kín. Như vậy ta sẽ cùng xem xét việc ứng dụng 4 chức năng trên theo quan điểm lý thuyết hệ thống vào hoạt động doanh nghiệp ra sao. Cách tiếp cận để Xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp: 2. Kiểm soát mội trường bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa 5. Thiết lập mục tiêu dài hạn 7. Thiết lập mục tiêu ngắn hạn 4. Xác định sứ mệnh, mục đích, chức năng của doanh nghiệp 3. Kiểm soát nội bộ để xác định điểm mạnh, điểm yếu của của doanh nghiệp 6. Xây dựng các chiến lược 8. Xây dựng các chính sách 9. Phân phối các nguồn lực 10. Đo lường và đánh giá việc thực hiện 1.Xác định tầm nhìn Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi Theo quan điểm hệ thống, quá trình hình thành và thực hiện chiến lược trong doanh nghiệp có thể tóm tắt trong sơ đồ sau: Ta có các cách tiếp cận nhằm xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp: Tiếp cận dựa vào khách hàng. Tiếp cận dựa vào tính “trội” của doanh nghiệp trên một số mặt hoặc một số chức năng. Tiếp cận dựa vào một số ưu thế tương đối của doanh nghiệp, mà những ưu thế đó là những điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Tiếp cận dựa vào phát minh một số sáng kiến mới lạ, độc đáo, thậm chí không bình thường để thay đổi luật chơi, đảo lộn hiện trạng, giành ưu thế mà trước đây doanh nghiệp chưa có. Tiếp cận dựa trên cơ sở tránh né cạnh tranh trực diện với đối thủ cạnh tranh bằng cách mở những con đường mới, thị trường mới, sản phẩm mới và dịch vụ mới. Tiếp cận dựa vào các chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế. Tiếp cận dựa theo các chiến lược chức năng. Trong đề tài này, tùy từng tình hình, trường hợp mà chúng ta sẽ vận dụng những cách tiếp cận khác nhau để đưa ra chiến lược. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG Giới thiệu về Công ty SABMiller: 1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: - Là Công ty Liên doanh giữa tập đoàn SABMiller và Tổng Công ty sữa Việt Nam (Vinamilk). + SABMiller: Là tập đoàn đứng thứ 2 trên thế giới trong ngành bia, có mặt trên 60 nước, gần 120 năm lịch sử hình thành, sở hữu khoảng 200 nhãn hiệu và có khoảng 60.000 Nhân viên. + VINAMILK: Là công ty cổ phần sữa và các sản phẩm từ sữa lớn nhất tại Việt Nam, chiếm khoảng 75% thị phần. - Ngày 30/6/2006, Vinamilk và SABMiller chính thức nhận Giấy phép thành lập công ty liên doanh SABMiller Việt Nam với sự hỗ trợ về công nghệ và kỹ thuật của 2 Tập đoàn Ziemann và Krones. Tổng vốn đầu tư của dự án là 45 triệu USD với công suất sản xuất 100 triệu lít mỗi năm. Trước đó, vào ngày 11/03/2006 nhà máy đã tiến hành lễ động thổ xây dựng trên diện tích 10ha tại KCN Mỹ Phước 2 – Bến Cát – Bình Dương. Cuối tháng 12/2006, Nhà máy được hoàn thành cùng với thiết bị và dây chuyền sản xuất hoàn toàn tự động thuộc thế hệ mới nhất, hiện đại nhất trong công nghệ bia toàn cầu. - Đầu tháng 1/2007, SABMiller Việt Nam tung sản phẩm đầu tiên với nhãn hiệu Zorok trên thị trường TP. HCM. Từ đó đến nay, SABMiller tiếp tục tung ra vài sản phẩm cao cấp khác. Với đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng lực cao, SABMiller Việt Nam đã phát triển nhanh và giành được chỗ đứng nhất định trên thị trường bia cạnh các “Đại gia” lâu năm như Tổng công ty Bia Sài Gòn, Công ty Liên doanh Bia Việt Nam… Cơ cấu tổ chức: Giaùm ñoác Nhaân söï Giaùm ñoácTaøi chính Giaùm ñoác Thöông maïi GÑ Nhaø maùy (P.TGÑ kieâm) Phoøng Saûn xuaát PhoøngÑoùnggoùi PhoøngKỹ thuaät PhoøngChất lượng Ban HC-AT PhoøngNhaân söï PhoøngKeá toaùn PhoøngTiếp Thị Phoøng Haäu caàn PhoøngKinh doanh PhoøngCNTT Toång giaùm ñoác Phoù Toång giaùm ñoác Nhìn sơ đồ trên, ta dễ dàng nhận ra Công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Số liệu cụ thể về Nhân sự từng bộ phận như sau: STT Phòng ban Số người 1 Đảm bảo chất lượng 7 2 Hậu cần 13 3 Ban HC-AT 5 4 Kỹ thuật 20 5 Sản xuất 14 6 Đóng gói 10 7 Quản lý Nguồn Nhân lực 4 8 Tài chính 9 9 Công nghệ thông tin 4 10 Tiếp thị 3 11 Văn phòng Giám đốc Nhà máy 4 12 Kinh doanh 190 13 Ban Giám Đốc người nước ngoài 3 Tổng cộng 286 Một số vị trí công việc không quan trọng thì công ty dùng dịch vụ thuê ngoài. Cơ cấu Nhân sự: STT Trình độ Số lượng Tỷ trọng (%) 1 Cao học 5 1.75 2 Đại học, Cao đẳng 217 75.87 3 Trung cấp, Trung học chuyên nghiệp 51 17.83 4 PTTH 13 4.55 Khoảng 80% lực lượng lao động thuộc độ tuổi 20 – 40, là độ tuổi năng động và nhiệt huyết nhất. Thực trạng: Môi trường bên ngoài: Tốc độ tăng trưởng ngành cao: Năm 2007, ngành bia đạt sản lượng 2,0 tỉ lít/năm. Nhưng theo quy hoạch của Bộ Công Nghiệp & Hiệp hội Bia rượu Việt Nam, sản lượng năm 2010 sẽ là 3,5 tỉ lít/năm. Tỷ suất lợi nhuận cao. Có nhiều đối thủ cạnh tranh “khổng lồ” đã có mặt lâu trên thị trường, chiếm thị phần lớn: Tổng công ty Bia Sài Gòn, Công ty Liên doanh Bia Việt Nam, Bia Hà Nội, Tân Hiệp Phát, Bia Huda… và các Công ty đang gia nhập: Công ty Liên doanh New Castle… Các kênh phân phối trọng yếu đã bị đối thủ cạnh tranh phủ kín và ràng buộc các điều khoản độc quyền dưới nhiều hình thức. Phân khúc dân số trẻ tăng nhanh, mức sống nâng cao, quá trình đô thị hóa diễn ra mạnh mẽ… nên sức tiêu dùng đang tăng nhanh. Tuy nhiên vẫn còn những rào cản về định kiến tiêu dùng. Mức thuế tiêu thụ đặc biệt cao: 65%. Đòi hỏi công nghệ kỹ thuật cao, máy móc hiện đại…nên vốn đầu tư phải lớn. Bên cạnh những sản phẩm cạnh tranh trực tiếp còn có các sản phẩm cạnh tranh gián tiếp: Rượu nhẹ, nước giải khát… Tình hình tuyển dụng nhân sự có trình độ cao gặp nhiều khó khăn. Môi trường bên trong: Vì Công ty này là sự kết hợp của 2 Công ty lớn nên có tiềm lực kinh tế. Thừa hưởng danh tiếng thương hiệu của 2 Công ty hợp thành. Lực lượng lao động trẻ, nhiệt huyết, có trình độ cao. SABMiller có gần 120 kinh nghiệm ngành bia nên SABMiller Việt Nam thừa hưởng công nghệ, bí quyết sản xuất nhiều sản phẩm đẳng cấp quốc tế cũng như đặc thù cho từng địa phương. Nhận được sự hỗ trợ từ vị thế của Vinamilk tại thị trường FMCG Việt Nam, có thể sử dụng 1 phần kênh phân phối sẵn có của Vinamilk (kênh MT: Modern Trade, HORECA: Hotel-Restaurant-CafeShop). Nhà máy, dây chuyền sản xuất hiện đại. Mới được thành lập trong thời gian ngắn nên cơ cấu tổ chức chưa ổn định, hệ thống vận hành chưa hoàn toàn thông suốt, nhịp nhàng. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP Về chức năng hoạch định: Hệ thống mục tiêu: Trước tiên, Công ty phải có mục tiêu ở cấp Công ty rõ ràng. Mục tiêu này được thiết lập dựa trên kết quả nghiên cứu thị trường, đánh giá nguồn lực nội tại để đảm bảo nguyên tắc SMART. Tiếp đó, dựa theo phạm vi chức năng từng phòng ban/nhóm/cá nhân để chia nhỏ mục tiêu xuống một cách đồng bộ theo mô hình MBO và thiết lập kế hoạch hành động cụ thể. Vì đây là năm đầu tiên đưa ra mục tiêu nên có thể chưa hoàn toàn phù hợp với tình hình hiện tại, vì vậy Công ty phải định kỳ/ thường xuyên rà soát lại mục tiêu để có sự điều chỉnh kịp thời khi cần thiết. Mục tiêu chung cũng như tiến độ thực hiện của Công ty phải được thông tin đến Nhân viên để từ đó họ hiểu rõ và phối hợp hoạt động đúng định hướng hơn. Chiến lược Marketing: Do sản phẩm mình ra đời sau các đối thủ cạnh tranh nên phải chú trọng làm sao phải bắt mắt và có tính chất riêng biệt dễ nhận thấy. Từ đó sẽ gây nên sự chú ý của người tiêu dùng, là khởi nguồn của hành vi tiêu dùng theo vòng lặp Nhận thức – Thử dùng - Yêu thích – Mua hàng. Nhận thức rõ thị trường để từ đó xác định đúng phân khúc khách hàng mục tiêu để có chính sách giá, chính sách chất lượng, chính sách truyền thông… phù hợp. Tận dụng triệt để danh tiếng của Tập đoàn SABMiller và Vinamilk để xây dựng hình ảnh thương hiệu và sản phẩm. Trước tiên, vì số lượng khách hàng tiêu dùng sản phẩm chưa nhiều nên ta sẽ áp dụng phương thức PUSH (tạo lợi ích cho các nhà phân phối) trước để các nhà phân phối giúp Công ty đưa hàng ra thị trường đến tay người tiêu dùng. Tiếp theo sau sẽ dùng phương thức PULL (tạo lợi ích trực tiếp cho khách hàng). Với động lực từ 2 phía như vậy thì sẽ đẩy nhu cầu tiêu dùng sản phẩm đi lên. Do bia là loại xa xỉ phẩm nên cần phải có các chương trình khuyến mãi đặc biệt vào các dịp Lễ, các sự kiện thể thao. Tổ chức sự kiện thi uống bia để kích thích nhu cầu sử dụng sản phẩm trên thị trường. Tập trung sử dụng các kênh truyền thông uy tín, nhiều người theo dõi vào những “giờ vàng”, liền sát với mục quảng cáo của các đối thủ cạnh tranh, tần suất lặp lại cao để nâng cao mức độ nhận thức của người tiêu dùng Đôi lúc cần phải có những “chiêu thức” quảng cáo mang tính “bí mật” gây kích thích người tiêu dùng nhằm tạo ấn tượng mạnh hơn. Chiến lược Nhân sự: Để thu hút được nguồn nhân lực có trình độ cao kịp đáp ứng nhu cầu phát triển nhanh trong thời gian đầu, chúng ta cần thực hiện như sau: Sử dụng các kênh thông báo tuyển dụng: Head Hunter, báo, Website, nội bộ… một cách hiệu quả và nêu bật được những lợi ích cao nếu trở thành Nhân viên Công ty. Có chính sách đãi ngộ cạnh tranh để thu hút ứng viên: Tuân thủ đúng Luật lao động, mức lương cạnh tranh, các chế độ chăm lo sức khỏe, phong trào tập thể, chính sách khen thưởng minh bạch và thỏa đáng, chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp, có cơ hội thăng tiến cao, môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, khuyến khích sự đổi mới, tôn trọng Nhân viên, chính sách cho gia đình Nhân viên… Ưu tiên việc thu hút Nhân viên từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Như vậy sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của đối thủ và sử dụng được các Nhân viên đó với hiệu quả cao một cách nhanh chóng. Linh động thay đổi cơ cấu tổ chức, phân bổ Nguồn Nhân lực một cách uyển chuyển để đáp ứng sự biến động cao trong thời gian đầu Công ty mới thành lập và đi vào hoạt động. Sử dụng hiệu quả sự hỗ trợ từ các chuyên gia tư vấn của Tập đoàn. Chiến lược kinh doanh: Các đối thủ lớn đã khống chế các kênh phân phối chính. SABMiller là công ty mới do đó không nên đối đầu trực tiếp. Thời gian đầu, chúng ta nên phân phối sản phẩm ở những điểm tiêu thụ nhỏ mà đối thủ còn bỏ trống, sau đó tăng dần độ phủ thị trường. Có chính sách hỗ trợ thỏa đáng cho các điểm bán hàng. Xây dựng kênh phân phối ngược theo hướng đại lý, điểm bán lẻ trước rồi đến Nhà phân phối sau (vì Nhà phân phối chỉ hoạt động hiệu quả khi thị trường đã có sức mua tương đối). Thực hiện chiến dịch “vết dầu loang”, “càn quét và cắm quân”. Thường xuyên cập nhật thông tin thị trường, thông tin về đối thủ cạnh tranh để có hành động kịp thời. Chiến lược Tài chính: Sử dụng hiệu quả dòng tài chính bằng cách lập ngân sách chi tiết và có độ chính xác cao, tăng vòng quay của vốn và giảm thiểu rủi ro. Đệ trình Cơ quan nhà nước để nhận được các chính sách ưu đãi về Thuế, các khoản phải đóng… Nắm bắt các cơ hội hỗ trợ, đầu tư từ các Quỹ tài chính. Chiến lược cho các bộ phận tham gia hoạt động sản xuất: Dựa trên sự hỗ trợ về mặt kỹ thuật từ tập đoàn sáng chế ra những sản phẩm độc đáo, có lợi thế cạnh tranh riêng biệt so với đối thủ. Chọn lựa những loại NVL có giá thành rẻ hơn, chủ động hơn trong việc đặt mua… nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm. Thường xuyên cải tiến dây chuyền sản xuất, hệ thống máy móc để đáp ứng được yêu cầu sản xuất sản phẩm mới với thiêu chuẩn kỹ thuật cao và giảm thiểu hao hụt. Xây dựng những kho bãi trung gian để giảm thiểu chi phí phân phối sản phẩm. Sử dụng nhiều hình thức vận tải để tối ưu hóa chi phí phân phối. Lên kế hoạch sản xuất hợp lý, đáp ứng được nhu cầu sản phẩm trên thị trường và giảm thiểu chi phí hàng tồn kho, chi phí lưu kho… Về chức năng tổ chức: Tinh giản bộ máy tổ chức để dễ thay đổi đáp ứng nhu cầu thị trường. Phân chia rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận/ cá nhân để từ đó xây dựng luồng công việc, phân chia mục tiêu phù hợp, thông suốt và không trùng lắp. Sắp xếp Nhân sự vào những vị trí phù hợp để đạt được hiệu suất làm việc cao. Xác định biên chế Nhân sự trong từng giai đoạn, kế hoạch kinh doanh cụ thể. Xây dựng các tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí cũng như thang đo năng lực Nhân viên để từ đó có kế hoạch đào tạo phát triển, sắp xếp Nhân sự, luân chuyển, thăng tiến, xây dựng lực lượng kế thừa… Xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, khuyến khích sự đổi mới, công bằng, tôn trọng Nhân viên…, có nét văn hóa riêng. Xây dựng hệ thống chính sách nhằm gia tăng sự thỏa mãn, gắn bó và mang tính động viên khích lệ Nhân viên. Xây dựng hệ thống chuyển tải thông tin chính xác, nhanh chóng và có tính bảo mật cao. Về chức năng lãnh đạo: Xây dựng hệ thống quy trình hướng dẫn công việc rõ ràng để Nhân viên có thể dễ dàng tham khảo và thực hiện theo đúng quy định. Trong thời gian đầu Công ty mới thành lập nên khuyến khích các cấp Quản lý thực hiện chức năng lãnh đạo theo phong cách dân chủ để khơi gợi ý tưởng sáng tạo của Nhân viên. Áp dụng các hình thức khen thưởng – kỷ luật đảm bảo tính công bằng và khách quan. Tập trung nhiều vào công tác huấn luyện, hướng dẫn Nhân viên trên công việc (On-the-job training). Nêu rõ những quy định, chuẩn mực, nguyên tắc… mà Nhân viên cần phải tuân theo. Thiết lập mối quan hệ thân thiện, cởi mở, gần gũi với Nhân viên, từ đó hiểu rõ tính cách, nhu cầu của họ để dễ dàng hơn trong việc quản lý. Về chức năng kiểm tra: Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng: ISO, HACCP. Xây dựng hệ thống quản lý hoạt động xuyên suốt giữa các phòng ban: Chương trình ERP. Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc so với mục tiêu đề ra, đo lường tiến độ thực hiện. Có các dự đoán, dự kiến trước tình hình, có phương án xử lý tình huống kịp thời. Thành lập các ban chuyên trách để kiêm soát công việc một cách tập trung, công bằng và khách quan. Đúc kết những bài học, những kinh nghiệm sau khi hoàn tất công việc để lần sau có thể thực hiện tốt hơn. KẾT LUẬN Trong quá trình 1 năm vừa qua, tuy SABMiller còn gặp nhiều khó khăn trên thị trường bia TP. HCM nói riêng và thị trường bia Việt Nam nói chung nhưng cũng đã gặt hái được một số thành công nhất định. Dựa trên nguồn lực tại sẵn có, với lòng nhiệt huyết và khát khao chiến thắng của lực lượng lao động trẻ - trình độ cao, dưới sự lãnh đạo sáng suốt, đầy kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo, hi vọng rằng họ sẽ vận dụng hiệu quả các chiến lược phức hợp để SABMiller nhanh chóng phát triển vượt bậc thành người dẫn đầu trên thị trường bia tại Việt Nam và tiến đến xuất khẩu qua các nước lân cận trong khu vực.