Đề tài Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Sơn TISON

kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký và phù hợp với mục tiêu thành lập của công ty. Thực hiện các phương án kinh doanh có hiệu quả, làm nghĩa vụ trích nộp ngân sách đầy đủ. Thực hiện những cam kết về uy tín, chất lượng sản phẩm cung cấp cho khách hàng với mức giá hợp lý. Tạo công ăn việc làm cho dân cư ở địa phương. Thực hiện công tác xã hội. 2.1.2.3. Quyền hạn Được quyền sản xuất kinh doanh, liên kết, hợp tác đầu tư, vay vốn ở ngân hàng và huy động vốn theo luật định. Hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, được quyền tố tụng, khiếu nại với các cơ quan pháp luật. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty 2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty CHI NHÁNH HÀ NỘI CHI NHÁNH TP. HỒ CHÍ MINH PHÒNG KINH DOANH PHÒNG KỸ THUẬT ĐỘI XE PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ PHÒNG KẾ TOÁN KHO BỘ PHẬN KẾ TOÁN & BÁN HÀNG BAN TỔNG GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY TỔ SX BỘT TRÉT HÀNG TỔ SX SƠN DẦU TỔ SX SƠN NƯỚC TỔ BỐC XẾP BỘ PHÂN KCS BỘ PHẬN SƠN NƯỚC TỔ IN NHÃN HÀNG TỔ BẢO VỆ TỔ CƠ KHÍ BẢO TRÌ CÁC KHO PHÒNG MARKETING BỘ PHẬN SƠN DẦU ĐẠI DIỆN LÃNH ĐẠO PHÒNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 2.1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Ban Tổng giám đốc Đây là cơ quan quản lý cao nhất trong công ty, là nơi đưa ra các quyết sách quan trọng, có tính chiến lược. Ban Tổng giám đốc có 2 người, cũng là 2 thành viên góp vốn và đồng quản lý công ty. Nhà máy Nhà máy có nhiệm vụ chính là sản xuất sản phẩm chất lượng cao với một chi phí hợp lý. Đứng đầu nhà máy là Giám đốc nhà máy, người chịu trách nhiệm điều động công nhân sản xuất theo đúng tiến độ được giao. Ngoài ra, nhà máy còn có các phòng chức năng và cá nhân phụ trách như sau: Phòng kế toán: ghi chép, lưu trữ và xử lý các chứng từ xuất nhập hàng hóa, nguyên vật liệu cho khách hàng và chi nhánh. Phòng kỹ thuật: có chức năng nghiên cứu sản xuất theo nhu cầu công ty, bao gồm 3 bộ phận chuyên trách là bộ phận sơn nước, bộ phận sơn dầu và bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS). Văn phòng đại diện tại TP. HCM Văn phòng đại diện được đặt tại quận 10, với chức năng chính là đại diện cho công ty trong việc thực hiện các giao dịch cần thiết liên quan đến công ty và hoạt động kinh doanh. VPĐD cũng được tổ chức thành các phòng ban chức năng như sau: Phòng tiếp tân: tiếp khách bên ngoài (nếu có), làm các thủ tục hành chính trong VPĐD và kiêm luôn thủ quỹ. Phòng kỹ thuật: tư vấn pha và phối màu theo nhu cầu khách hàng. Phòng kinh doanh: giám sát bán hàng, được tách thành 2 phòng riêng: phòng kinh doanh thị trường tỉnh và phòng kinh doanh thị trường TP. HCM. Phòng kế toán: ghi chép, lưu trữ và xử lý các chứng từ xuất nhập hàng hóa, nguyên vật liệu cho khách hàng và chi nhánh, theo dõi doanh số của các nhân viên kinh doanh để tính hoa hồng. Chi nhánh TP. HCM Đây là nơi trung chuyển hàng hóa thành phẩm từ nhà máy vào và từ đây ra nhà máy (hàng bị trả do kém chất lượng), ra thị trường (cung cấp cho các khách hàng). Chi nhánh được chia thành các bộ phận: bán hàng, kho và đội xe tải. Chi nhánh Hà Nội Chi nhánh này thành lập năm 2008, có chức năng chính là đại diện cho công ty trong việc thực hiện các giao dịch cần thiết liên quan đến công ty và hoạt động kinh doanh đối với khu vực phía Bắc. 2.1.4. Các sản phẩm chính của công ty Công ty chuyên sản xuất các loại sơn nước và vật liệu phục vụ ngành sơn. Dưới đây là các dòng sản phẩm của công ty: Dòng sản phẩm cao cấp nội ngoại thất Sơn ngoại thất cao cấp: Unilic Exterior, Shield Coat, Satin Coat. Sơn nội thất cao cấp: Unilic Interior, Shield Coat. Chất phủ bóng: Unilic TopCoat. Dòng sản phẩm phụ trợ Sản phẩm chống kiềm ngoài trời: Hi-Sealer 2001 (loại 1 và loại 2), Primer. Bột trét tường tường thông dụng Trong nhà: Win&Win, MasterCoat, ABC, AAA, TS99,Winter. Ngoài nhà: Win&Win, ABC, AAA,TS 99, MasterCoat, Winter. Nhóm keo chống thấm: Tisonkote Black (chống thấm đen vách song, sàn); Keo chống thấm ( vách song, sàn nước; Keo ngoài ( pha sơn bên ngoài ); Keo trong ( pha sơn bên trong); Keo sữa ( dán giấy, gỗ...); SS 10 ( chống thấm ngược ). Nhóm sơn dầu: Sơn dầu bóng mờ (loại trắng và loại màu), Sơn dầu bóng (trắng và màu), Sơn dầu chống gỉ (màu xám và đỏ chu). Dòng sản phẩm trung bình và thấp cấp: gồm SupperCoat, MasterCoat (sơn nước ngoài trời), sơn gấm (Tison rough coat), sơn đá( Tison Stone paint). 2.1.5. Khách hàng và hệ thống kênh phân phối của công ty 2.1.5.1. Khách hàng của công ty Sơn nước là ngành sản xuất công nghiệp cho nên khách hàng phần nhiều là các doanh nghiệp, các công ty xây dựng và đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng. Các công ty, nhà thầu xây dựng Khách hàng là các công ty, nhà thầu xây dựng chiếm một tỉ lệ khá nhỏ trong tổng doanh thu của công ty, khoảng 20%. Có thể kể đến là công ty xây dựng Hồng Anh (Q. Bình Tân), Toàn Lộc (Q. Phú Nhuận),…Hiện tại trên thị trường có nhiều nhà sản xuất sơn cùng chào hàng với một công ty xây dựng nên tình hình cạnh tranh trở nên gay gắt. Đây là một trở ngại lớn cho công ty sơn Tison bởi vì tên tuổi của Tison chưa được biết đến nhiều. Các đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng Hiện tại công ty có một hệ thống đại lý trải dài từ Bắc đến Nam, nhưng tập trung nhiều nhất là miền Đông Nam Bộ và Miền Tây. Các đại lý này chuyên lấy hàng của nhiều nhà sản xuất khác nhau và bán lại cho khách hàng là các cá nhân, đơn vị (xây dựng dân dụng). Các đại lý trên không gây áp lực giảm giá trực tiếp đối với công ty. Thế nhưng tại đại lý có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn tập trung ở đó là một điều bất lợi cho công ty, đòi hỏi công ty phải làm thế nào đó để phát triển thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm và giá thành hợp lý. 2.1.5.2. Hệ thống kênh phân phối của công ty Hệ thống phân phối hiện tại của công ty vẫn là qua các đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng. Các đại lý được phân cấp thành cấp 1 và cấp 2. Cấp 1 là các đại lý trực tiếp lấy hàng của công ty, đại lý cấp 2 là nơi lấy hàng từ đại lý cấp 1. Hệ thống các đại lý hiện tại của công ty được phân chia theo khu vực như sau: Miền Bắc: có 2 đại lý ở Hải Dương và 1 đại lý ở Hà Nội. Miền Trung: có 40 đại lý lớn nhỏ các loại, nhưng tập trung nhiều ở khu vực duyên hải Nam Trung Bộ. Miền Nam: có tổng cộng 87 đại lý. Phần lớn tập trung ở khu vực Đông Nam Bộ vì đây là nơi diễn ra đô thị hóa lớn nhất ở nước ta. 2.2. Phân tích tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2008 – 2010 2.2.1 Vận dụng ma trận SWOT vào tình hình hoạt động của công ty Dưới đây là ma trận SWOT đánh giá những điểm yếu, điểm mạnh, nguy cơ và mối đe dọa của công ty từ đó thiết lập một số phương án cụ thể để khắc phục và phát huy lợi thế đang có. Bảng 2.1: phân tích ma trận SWOT về hoạt động kinh doanh của Công ty MA TRẬN SWOT CÔNG TY TNHH SƠN TISON Các cơ hội (O) Các đe dọa (T) O1. Nền kinh tế liên tục tăng cao T1. Lạm phát tăng cao O2. Nhà nước khuyến khích sản xuất hàng trong nước thay thế hàng ngoại T2. Sự thay đổi của khoa học công nghệ O3. Tốc độ đô thị hóa cao T3. Nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành O4. Thị trường tài chính phát triển mạnh T4. Tiêu chuẩn bảo vệ môi trường O5. Rào cản xâm nhập ngành là lớn T5. Khủng hoảng kinh tế Các điểm mạnh (S) Các phối hợp SO: Tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội Các phối hợp ST: Dùng thế mạnh để hạn chế đe dọa S1. Tình hình tài chính ổn định S1O1: Chiến lược phát triển sản phẩm S2O1: Mở rộng kênh phân phối S1T3: chiến lược đa dạng hóa sản phẩm S2. Lực lượng bàn hàng hiệu quả S3O4: Tăng cường quảng cáo, khuyến mãi S1T5: Tập trung phát triển khuc vực đạt doanh số cao S3. Hệ thống phân phối rộng S4O3: Đẩy mạnh sản xuất S2T3: Xúc tiến đẩy mạnh tìm hiểu nhu cầu, thái độ của khách hàng S4. Thị trường liên tục tăng trưởng và mở rộng S5O5: Chiến lược giá thấp S4T3: Nâng cao uy tín thương hiệu S5. Đa dạng về chủng loại sản phẩm S5T5: Sản xuất theo nhu cầu thị trường Các điểm yếu (W) Các phối hợp WO: Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu Các phối hợp WT: Nguy cơ lớn nhất cần chủ động phòng ngừa W1. Công nghệ sản xuất còn lạc hậu, thiếu máy móc thiết bị. W1O4: Vay vốn đổi mới công nghệ W1T2: Dây chuyền công nghệ cần được xem xét W2. Phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu ngoại nhập W2O2: Tận dụng nguyên liệu trong nước W2T1: Rủi ro giá đầu vào tăng cao W3. Uy tín thương hiệu chưa cao W3O5: Tăng cường các hoạt động xã hội W3T3: Nguy cơ mất thị trường vào tay đối thủ W4. Các chương trình marketing còn ít W4O4: Xúc tiến chào hàng cá nhân W4T4: Xem xét mức độ uy tín của thương hiệu W5. .nguồn lực tài chính còn hạn hẹp W5O4: Vay vốn để đầu tư phát triển W5T5: Tình hình tài chính mất ổn định Các kết hợp chiến lược S/O. Đây là kết hợp điểm mạnh bên trong của công ty với cơ hội ở môi trường bên ngoài nhằm dùng điểm mạnh để khai thác cơ hội. Công ty có vốn lớn, tình hình tài chính ổn định và khả năng huy động vốn dễ dàng trong khi thị trường Việt Nam là thị trường tiềm năng với khoảng 86 triệu dân, nhu cầu về vật tư cũng như sơn ngày càng gia tăng công ty cần có chiến lược mở rộng, chiếm lĩnh thị trường. Các kết hợp chiến lược S/T. Đây là sự kết hợp các điểm mạnh với nguy cơ với mục đích dùng điểm mạnh để vượt qua nguy cơ. Ta có các kết hợp chiến lược sau: Đứng trước nguy cơ sự cạnh tranh của các hãng sơn trong nước và các hãng sơn nước ngoài ngày càng gay gắt, thị trường đang dần bão hòa công ty phải có chiến lược giá linh hoạt, tăng cường công tác xúc tiến thương mại, dịch vụ khách hàng... Hiện nay công ty có nguy cơ tụt hậu về công nghệ, vì thế công ty phải sử dụng nguồn vốn của mình cùng đội ngũ cán công nhân viên có năng lực, có trình độ nhanh chóng đầu tư có trọng điểm, đón đầu, học tập những công nghệ tiên tiến, khai thác triệt để công nghệ hiện có và không ngừng đào tạo đội ngũ nhân viên. Các kết hợp chiến lược W/O. Kết hợp W/O là kết hợp điểm yếu bên trong của doanh nghiệp với cơ hội bên ngoài với mục đích nhằm khắc phục điểm yếu để khai thác cơ hội hoặc khai thác cơ hội để lấp chỗ yếu kém của doanh nghiệp. Hoạt động nghiên cứu thị trường, phân khúc khách hàng không được thực hiện một cách đầy đủ, đồng bộ, các hoạt động thúc đẩy tiêu thụ hàng hóa như quảng cáo, tuyên truyền chưa được chú trọng, đặc biệt là tại các khu vực tỉnh công ty vẫn chưa quan tâm đúng mức. Công ty nên nắm bắt cơ hội phát triển, mở rộng chiếm lĩnh thị trường tỉnh, thu hút thêm nhiều khách hàng thuộc nhóm có thu nhập thấp. Các kết hợp chiến lược W/T. Với mục đích khắc phục các điểm yếu để giảm bớt và né tránh các nguy cơ ta có kết hợp chiến lược giữa điểm yếu bên trong với những nguy cơ. Công ty cần tiếp tục duy trì các hoạt động sản xuất kinh doanh tại các khu vực thị trường truyền thống đồng thời dùng các chính sách xâm nhập vào các thị trường mới nhiều tiềm năng, phải có những chiến lược kinh doanh, chiến lược giá phù hợp với từng phân đoạn, đối tượng khách hàng. Công ty cần triển khai chiến lược marketing, quảng cáo tạo dựng hình ảnh dịch vụ của công ty. 2.2.2 Phân tích kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2008 – 2010 Qua bảng kết qủa hoạt động kinh doanh hàng năm của công ty giúp cho các nhà quản trị thấy được rằng: năm qua công ty làm ăn như thế nào, lãi lỗ ra sao, do những nguyên nhân nào,… để có những biện pháp xử lý thích hợp từ đó đề ra mục tiêu chiến lược cho những năm tới. Dưới đây là bảng doanh số của công ty trong 3 năm từ nảm 2008 – 2010. Bảng 2.2: Bảng doanh số của công ty trong 3 năm từ nảm 2008 – 2010. Năm 2008 2009 2010 Doanh số Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện TP. HCM 67.8 65.3 82.5 70.1 102 97 Các Tỉnh 137.4 138 145.7 152 160 161.5 Phân chia theo khu vực Miền Bắc 10.2 9.8 12 11.6 15 15 Miền Trung 25.7 26.1 26 27.4 28.5 29 Tây Nguyên 20.6 19.7 22.5 23.1 23 22.6 Đ. Nam Bộ 42.1 42.3 45.7 46.3 47 46.8 Miền Tây 43.1 44.1 39.5 43.6 46.5 48.1 Tổng cộng 205.2 203.3 228.2 222.1 262 258.5 Ghi chú: Không tính TP. HCM vào Miền Đông Nam Bộ. Đơn vị tính: tỷ đồng Dựa vào bảng trên ta thấy doanh số của công ty tăng đều qua các năm. Thể hiển tốc độ tăng trưởng năm 2009 là 9.25%, năm 2010 là 16.39%. Điều này chứng tỏ công ty đã có những chính sách phát triển tốt trong bối cảnh nền kinh tế đang khủng hoảng. Chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng doanh số của công ty là TP.Hồ Chí Minh chiếm khoảng 32 % năm 2008 và chiếm khoảng 37% năm 2010. Tiếp theo đó là thị trường Đông Nam Bộ chiếm khoảng 18% năm 2010 và Miền Tây chiếm năm 18.6%. Nhìn vào bảng doanh số trên cũng bộc lộ một số vấn đề cần xem xét như sau: Trong ba năm liền tục công ty đã không hoàn thành kế hoạch đề ra cụ thể là năm 2008 chỉ thực hiện được 99% kế hoạch, năm 2009 đạt 97.3% kế hoạch, năm 2010 đạt 98.66%. Đồng thời những thị trường có thị phần lớn cũng có sự biến động về doanh thu như: TP. Hồ Chí Minh, Miền Tây, Miền Đông Nam Bộ. Trong khi đó thị trường tỉnh Miền Bắc, Miền Trung,Tây Nguyên lại có sự phát triển và tăng trưởng ổn định qua các năm. Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh số theo khu vực 2.3. Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty tnhh sơn tison 2.3.1. Tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty 2.3.1.1. Đặc điểm lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng của công ty Công ty bao gồm: Giám đốc bán hàng toàn quốc, Giám sát bán hàng khu vực, Nhân viên bán hàng. Bảng 2.3: Đặc điểm của lực lượng bán hàng là nhân viên của công ty Chức danh Đặc điểm Độ tuổi (Từ 22-35 tuổi) Trình độ Thâm niên Đại học Thạc sỹ Dưới 3 năm Trên 3 năm 1. Giám đốc bán hàng toàn quốc 1 1 1 2. Giám sát bán hàng khu vực 2 2 2 3. Nhân viên bán hàng 19 11 11 8 Nhìn chung qua bảng 1-2 ta thấy, lực lượng bán hàng của công ty rất trẻ và là những người có trình độ đại học trở lên, điều này là một lợi thế của công ty. Những nhân viên bán hàng trẻ họ có sức khoẻ, học hỏi nhanh và chấp nhận đi công tác dài ngày. Tuy nhiên, do còn trẻ nên họ có thâm niên ít, kỹ năng và kinh nghiệm chưa cao. 2.3.1.2. Cơ cấu tổ chức và quy mô lực lượng bán hàng Cơ cấu tổ chức Do sản phẩm của Công ty là những sản phẩm tương đối cùng dạng cho một loạt những khách hàng khác nhau, nên Công ty tnhh sơn TISON lựa chọn cở cấu tổ chức lực lượng bán hàng của mình theo khu vực địa lý và được thể hiện qua hình 2-4 . Theo cơ cấu tổ chức này, công ty chia thị trường hành hai miền địa lý được xác đinh như sau: Miền Bắc và Miền Nam. Mỗi miền đều có một giám sát quản lý điều hành và chịu trách nhiệm về doanh số và lợi nhuận của miền đó. Mỗi giám sát miền đều có các đại diện bán hàng phụ trách các khu vực bán hàng khác nhau ( Hình 2-4). Các đại diện bán hàng có toàn quyền kinh doanh sản phẩm của Công ty cho tất cả các đại lý trong khu vực của mình. Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hai nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc bán hàng cho cùng một khách hàng. Ngoài ra, sự đơn giản trong cơ cấu tổ chức giúp công ty giảm được chi phí quản lý, các Giám sát bán hàng cũng dễ đảm nhiệm công việc hơn. Với những sản phẩm bán ra của công ty tương đối đồng dạng thì đây là một cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả. Giám đốc bán hàng toàn quốc Giám sát bán hàng khu vực miền bắc Nhân viên bán hàng khu vực Giám sát bán hàng khu vực miền nam Nhân viên bán hàng khu vực Đại lý hoa hồng Đại lý hoa hồng Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sơn Jotun Việt Nam Tuy nhiên, cơ cấu bán hàng trên là chưa được hoàn thiện. Với một số những công trình dự án lớn, đòi hỏi mức độ cung cấp dịch vụ cao thì hầu như các đại lý ít tiếp cận được. Chính vì vậy, Công ty cần đưa thêm lực luợng bán hàng trực tiếp của công ty vào cơ cấu tổ chức để tiếp cận với những đối tượng khách hàng mà các đại lý hoa hồng không tiếp cận được. Quy mô lực lượng bán hàng Những thành phần trong lực lượng bán hàng và quy mô được thể hiện ở bảng sau: Bảng 2.4: Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng Công ty sơn Joun Chức danh Số lượng 1. Giám đốc bán hàng toàn quốc 01 2. Giám sát bán hàng khu vực 02 3. Nhân viên bán hàng 19 Tổng số 22 Theo bảng trên, quy mô lực lượng bán hàng mà công ty sử dụng bao gồm 22 nhân viên của công ty. Mỗi thành phần có một chức năng nhiệm vụ khác nhau như sau: - Giám đốc bán hàng toàn quốc: Phụ trách chung về bán hàng trên toàn quốc. Giám sát bán hàng khu vực: Chịu trách nhiệm về công việc kinh doanh của công ty trong phạm vi miền được giao. Nhân viên bán hàng: Chịu trách nhiệm bán các sản phẩm được giao trong khu vực được giao, mở rộng khách hàng, thu thập thông tin, chăm sóc khách hàng để đáp ứng mức doanh số được khoán. 2.3.1.3. Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ lực lượng bán hàng Với thị trường mục tiêu và quy mô lực lượng bán hàng đã xác định ở trên Công ty Sơn Joun chia thị trường Việt Nam thành 6 khu vực và phân bổ nhân viên vào các khu vực như bảng 1-6 trang bên. Trong đó, Giám sát bán hàng miền Bắc phụ trách khu vực: Miền Bắc, Miền Trung còn lại 4 khu vực do Giám sát bán hàng Miền Nam phụ trách. Sự phân chia khu vực của công ty sơn Joun dựa theo khu vực địa lý giúp cho các nân viên thuận tiện trong việc di chuyển trong khu vực của mình, giảm thời gian di chuyển và tăng thời gian hữu ích của nhân viên Mỗi nhân viên bán hàng phụ trách một khu vực bán hàng riêng. Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều nhân viên bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả. Bảng 2.5: Khu vực bán hàng Khu vực Số nhân viên bán hàng TP. HCM 4 Miền Bắc 3 Miền Trung 6 Tây Nguyên 2 Đ. Nam Bộ 2 Miền Tây 2 2.3.2. Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty 2.3.2.1. Tuyển dụng lực lượng bán hàng Việc tuyển dụng nhân viên cho lực lượng bán hàng ở công ty hiện nay do phòng nhân sự kết hợp với giám đốc bán hàng đảm nhiệm. Giám đốc bán hàng đưa ra các tiêu chuẩn và yêu cầu, sau đó Phòng nhân sự có trách nhiệm chiêu mộ và phỏng vấn lần đầu để chọn ra những ứng viên phù hợp. Sau đó giám đốc bán hàng trực tiếp của vị trí cần tuyển sẽ phỏng vấn lần thứ 2 và lựa chọn ứng viên phù hợp nhất cho vị trí cần tuyển. Trong năm 2008 và 2009 công ty đã tuyển dụng được tổng cộng 8 nhân viên cho lực lượng bán hàng. Tuy nhiên sau đó có 4 người không đáp ứng được yêu cầu công việc và xin nghỉ việc. Như vậy, trong số 8 người tuyển được trong hai năm qua thì có 4 người đã nghỉ việc (chiếm 50% số lượng tuyển được). Điều này cho thấy công việc tuyển dụng trong thời gian qua là kếm hiệu quả. Đây cũng là một lý do khiến cho lực lượng bán hàng của công ty không hoàn thành kế hoạch doanh số. 2.3.2.2. Đào tạo lực lượng bán hàng Để có được lực lượng bán hàng giỏi thì ngoài việc tuyển dụng tốt, thì việc đào tạo lực lượng bán hàng ấy là rất quan trọng đối với các giám đốc bán hàng. Hiện nay có thể thấy đội ngũ bán hàng của Công ty tnhh sơn TISON chủ yếu là lực lượng bán hàng trẻ, có người mới tốt nghiệp, có người mới bước vào nghề nên hầu như kinh nghiệm hay kỹ năng bán hàng còn rất hạn chế thì việc đào tạo là rất cần thiết. Tuy nhiên, việc đào tạo lực lượng bán hàng của công ty chưa được coi trọng. Với mỗi một vị trí công việc, Công ty hầu như chỉ đào tạo sơ qua khi nhân viên đó mới được tuyển dụng về chuyên môn, còn về sản phẩm mới thì cũng đào tạo theo nhóm sản phẩm hàng năm công ty đưa ra thị trường mà chưa có những chương trình đào tạo về các sản phẩm mới nói chung của ngành sơn để nhân viên có thể tiếp cận được những thông tin mới nhất của thị trường. Với đội ngũ Nhân viên bán hàng là bộ phận rất quan trọng trong quy trình bán hàng của Công ty, họ thường xuyên tiếp xúc và chăm sóc với khách hàng mới, khách hàng cũ. Tuy nhiên trong chương trình đào tạo của Công ty chưa có những chương trình đào tạo về kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng, những kỹ năng giao tiếp … Công ty cần xem xét đào tạo những kỹ năng cần thiết này cho đội ngũ nhân viên bán hàng một cách thường xuyên hơn để nâng cao hiệu quả công việc. 2.3.3. Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty 2.3.3.1. Kiểm tra, giám sát lực lượng bán hàng Hiện tại, đối với các giám sát bán hàng khu vực hàng tháng phải báo cáo cho giám đốc về vấn đề doanh số hàng tháng thông qua mạng thông tin nội bộ về doanh số tháng. Các giám sát bán hàng khu vực báo cáo với giám đốc bán hàng về doanh số bán hàng tháng thông qua một buổi họp vào cuối tháng. Các nhân viên bán hàng hàng tuần báo cáo trực tiếp với g giám sát bán hàng khu vực về doanh số, về tình hình chăm sóc khách hàng, nếu có vấn đề gì xảy ra ngoài khả năng giải quyết của nhân viên thì có thể đề nghị giám sát bán hàng khu vực giúp đỡ. Như vậy, nhìn vào tình hình trên ta có thể thấy một thực trạng đang diễn ra ở Công ty TNHH Sơn TISON là: Tất cả các báo cáo hay cuộc họp của đội ngũ bán hàng kể từ nhân viên bán hàng đến các giám đốc thì đều chỉ đề cập đến doanh số bán hàng mà chưa xem xét đến vấn đề luôn đi kèm với doanh số đó là công nợ. Ở công ty, việc quản lý công nợ được giao cho nhân viên phân phối. Tuy nhiên ta có thể thấy một điều rằng, hai vấn đề doanh số và công nợ luôn có mối quan hệ với nhau mật thiết, có thể doanh số bán ra của một nhân viên cao nhưng việc thu hồi công nợ không tốt thì đều làm cho hiệu quả kinh doanh của công ty sẽ không tốt theo. Việc công ty không quy định mối quan hệ ràng buộc giữa doanh số và công nợ cho nhân viên bán hàng, điều đó sẽ không nâng cao trách nhiệm của họ. Như vậy hiệu quả kinh doanh của công ty sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều. Các mắt xích liên hệ với nhau trong quá trình luân chuyển của hàng hoá và vốn sẽ không tuần hoàn tốt. 2.3.3.2. Các tiêu chí đánh giá lực lượng bán hàng Hiện tại Công ty TNHH Sơn TISON đang áp dụng 3 tiêu chuẩn sau để dánh giá nhân viên bán hàng: Kết quả về doanh số bán hàng, kết quả về số khách hàng mới tăng thêm và kết quả về thu hồi công nợ của khách hàng. - Kết quả về doanh số bán hàng: Là doanh số bán hàng cả năm của một nhân viên bán hàng. Vào đầu mỗi năm Giám đốc bán hàng đưa ra kế hoạch doanh số cho mỗi đại diện bán hàng. - Số khách hàng mới tăng thêm: Là số khách hàng mới mà một nhân viên có được trong một năm. Chỉ tiêu này phản ánh nỗ lực của nhân viên bán hàng trong việc tìm kiếm khách hàng mới và mở rộng thị trường của công ty. - Kết quả về thu hồi công nợ: Là chỉ tiêu dùng để đánh giá xem nhân viên bán hàng có thu hồi công nợ của khách hàng đúng thời hạn (phát sinh trong tháng + 30 ngày) mà Công ty đề ra hay không. Như vậy, các chỉ tiêu đánh giá nhân viên bán hàng của Công ty đều là các chỉ tiêu kết quả, Công ty chưa đưa chỉ tiêu về hiệu quả và hành vi của các đại điện bán hàng vào để đánh giá, điều này có thể dẫn đến việc đánh giá thiếu công băng giữa các nhân viên. 2.3.3.3. Kết quả thực hiện kế hoạch của lực lượng bán hàng Chỉ tiêu về doanh số bán hàng là quan trọng nhất mà Công ty TNHH Sơn TISON đặt ra cho lực lượng bán hàng, với yêu cầu về mức tăng trưởng doanh số cao qua các năm từ 25 – 30 %. Với lực lượng bán hàng như hiện nay thì kế hoạch bán hàng của công ty thì kế hoạch đề ra công ty sẽ không đạt được Như vậy, nhìn vào bảng kết quả thực hiện kế hoạch doanh số bán hàng của khu vực Miền Bắc thì năm 2009 có hai khu vực không đạt kế hoạch về doanh số bán hàng là: TP.Hồ Chí Minh đạt 85.0% kế hoạch, Miền Bắc đạt 96.7%. Trong năm 2009 sở dĩ khu vực TP.Hồ Chí Minh này chưa đạt kế hoạch thực hiện doanh số bán hàng là do sự cạnh tranh gay gắt từ các hãng sơn lớn như: Nippon, Oranges, ICI, có năng lực cạnh tranh rất lớn, còn khu vực Miền Bắc thì mới triển khai phát triển thị trường nên còn gặp nhiều khó khăn do địa bàn mới cộng với đội ngũ nhân lực còn nhiều hạn chế.. Đến năm 2010 thì ba khu vực này TP. HCM, Tây Nguyên, Đ.Nam Bộ chưa đạt kế hoạch về doanh số bán hàng, tuy nhiên nhìn vào thì ta có thể thấy rằng tình hình khu vực TP. HCM đã có tiến triển tốt hơn, còn khu vực tỉnh Tây Nguyên chỉ đạt 98.3%, Đông Nam Bộ đạt 99.6%, tuy nhiên tỷ lệ không đạt kế hoach tương đối nhỏ. Bảng 2.6: Tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng của đại diện bán hàng năm 2009-2010 Khu Vực Doanh Số năm 2009 Thực hiện so với kế hoạch Doanh số năm 2010 Thực hiện so với kế hoạch Kế Hoạch Thực Hiện Kế Hoạch Thực Hiện TP. HCM 82.5 70.1 85.0% 102 97 95.1% Miền Bắc 12 11.6 96.7% 15 15 100% Miền Trung 26 27.4 105.4% 28.5 29 101.8% Tây Nguyên 22.5 23.1 102.7% 23 22.6 98.3% Đ.Nam Bộ 45.7 46.3 101.3% 47 46.8 99.6% Miền Tây 39.5 43.6 110.4% 46.5 48.1 103.4% Tổng số 228.2 222.1 97.3% 262 258.5 98.7% Để tìm nguyên nhân cho việc không đạt kế hoạch bán hàng của các khu vực nói trên ta xem xét các yếu tố tạo ra doanh số khu vực. Doanh số của một khu vực bán hàng trong một năm được tạo bởi hai phần. Một là các khách hàng hiện tại, hai là doanh số của các khách hàng mới tăng thêm trong năm. Một số nguyên nhân cho việc không đạt kế hoạch doanh số của các khu vực nêu trên và có thể lý giải như sau: hầu hết các khu vực không đạt doanh số từ các khách hàn