Đề tài Quản trị nguồn nhân lực quốc tế

ụ thể. Nếu công việc của bạn đòi hỏi phải tiếp xúc với người nước ngoài, hãy xem thang điểm của nước đó và áp dụng điểm Hofstede để khám phá và xác định những gì cần biết • Nếu được yêu cầu làm việc với một người đến từ một nền văn hóa khác, sử dụng điểm số của Hofstede và ghi chú về cách tiếp cận của bạn, cần chuẩn bị cái gì để thảo luận, và lý do tại sao bạn làm như vậy. Sau đó, đánh giá hiệu suất của bạn và nghiên cứu sâu hơn để chuẩn bị cho lần tới. • Trên hết là bạn phải biến sự nhạy cảm về văn hóa trở thành một phần của cuộc sống hàng ngày bằng cách tìm hiểu giá trị của sự khác biệt giữa con người và tôn trọng sự khác biệt giữa mỗi quốc gia. 1.3 Tiến Trình Toàn Cầu Hóa Của Doanh Nghiệp Và Định Hướng Chiến Lược Quản Trị Nguồn Nhân Lực Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế giới đã tác động đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực của đa số doanh nghiệp nói chung. Ngày nay càng ngày càng có nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài cũng như các nhân viên càng có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương tác với nước ngoài Một doanh nghiệp thường phải chuyển qua các giai đoạn khác nhau để trở thành một công ty toàn cầu. Mỗi giai đoạn đều có những đặc trưng về định hướng, chiến lược, công nghệ, sản phẩm, dịch vụ khác nhau. Theo Adler, các giai đoạn trong tiến trình toàn cầu hóa của doanh nghiệp có mối quan hệ với các định hướng chiến lược, chính sách nguồn nhân lực 1.3.1 Giai đoạn hoạt động nội địa Trong giai đoạn này, doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào hoạt động trong thị trường nội địa, các cơ sở sản xuất ,kinh doanh, và sản phẩm đều hướng đến thị trường trong nước, nhân viên trong doanh nghiệp toàn bộ hoặc đại bộ phận đều là người trong nước. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như:hoạch định nguồn nhân lực, phân tích, thiết kế công việc, tuyển dụng nhân viên ,đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, trả công lao động,...tất cả đều được chi phối, đều hành bởi thị trường và các tác động của địa phương hoặc quốc gia Phần lớn doanh nghiệp Việt Nam hiện nay hoạt động trong thị trường nội địa, các doanh nghiệp chưa có chính sách đầu tư mở rộng thị trường buôn bán với nước ngoài Dẫn chứng: Việt Nam đẩy mạnh phát triển thị trường nội địa những tháng cuối năm 2011 Từ đầu năm đến nay, thị trường nội địa có nhiều biến động do giá cả thị trường thế giới tăng cao. Tuy nhiên, theo Cục Xúc tiến thương mại (Bộ Công thương), lưu thông hàng hoá vẫn sôi động. Với mục tiêu được đặt ra trong năm 2011, tổng mức bán lẻ tăng khoảng 22% so với năm 2010 đòi hỏi sự tích cực hơn nữa của các doanh nghiệp sản xuất trong nước. Tuy có nhiều biến động nhưng thị trường trong nước tiếp tục phát triển, duy trì tốc độ tăng bình quân trên 20%/tháng so với cùng kỳ năm trước. Cung cầu các hàng hoá thiết yếu đảm bảo, phục vụ sản xuất và tiêu dùng của mọi tầng lớp dân cư. Kết cấu hạ tầng thương mại tiếp tục được nâng cấp, mở rộng và phát triển theo hướng văn minh, hiện đại, tạo thuận lợi cho lưu thông hàng hoá và dịch vụ xã hội. 1.3.2 Giai đoạn xuất khẩu Ở giai đoạn này, các doanhnghiệp tửng bước mở rộng thị trường ra bên ngoài nhưng vẫn duy trì các hoạt động sản xuất trong nước. Công ty đưa ra các chiến lược đẩy mạnh các mặt hàng xuất khẩu. Cơcấutổ chức thường chú trọngcác tuyến sản phẩm hoặc chức năng tập trung. Hoạt động xuất khẩu thường dẫn đến việc thành lập các chi nhánh bán hàng và văn phòng đại diện của công ty ở nước ngoài. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần khuyến khich đẩy mạnh xuất khẩu thông qua hệ thống khen thưởng, đào tạo cán bộ, nhân viên chú trọng đến yêu càu thỏa mãn của khách hàng quốc tế Khi một ty đang trong giai đoạn này, theo phong cách vị chủng(Ethnocentric) nhà quản trị, phong cách quản lí của doanh nghiệp ở chính quốc luôn thích hợp hơn so với những nơi khác. Các chi nhánh ở nước ngoài có rất ít quyền tự quyết định. Công ty mẹ là thích hợp cho các quản trị viên cao cấp ở chính quốc lẫn các nước có chi nhánh sản xuất, kinh doanh của công ty 1.3.3 Giai đoạn quốc tế Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp chuyển một phần cơ sờ sản xuất ra nước ngoài. Doanh nghiệp thường áp dụng hai chiến lược kinh doanh là đầu tư trực tiếp ra nước ngoài và thực hiện chuyển giao công nghệ Trong quản trị nguồn nhân lực chú trọng thực hiện mục tiêu:lấp các vị trí trống nhân viên để thực hiện các dự án chuyển giao công nghệ. Trong giai đoạn quốc tế, doanh nghiệp thường áo dụng phong cách đa trung tâm(Polycentric) ghi nhận sự khác biệt giữa các dân tộc và sự cần thiết sử dụng các quản trị viên ở tại các nước sở tại. Khi đó văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào văn hóa nước sở tại. Nhân viên thường được tuyển tại nước sở tại, người lảnh đạo , điều hành công việc vẫn được tuyển ở chính quốc hoặc nước thứ ba nào đó, quản trị gia chính quốc giữ vai trò áp đảo trong các cơ quan, bộ phận đầu não của công ty. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp chú trọng động viên, kích thích tinh thần, khả năng làm việc bằng tài chính,lương, thưởng theo công việc và đóng góp cho doanh nghiệp. 1.3.4 Giai đoạn trở thành công ty đa quốc gia Đến giai đoạn này doanh nghiệp đã có cơ sở sản xuất ở nhiều quốc gia. Doanh nghiệp áp dụng các chiến lược marketing, chiêu thị,phương thức sản xuất mang tầm quốc tế. Cấu trúc tổ chức của công ty chú trọng các tuyến kinh doanh đa quốc gia. Hoạt động quàn trị nguồn nhân lưc tương đối phức tạp, chú trọng việc tuyển chọn , đào tạo và thù lao thích hợp cho các cán bộ học nâng cao trình độ ,tay nghề và cán bộ đi công tác nước ngoài đồng thời với việc phát triển các chính sách nhân sự cho nhân viên ở các nước sở tại nơi doanh nghiệp mở chi nhánh Khi trở thành các công ty đa quốc gia các doanh nghiệp thường áp dụng phong cách chú trọng vào các vùng, ghi nhận tầm quan trọng của sự khác biệt về văn hóa và dân tộc. Người điều hành, các quản trị viên cấp cao có thể từ chính quốc, nước sở tại hoặc nước thứ ba. Các công ty đa quốc gia lớn mạnh có thể có ảnh hưởng lớn đến các quan hệ quốc tế khi chúng có ảnh hưởng kinh tế lớn đến các khu vực mà các nhà nhà chính trị đại diện và chúng có nguồn lực tài chính dồi dào để phục vụ cho quan hệ công chúng (public relations) và vận động hành lang (lobbying) chính trị. Danh sách một số công ty đa quốc gia:ICICI BANK, HITACHI LTD, SONY, SAMSUMG, GOOGLE, TOYOTA, UNILEVER, FORD MOTOR COMPANY,… 1.3.5 Giai đoạn trở thành công ty toàn cầu, xuyên quốc gia Đây là hình thức hội nhập quốc tế cao nhất, doanh nghiệp hoạt động theo cách phân quyền, ít bị ràng buộc bởi bất cứ quốc gia nào nhằm thu được lợi ích kinh doanh toàn cầu. Mỗi đơn vị kinh doanh có quyền ra quyết định cho các hoạt động nhân viên với sự tham gia, can thiệp rất ít của công ty mẹ. Khi đã trở thành công ty đa quốc gia, các doanh nghiệp thường áp dụng phong cách toàn cầu. Các doanh nghiệp tự do tuyền dụng nhân viên, các chuyên gia kinh tế từ bất kì nước nào và chú trọng đào tạo, phát triển họ thành những công dân toàn cầu, có khả năng làm việc trong bất kì môi trường nào.Chính vì vậy, các thành viên trong hội đồng quản trị, các chức danh cao cấp, nắm quyền trong công ty tất cả họ đều có nguồn gốc từ nhiều quốc giakhác nhau Các công ty xuyên quốc gia có vai trò quan trọng trong đời sống kinh tế thế giới và ngày càng trở thành lực lượng cơ bản vận hànhnền kinh tế thế giới. Chính vì vậy các công ty xuyên quốc gia đã trở thành chủ đề thu hút sự quan tâm của không chỉ các học giả, mà cả các doanh nhân và giới chính khách của hầu hết các quốc gia. Các công ty xuyên quốc gia của chủ nghĩa tư bản hiện đại được xem như là một hình thức vận động mới của độc quyền tư bản chủ nghĩa. Việc nghiên cứu các công ty xuyên quốc gia nhằm hiểu rõ thêm đặc điểm của chủ nghĩa tư bản ngày nay. Xét ở góc độ rộng hơn các công ty xuyên quốc gia chính là hình thức vận động của quan hệ sản xuất quốc tế. Việc nghiên cứu các công ty xuyên quốc gia sẽ giúp ta hiểu rõ sự tác động của chúng tới nền kinh tế Việt Nam và qua đó có các giải pháp đúng đắn để phát triển nền kinh tế nước ta. Một số công ty đa quốc gia lớn trên thế giới: ROYAL DUTCH, SHELL (DUTCH), TOYOTA (JPN), WALMART (US), AT&T (US),… 1.4 Điều Hành Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế 1.4.1 Những bước chuẩn bị của quản trị nguồn nhân lực khi doanh nghiệp ra nước ngoài Khi doanh nghiệp quyết định thâm nhập vào một thị trường mới, cần sự phối hợp đồng bộ của quản trị nguồn nhân lực trong việc tìm hiểu địa phương, thiết lập chính sách, tuyển chọn và huấn luyện nhân viên. Lấy ví dụ: McDonal áp dụng chiến lược bốn bước thâm nhập thị trường mới như sau: Bước 1: kéo dài 18 – 24 tháng trước khi khai trương. Các chuyên gia nhân lực nghiên cứu các vấn đề trả công, động viên, khuyến khích,…và được sự chấp thuận của luật sư, chuyên gia tư vấn. Bước 2: kéo dài 8 – 12 tháng trước khi khai trương. Dựa vào thông tin thu thập được trong bước 1, các chuyên gia phát triển các kế hoạch cụ thể về nhu cầu nhân viên và các mức lương. Bước 3: kéo dài 3 – 8 tháng trước khi khai trương. Các chuyên gia nhân lực thiết lập sổ tay nhân viên, phân tích các tác động của Luật lao động địa phương đến các hoạt động điều hành kinh doanh. Bước 4: bắt đầu khoảng 3 tháng trước khi khai trương. Thực hiện các chương trình đào tạo và thiết lập các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc. 1.4.2 Điều hành hoạt động Nguồn nhân lực trong các công ty quốc tế có nguồn gốc từ nhiều nền văn hóa, dân tộc, màu da, tôn giáo khác nhau.Nhiều tổ chức đã phát triển các nhóm đa văn hóa và sử dụng sự khác biệt này như một nguồn lực nhằm đạt được sự hội nhập. 1.4.2.1 Tuyển chọn và lựa chọn quốc tế Các chiến lược quốc tế khác nhau yêu cầu những dạng quản trị khác nhau và yêu cầu về nhạy cảm văn hóa khác nhau trong tuyển chọn.Ở giai đoạn đa quốc gia, khác biệt văn hóa và định hướng quốc tế lại giữ vai trò quan trọng vừa phải.Ở giai đoạn hoạt động xuyên quốc gia, khác biệt văn hóa và định hướng quốc tế giữ vai trò rất quan trọng đối với nhà quản trị nhằm tạo ra hình ảnh toàn cầu của công ty. Do những đặc thù của quản trị nguồn nhân lực quốc tế. một số công ty ngại tuyển phụ nữ cho các nghiệp vụ quốc tế. Để giải quyết nhu cầu nhân sự cho nhiệm vụ quốc tế.Nhiều công ty đưa ra giải pháp: Tuyển người của nước sở tại cho tất cả các chức danh mà người nước đó đảm nhận. Làm giàu mâu thuẫn giữa nhân sự chủ nhà và chính quốc do khác biệt tiền lương. Chú trọng đào tạo đội ngũ lao động của nước sở tại để thay thế dần dần cho các vị trí trước đây người sở tại chưa có. Coi các nhiệm vụ quốc tế như một yêu cầu tiên quyết cho sự phát triển nghề nghiệp cá nhân. Để giảm bớt mâu thuẫn phát sinh do đa dạng văn hóa của nguồn nhân lực. công ty thường chú trọng tuyển những ứng viên: Có cảm tình tốt với văn hóa, hình ảnh chính quốc. Tốt nghiệp các trường đào tạo quốc tế. Có kinh nghiệm làm việc trong các công ty quốc tế. 1.4.2.2 Đào tạo và phát triển quốc tế Maby và Salaman ghi nhận sự đa dạng trong hoạt động đào tạo ở các công ty quốc tế như sau: Nhiều công ty coi các nhiệm vụ quốc tế như một yêu cầu tiên quyết cho sự phát triển nghề nghiệp cá nhân nhằm đáp ứng nhu cầu tuyển dụng vừa huấn luyện cán bộ quản lý toàn cầu. Những cán bộ quản lý trẻ, tiềm năng địa phương được tuyển đi đào tạo chính quốc để họ có thể kinh nghiệm trong các hoạt động chức năng và chuẩn bị đảm nhận công việc quan trọng sau khi quay về. Shell thực hiện các khóa học, hội thảo đặc biệt về văn hóa cho những người mới tốt nghiệp. Electronlux tổ chức cuộc đối thoại không chính thức giữa những người mới tốt nghiệp. Unilever, P&G tổ chức các khóa học đào tạo ở nhiều quốc gia khác nhau với thành phần giảng viên, học viện từ nhiều quốc gia tang cường hoạt động giao tiếp chính thức và không chính thức. Các khóa huấn luyện cho các nhà quản trị gia trước khi đi công tác ra nước ngoài được chú trọng đặc biệt. 1.4.2.3 Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ quốc tế Thực hiện thành công các nhiệm vụ quốc tế đòi hỏi không chỉ có sự thong hiểu kỹ thuật mà các kỹ năng đa văn hóa, kỹ năng giao tiếp, sự nhạy cảm, dễ thích ứng, cảm thông.Những yếu tố này nên được thể hiện phối hợp trong hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá.Tuy nhiên, việc đánh giá cũng bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố như sự khác biệt về thời gian, khoảng cách, mức độ chính mùi của thị trường. Các giai đoạn phát triển của các công ty quốc tế sẽ ảnh hưởng đến người nào đề ra các tiêu chí đánh giá và các chính sách. Chiến lược tài chính áp dụng trong các công ty cũng ảnh hưởng đến tiêu chí đánh giá. Những công ty theo đuổi tiêu chí kết quả, sẽ có tiêu chí đánh giá khác với công ty theo đuổi định hướng hành vi hoặc quá trình. 1.4.2.4 Quản trị tiền lương, thưởng Những vấn đề cần quan tâm trong quản trị nguồn nhân lực quốc tế: quy định luật pháp và thực tiễn làm tại nước chủ nhà, lạm phát, phúc lợi,…Các công ty có thể lựa chọn các chính sách sau: Dựa trên các chình sách công ty mẹ, gắn tiền lương cơ bản tại nước sở tại với cơ cấu tiền lương của chính quốc. Dựa trên các chính sách của công ty tại nước sở tại và chính quốc, và có điều chỉnh các phụ cấp giá sinh hoạt, nhà ở và các phúc lợi khác,… Dựa trên chính sách của khu vực, để thưởng cho các nhà quản tri gia làm việc trong nước thấp hơn so với khi họ làm việc ở nước ngoài. Nhìn chung, chính sách tiền lương trong các công ty phải thực hiện các chiến lược kinh doanh. Các công ty chú trọng chuyển giao công nghệ và giao nhiệm vụ ngắn hạn có thể sử dụng hệ thống khen thưởng để kích thích mau chóng, dễ dàng đí công tác nước ngoài. 1.4.3 Xu hướng toàn cầu và tính địa phương của quản trị nguồn nhân lực quốc tế 1.4.3.1 Xu hướng toàn cầu Áp lực cạnh tranh toàn cầu đã buộc nhiều doanh nghiệp phải áp dụng các thực tiển, chính sách quản trị nguồn nhân lực có tính cạnh tranh cao: Cơ cấu tổ chức phẳng Áp dụng các kỹ thuật tuyển chọn nhân sự hiện đại, khoa học Áp dụng hình thức trả lương, thưởng linh hoạt theo kết quả thực hiện công việc. Mức độ an toàn ổn định trong công việc cao Chú trọng đào tạo Thường xuyên đánh giá nhân viên Quản trị nguồn nhân lực nhật bản với đặc trưng: “Chế độ tuyển dụng suốt đời” cũng bị thay đổi trong nhiều công ty nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. 1.4.3.2 Tính thích ứng với địa phương Trong tất cả các lĩnh vực hoạt động chức năng của một doanh nghiệp toàn cầu (tài chính, marketing,…) tính địa phương là thách thức lớn nhất của quản trị nguồn nhân lực trong các công ty quốc tế. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực rất khác nhau ở các công ty quốc tế, phụ thuộc cả vào văn hóa chính quốc, văn hóa của nước sở tại. phương châm tốt nhất là: “suy nghĩ toàn cầu, hành động địa phương” Để đạt được lợi thế cạnh tranh tốt nhất, nhiều công ty quốc tế đã cố gắng phối hợp các hoạt động thực tiễn, tạo sự thống nhất toàn cầu trong quản trị nguồn nhân lực vừa cố gắng cố những lợi ích từ văn hóa, luật pháp, phong tục địa phương. Sự khác biệt về văn hóa dân tộc của các quốc gia cũng gây cản trở cho việc áp dụng các chính sách, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực quốc tế tại các chi nhánh ở nước ngoài. Như vậy, các chính sách, thực tiễn quản trị nguồn nhần lực từ chính quốc sẽ được chuyển ra nước ngoài một cách khôn khéo với một số chính sách, thực tiễn được giữ nguyên, còn một số chính sách khác thì điều chỉnh phù hợp với tình hình văn hóa, chính trị, luật pháp, mức độ nhận thức, nhu cầu của năng lực địa phương. Tuyển Chọn Và Đào Tạo Nhân Sự Đi Công Tác Nước Ngoài 1.5.1 Nguyên nhân không hoàn thành nhiệm vụ ở nước ngoài Một trong những thách thức lớn nhất của tất cả các công ty là quản lý đội ngũ lao động đi công tác nước ngoài có hiệu quả. Thất bại trong việc ấy sẽ gây ra tổn thất lớn cho công ty về tài chính lẫn giá trị vô hình khác như uy tín lãnh đạo, uy tín doanh nghiệp.nguyên nhân chủ yếu là: Không được động viên: lúc đầu nhân viên rất háo hức với nhiệm vụ ở nước ngoài và xem đó là cơ hội nghề nghiệp. Tuy nhiên, họ lại thất vọng vì cảm thấy bế tắc nghề nghiệp, bị bỏ quên trong khi các đồng nghiệp khác phát triển sự nghiệp ở công ty mẹ. Sốc về văn hóa: nhiều nhân viên không thể thích ứng và bị sốc với văn hóa. Thay vì cố gắng thích nghi họ lại áp đặt cứng nhắc các nguyên tắc, chuẩn mực, giá trị của công ty mẹ và gây xung đột với nguồn nhân lực ở nước sở tại. Cú sốc về văn hóa đề cập đến sự thất vọng và rối loạn do thuyền xuyên đối mặt với những cách thức xử lý xa lạ về việc phải làm gì và làm như thế nào để thực hiện công việc. Người được cử đi nhận nhiệm vụ nước ngoài chưa có trưởng thành về mặt nhân cách hoặc tình cảm. Không được đào tạo cần thiết về quản trị trong môi trường văn hóa. Quá chú trọng yếu tố kỹ thuật. Chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của tuyển chọn nhân viên đi công tác nước ngoài. Vấn đề gia đình: các thành viên trong gia đình không thích nghi được với văn hóa, không tìm được nơi phù hợp cho người thân. 1.5.2 Tiêu chí tuyển chọn nhân viên ra nước ngoài công tác Lựa chọn lao động của công ty mẹ đi làm việc ở nước ngoài là một nhiệm vụ đặc biệt phức tạp và nhạy cảm. Thông thường, ứng viên cần có năng lực cần thiết để thực hiện công việc theo tiêu chuẩn công việc. Khi được tuyển nhân viên đi công tác nước ngoài cần chú trọng những tiêu chí: Năng lực chuyên môn, kỹ thuật cao: là yếu tố then chốt cần quan tâm. Đánh giá năng lực nhân viên về: Kỹ năng điều hành Năng lực lãnh đạo Hiểu biết kỹ thuật, công nghệ Hiểu biết sản xuất Kỹ năng phát triển duy trì mối quan hệ Ổn định cảm xúc Khả năng thích ứng của nhân viên trong những môi trường, điều kiện hoạt động khác nhau. Những nhân viên có nhận thức dân tộc mình ưu tiên hơn dận tộc khác, hoặc khó chấp nhận sự khác biệt về văn hóa rất khó thành công khi thực hiện nhiệm vụ ở nước ngoài. Gia đình nhân viên: có thể thích nghi trong môi trường văn hóa mới. Hội đồng tuyển dụng cần quan tâm đến mối quan hệ gia đình; nghề nghiệp của vợ hay chồng của nhân viên để có sự hỗ trợ tích cực. Mong muốn thực hiện công việc ở nước ngoài. Những ứng viên có tham vọng học hỏi kinh nghiệm và thử thách khi làm việc ở nước ngoài thường dễ vượt qua những khó khăn để hoàn thành tốt nhiệm vụ hơn các ứng viên khác. Kinh nghiệm cũ ở nước ngoài. Những nhân viên đã làm việc hoặc sinh sống ở nước ngoài thường có khả năng thích nghi tốt hơn, nhạy cảm hơn với môi trường văn hóa mới. Hiểu biết ngôn ngữ nơi đến. Biết ngôn ngữ của nơi đến có ảnh hưởng khác nhau đến khả năng thành công của nhân viên ra nước ngoài công tác. Hiểu biết văn hóa nơi đến. Điều này giúp nhân viên giảm bớt các cú sốc về văn hóa hoặc giảm các sai lầm trong giao tiếp. 1.5.3 Đào tạo nhân sự đi công tác nước ngoài Đi công tác nước ngoài là hình thức đào tạo và là động lực thúc đẩy nâng cao kỹ năng, kiến thức của nhà quản trị, thúc đẩy tính học hỏi và khả năng của tổ chức. 1.5.3.1 Đào tạo trước khi đi công tác nước ngoài Mục tiêu của đào tạo trước khi đi công tác nước ngoài là nhằm giảm cú sốc văn hóa mà nhà quản lý và gia đình họ gặp phải bằng cách cho họ làm quen với nước sở tại.Tùy điều kiện kinh phí, thời gian công tác, chức vụ của người được cử đi công tác,..ta có thể áp dụng một số nội dung đào tạo hội nhập sau: CLBQL người Úc CLBQL người châu Á Khả năng thích ứng 1 2 Khả năng cuyên môn kỹ thuật cao 2 1 Khả năng thích ứng của gia đình nhân viên 3 4 Kỹ năng giao tiếp nhân sự 4 3 Mong muốn công tác ở nước ngoài 5 5 Kinh nghiệm cũ ở nước ngoài 6 7 Hiểu biết văn hóa nơi đến 7 5 Bằng cấp đào tạo đã có 8 8 Biết ngôn ngữ nơi đến 9 9 Hiểu biết văn hóa chính quốc 10 10 Các yếu tố ảnh hưởng đến nội dung chương trình đào tạo văn hóa hội nhập trước khi đi công tác nước ngoài gồm có: Độ dài thời gian được giao nhiệm vụ ở nước ngoài của nhân viên Sự khác biệt văn hóa Yêu cầu về mức độ giao tiếp và các yêu cầu khác trong công việc Doanh nghiệp có thể thiết kế trang web của công ty để giảm bớt chi phí, tăng tính cạnh tranh và hiệu quả đào tạo. 1.5.3.2 Đào tạo ở nước ngoài Tiếp tục thực hiện với các nội dung: Đào tạo ngôn ngữ Kiến thức khu vực, môi trường kinh doanh và các thách thức ứng xử trong kinh doanh Giảm căn thẳng Các vấn đề kinh doanh Xử lý các tình huống điển hình 1.5.3.3 Đào tạo tái hòa nhập Giai đoạn cuối cùng của một chương trình đào tạo tái hòa nhập xuất hiện khi các nhà quản lý chuẩn bị hồi hương quay về nước mình. Các nội dung đào tạo để mau chóng thích nghi lại với môi trường làm việc cũ, tăng động lực làm việc và giảm bớt khoàng cách giữa kỳ vọng của người đi làm việc ở nước ngoài và thực tế làm việc ở nước nhà gồm có: Quản lý tài chính Cú sốc khi quay trở lại Quản lý sự nghiệp. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ Thực Trạng Nguồn Lao Động Nước Ngoài Tại Việt Nam. Theo thống kê mới nhất từ Cục Việc làm, Bộ Lao động-Thương binh và Xã hội (LĐ- TB &XH),  lực lượng người nước ngoài vào Việt Nam làm việc năm sau luôn tăng hơn năm trước.  Cụ thể, năm 2008, số lượng người nước ngoài là 52.633 người, năm 2009 là 55.428 người và năm 2010 là 56.929 người. Hiện nay, theo số liệu mới nhất con số  là trên 74.000 người. Người nước ngoài làm việc tại Việt Nam đến từ hơn 60 quốc gia, trong đó, khoảng 58% mang quốc tịch châu Á (Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Malaysia…), mang quốc tịch châu Âu chiếm khoảng 28,5% (Anh, Pháp…) và các nước khác chiếm khoảng 13,5%. Về trình độ, cơ cấu nghề nghiệp, người nước ngoài có trình độ đại học và trên đại học chiếm 48,3% so với tổng số người nước ngoài làm việc tại Việt Nam, có chứng chỉ, chuyên môn tay nghề chiếm 34,6%, là nghệ nhân, ngành nghề truyền thống chiếm 17,1%. Về giới tính, độ tuổi, nam chiếm 89,9% tổng số người nước ngoài làm việc tại Việt Nam, nữ chiếm 10,1%. Người nước ngoài có đội tuổi từ 30 trở lên chiếm 86%. Nhìn vào những con số thống kê trên ta có thể dễ dàng nhận thấy lượng lao động nước ngoài đến Việt Nam làm việc đang tăng mạnh và tăng đều qua các năm. Nhìn một cách tích thì đây là một tín hiệu đáng mừng cho nền kinh tế Việt Nam bởi các lý do sau đây: Kinh tế Việt Nam đã hội nhập sâu rộng với kinh tế thế giới. Thị trường lao động Việt Nam mở cửa sẽ là động lực khiến cho công tác đào tạo trong nước phải có nhiều nỗ lực phát triển nếu không muốn bị thua ngay trên sân nhà. Lao động nước ngoài vào làm việc trong nước sẽ làm cho lao động trong nước có cơ hội cọ sát và học hỏi để nâng cao năng lực chuyên môn của mình. Nhưng điều quan trọng nhất với các doanh nghiệp là sẽ thu lợi được nguồn chất xám của họ . Bởi đa số họ tỏ ra có khả năng làm việc độc lập, sáng tạo, và tác phong làm việc quốc tế, các doanh nghiệp trong nước sẽ có khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh dần tiến tới hội nhập sâu rộng vào kinh tế toàn cầu. Xã hội ngày càng phát triển, do vậy, việc Việt Nam ngày càng thu hút nhiều lao động nước ngoài là một xu thế tất yếu. Tuy nhiên một thực tế đáng buồn là đa số các lao động nước ngoài đều do các công ty liên doanh đưa sang từ chính quốc hay qua con đường xuất khẩu lao đông, và họ chủ yếu làm việc trong các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài hay doanh nghiệp liên doanh do người nước ngoài làm quản lý, con số này lên tới 85%, số lao động làm cho các doanh nghiệp Việt Nam chỉ là thiểu số và chủ yếu là lao động phổ thông không đòi hởi chuyên môn kỹ thuật cao. Điều này chứng tỏ các doanh nghiệp Việt Nam chưa thực sự thu hút và tận dụng được nguồn lao động nước ngoài, vấn đề này xuất phát từ các nguyên nhân sau: Việc thu hút nhân lực quốc tế tại Việt Nam chưa thực sự hiệu quả. Lao động quốc tế đang làm việc tại Việt Nam chủ yếu là do các nước đối tác đưa sang khi đầu tư vào Việt Nam. Điều này là do chính sách đãi ngộ còn chưa hợp lý, chưa có tính kích thích đối với các lao động nước ngoài. Bên cạnh đó việc áp dụng các phương tiện truyền thông quốc tế, nhất là Internet trong việc tuyển dụng còn hạn chế, do vậy nhu càu tuyển dụng cũng như chính sách của các công ty ty Việt Nam ít dược phổ biến rộng rãi đến các lao động nước ngoài. Chính sách lương thưởng cho lao động trong các doanh nghiệp còn chưa hợp lý, gây nên một sự bất mãn cho người lao động nước ngoài. Họ cảm thấy chưa nhận được những thành quả tương ứng với công sức họ bỏ ra. Chính vì vậy họ thường ít trung thành với tổ chức và tìm cách chuyển sang các công ty có 100% vốn nước ngoài. Doanh nghiệp Việt Nam còn yếu trong công tác xây dựng một môi trường làm việc mang tính quốc tế, đặc biệt là vấn đề văn hóa tổ chức. Yếu tố này một phần là do các lao động Việt nam làm việc với tinh thần trách nhiệm không chuyên nghiệp hay không thích nghi được với phong cách quốc tế. Tuy nhiên nhìn từ khía cạnh khác thì trách nhiệm này phụ thuộc vào các cấp quản lý doanh nghiệp. Họ còn chậm trong khâu tiếp nhận và thực hiện các chiến lược để xây dựng nên một môi trường tổ chức mang tính quốc tế. Các lao động nước ngoài đã quen làm việc trong môi trường chuyên nghiệp – nơi họ có thể bộc lộ hết khả năng, cống hiến hết mình. Chính vì thế nếu không gian như vậy trong doanh nghiệp Việt Nam thì họ sẽ khó làng gắn bó lâu dài với tổ chức. Các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp không hiểu về các nhân viên của mình. Các lao động nước ngoài đến từ các quốc gia khác nhau, mỗi quốc gia lại có những nét văn hóa khác biệt. Khi nhà lãnh đạo không hiểu về những nét văn hóa đặc trưng đó thì họ khó lòn