Đề tài Quản trị phân phối và bán hàng công ty cổ phần Tràng An

… Quan hệ liên kết với các nhà sản xuất nguyên liệu trong và ngoài nước đảm bảo để ổn định nguồn nguyên liệu và giảm chi phí tiêu hao nguyên liệu. Các nhà cung cấp đầu vào của công ty là các công ty có uy tín và có quan hệ lâu dài với công ty, do vậy khâu đầu vào của công ty khá ổn định. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Công Ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa (Bibica) Các chủng loại sản phẩm chính: Bánh quy, bánh cookies, bánh layer cake, chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo, snack, bột ngũ cốc dinh dưỡng, bánh trung thu, mạch nha… Với mục tiêu hoạt động là luôn hướng đến sức khoẻ và lợi ích của người tiêu dùng, Bibica đã hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam để nghiên cứu các sản phảm cho phụ nữ mang thai, trẻ em, những người bị bệnh tiểu đường hoặc béo phì. Bibica hoạt động với chính sách chất lượng “Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động. Về năng lực và công nghệ sản xuất: với sản phẩm kẹo cứng và kẹo mềm Bibica sản xuất trên các dây chuyền liên tục với các thiết bị của Châu Âu. Với năng suất : 10.000 tấn/năm, Bibica là một trong những nhà sản xuất kẹo lớn nhất của Việt nam. Do được sản xuất từ các nguồn nguyên liệu chất lượng cao, đặc biệt là mạch nha, nên sản phẩm kẹo cứng của Bibica có hương vị khá tốt. Sản phẩm layer cake (bánh bông lan kẹp kem) được sản xuất trên dây chuyền thiết bị của Ý: đồng bộ, khép kín, áp dụng các nguyên tắc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm với sản lượng hàng năm hơn 1500 tấn. Sản phẩm chocolate của Bibica cũng được sản xuất theo công nghệ và thiết bị của Anh. Sản lượng hàng năm khoảng 600 tấn chocolate các loại. Ngoài các sản phẩm trên, Bibica còn có các sản phẩm khác: bánh biscuit các loại, bánh cookies, bánh xốp phủ chocolate, snack các loại, kẹo dẻo... Tổng cộng hàng năm, Bibica cung cấp cho thị trường khoảng 15.000 tấn bánh kẹo các loại. Công ty Bánh Kẹo Quảng Ngãi Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi thuộc Công ty Đường Quảng Ngãi – Bộ Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn là một đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh Bánh kẹo nằm ở Miền Trung đất nước. Bánh kẹo Quảng Ngãi đã hơn 10 năm được người tiêu dùng cả nước biết đến là một sản phẩm cao cấp với đa dạng chủng loại như: Kẹo các loại: kẹo cứng trái cây, kẹo cứng sữa, kẹo cứng sôcôla, kẹo xốp trái cây, kẹo mềm sữa bò, kẹo mềm sôcôla, kẹo xốp cốm, bánh quy, bánh biscuits các loai, bánh Crackers, bánh mềm phủ chocolate. Mỗi năm nhà máy sản xuất gần 10.000 tấn sản phẩm các loại. Công ty bánh kẹo Quãng Ngãi hoạt động với phương châm “chất lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm” luôn là mối quan tâm hàng đầu. Năng lực và công nghệ sản xuất: Sản phẩm Bánh mềm phủ Chocolate (Chocovina) của công ty sản xuất trên dây chuyền công nghệ và thiết bị của Hàn Quốc. Dây chuyền sản xuất Chocovina đồng bộ và khép kín, áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn về chất lượng và nguyên tắc đảm bảo Vệ sinh An toàn Thực phẩm. Hàng năm dây chuyền Chocovina có khả năng sản xuất: 2.500 tấn sản phẩm. Sản phẩm Cookies sản xuất trên dây chuyền công nghệ Đan Mạch. Năng suất: 5.000 tấn sản phẩm/năm. Sản phẩm Kẹo cứng và Kẹo mềm được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan. Năng suất dây chuyền Kẹo cứng: 600 tấn/năm, năng suất dây chuyền Kẹo mềm: 2.500 tấn/năm. Sản phẩm Snack được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan. Năng suất: 1.500 tấn/năm. Công ty Vinabico Vinabico hoạt động trong lĩnh vực Sản Xuất và Kinh Doanh các mặt hàng bánh kẹo và thực phẩm chế biến. Sản phẩm của Vinabico bao gồm các loại bánh quy, bánh Snack, bánh Pilu, bánh Trung Thu, bánh ngọt các loại, bánh cưới cao cấp, bánh mì, bánh sinh nhật, kẹo dẻo Jelly, kẹo Nougat, kẹo mềm, kẹo trang trí các loại v.v. Những sản phẩm của Vinabico được sản xuất trên dây chuyền máy móc và công nghệ nhập từ các nước như Nhật, Ðức và Ý. Cùng với công nghệ chế biến tiên tiến của Nhật Bản, thông qua hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, Vinabico hoạt động với phương châm “Chất lượng cao - Giá cả hợp lý”. Công ty Bánh Kẹo Hải Hà Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà ty được thành lập từ năm 1960 tiền thân là một xí nghiệp nhỏ với công suất 2000 tấn/ năm, nay đã phát triển thành Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà với qui mô sản xuất lên tới 20.000 tấn/ năm Các lĩnh vực hoạt động: Sản xuất, kinh doanh trong và ngoài nước bao gồm các lĩnh vực bánh kẹo và chế biến thực phẩm, kinh doanh xuất nhập khẩu: các loại vật tư sản xuất, máy móc thiết bị, sản phẩm chuyên ngành, hàng hoá tiêu dùng và các loại sản phẩm hàng hóa khác, đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm thương mại. Các sản phẩm bánh kẹo chính của công ty là: bánh quy, bánh kẹo hộp, bánh kem xốp, bánh Crackers, và kẹo các loại. Công ty cổ phần thực phẩm Kinh Đô: là công ty trẻ mới gia nhập vào thị trường nhưng là một công ty có tiềm lực tài chính và đã chứng tỏ được sức mạnh của mình trên thị trường.Hiện công ty đang chiếm thị phần lớn nhất khoảng 20%, có danh mục sản phẩm phong phú đa dạng lên tới hơn 250 mặt hàng , sản phẩm chủ yếu của công ty là các loại bánh với mẫu mã đẹp, chất lượng và giá cả phù hợp với túi tiền của các tầng lớp trong xã hội.Ngoài ra công ty còn có dòng sản phẩm bánh trung thu chất lượng cao, mẫu mã đẹp, sang trọng rất được ưa chuộng. Hệ thống phân phối của công ty rộng khắp, các hoạt động hỗ trợ bán và xúc tiến bán được diễn ra thường xuyên, công tác tiếp thị quảng cáo rất mạnh và gây được lòng tin lớn của người tiêu dùng. Chiến lược cạnh tranh của công ty là chú trọng đến kênh phân phối, tăng cường các hoạt động quảng cáo để mở rộng thị trường. Kinh Đô thực sự là đối thủ mạnh của tất cả các công ty trong ngành bánh kẹo. Nguy cơ từ sản phẩm thay thế Các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên dẫn đến cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng lên thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do mức giá cao nhất bị khống chế khi có sản phẩm thay thế nên sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Thực tế cho thấy, phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn lực phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của doanh nghiệp. Sản phẩm bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dùng chính hàng ngày nhưng nhu cầu về loại sản phẩm này luôn luôn thay đổi do đòi hỏi của người tiêu dùng. Những yêu cầu về sản phẩm có thể theo nhiều khuynh hướng khác nhau như: khuynh hướng sản phẩm tốt cho sức khoẻ, khuynh hướng sản phẩm thuận tiện cho nhu cầu sử dụng ở từng thời điểm và từng địa điểm khác nhau…Như vậy có thể nói, sản phẩm thay thế trong ngành sản xuất bánh kẹo mà Tràng An phải đối mặt là những sản phẩm được chế biến với với những nguồn nguyên liệu khác biệt có thể đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ chưa có mặt trên thị trường Việt Nam nhưng tương lai sẽ xuất hiện và kinh doanh cùng sản phẩm của Công ty Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Tràng An sẽ phải đối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanh bánh kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookies từ Đan Mạch, Malaysia… Đối thủ đã có mặt trên thị trường Việt Nam, kinh doanh khác sản phẩm của công ty nhưng tương lai sẽ kinh doanh cùng sản phẩm của Công ty Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp là phải duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản xâm nhập từ bên ngoài. Những rào cản này bao gồm: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi… Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng tăng, cộng thêm những chính sách ưu đãi đầu tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày càng có nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh này. Có thể nói trong lĩnh vực thực phẩm, rào cản quan trọng cho các đối thủ mới nhập ngành là tiềm lực về tài chính khả khả năng về vốn. Vì đây là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình đầu tư nghiên cứu sản phẩm, đầu tư công nghệ, quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Chương 3 MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG TRONG KÊNH Trình bày một cách vắn tắt các câu hỏi sau: Hãy mô tả bằng cách nào bầu không khí trong kênh tác động đến sự phát triển và duy trì các quan hệ trong kênh? Trong kênh luôn có nhiều thành viên, mỗi thành viên đều có những mục tiêu của riêng mình. Và đôi khi mục tiêu của một thành viên nào đó sẽ ảnh hưởng đến lợi ích của các thành viên khác. Điều này dẫn đến mâu thuẫn, xung đột, đòi hỏi người làm quản lí kênh phái có những biện pháp để xử lý cũng như điều hòa tránh xảy ra những xung đột lớn trong kênh. Những mâu thuẫn chủ yếu nên được biến thành hành vi phối hợp với nhau giữa các kênh. Sau đó là cách nhìn về điều gì là quan trọng trong mối quan hệ này sẽ không ảnh hưởng đến sự cạnh tranh trong kênh. Cả nhà sản xuất và nhà bán lẻ sẽ từ bỏ những kế hoạch riêng và cùng nhau đưa ra những quyết định chung để đối phó lại đối thủ cạnh tranh. Người quản trị kênh phải tạo nên một môi trường hoạt động kênh tượng trưng cho môi trường bên trong kênh tác động đến sự thoả mãn, đến động cơ thúc đẩy và kinh nghiệm để hạn chế mâu thuẫn của từng thành viên riêng lẻ trong mối tương quan với tiến trình và các kết quả trong kênh. môi trường hoạt động trong kênh bao gồm : sự phối hợp, sự hợp tác, mâu thuẫn, quyền lực và sự phụ thuộc.giữa các thành viên trong kênh. 2. Các đặc tính về quyền lực và sự phụ thuộc tác động đến xung đột kênh như thế nào? Quyền lực trong kênh là khả năng một thành viên trong kênh tạo ra một sự thay đổi về hành vi của một thành viên khác. Một mâu thuẫn về những lợi ích hay giá trị giữa hai hay nhiều thành viên trong kênh trước hết là do quan hệ quyền lực xuất hiện. Giả sử 2 thành viên trong kênh A va B đều đã đồng ý, A sẽ phải chấp nhận hoạt động được ưa thích hơn của B, trong nhiều trường hợp như vậy, các quan hệ quyền lực sẽ có ít cơ hội phát triển. Sức mạnh của một thành viên kênh sinh ra từ những cơ sở quyền lực. Cơ sở quyền lực đối với các thành viên trong kênh bao gồm: · Sức mạnh cưỡng chế: · Sức mạnh chuyên môn · Sức mạnh pháp lý · Sức mạnh liên kết · Sức mạnh tưởng thưởng Theo truyền thống, 5 cơ sở sức mạnh này được gộp thành 2 nhóm: nhóm cưỡng chế và không cưỡng chế. Loại cưỡng chế liên hệ đến việc áp dụng hình phạt đối với một thành viên khác để họ thực hiện hay không công việc đó. Loại không cưỡng chế liên hệ đến việc sử dụng một số loại sức mạnh hướng đến tưởng thưởng. Hình thức này bao gồm những nguồn sức mạnh tưởng thưởng, sức mạnh pháp lý, sức mạnh liên kết và sức mạnh chuyên môn Tuy nhiên, cũng cần phải chú ý rằng mỗi một nguồn sức mạnh không cưỡng chế có thể được sử dụng theo cách cưỡng chế bởi các thành viên có sức mạnh hơn (đặc biệt là ở quyền hợp pháp). Chẳng hạn, nhiều quầy bán lẻ được định vị trong các trung tâm mua sắm bị ép buộc phải mở cửa theo giờ mở cửa ở trung tâm mua sắm thông qua một số điều khoản hợp đồng được thêm vào. Các nguồn sức mạnh không cưỡng chế có thể được áp dụng để tạo ra sức ảnh hưởng hay sự kiểm soát lớn trong quan hệ kênh. Quyền lực có thể được xem xét ở mức độ một thành viên này phụ thuộc gì vào một thành viên kia. Sự phụ thuộc của bất kì thành viên trong kênh đều có thể phản ánh chiều hướng của quyền lực quy phục. Sự phụ thuộc của 1 thành viên kênh có thể dùng để đo lường sức mạnh quan hệ. Sự phụ thuộc và quyền lực luôn biến thiên không ngừng. Tất cả các thành viên trong kênh đều có khuynh hướng phụ thuộc lẫn nhau bởi vì mỗi thành viên đều có một số quyền lực nhất định. Sự phụ thuộc giữa các thành viên trong kênh với nhau cũng có thể tạo ra xung đột. 3. Hãy xác định tiến trình giải quyết xung đột kênh. Tiến trình này bao gồm các bước: (1) Phát hiện mâu thuẫn, cả những mâu thuẫn tiềm ẩn (2) Đánh giá những ảnh hưởng có thể có của mâu thuẫn (3) Giải quyết mâu thuẫn kênh a. Phát hiện mâu thuẫn Thông thường, người ta phát hiện mâu thuẫn khi nó đã phát triển, nếu để mâu thuẫn xảy ra lâu mới phát hiện thì rất khó giải quyết. Vì vậy nhà quản lý kênh nên trang bị "một hệ thống báo động" các mâu thuẫn xảy ra trong kênh. Có rất nhiều bộ phận có thể giúp nhà quản lý kênh phát hiện ra những mâu thuẫn tiềm ẩn - Các thành viên trong kênh: Có thể giúp nhà quản lý kênh phát hiện mâu thuẫn tiềm ẩn bởi cuộc điều tra thường xuyên về nhận thức kênh và hiệu quả các công việc của các thành viên - Các tổ chức bên ngoài như hiệp hội thương mại, tạp chí kinh doanh. Tiến hành điều tra quan điểm của các nhà sản xuất với nhà bán buôn về các vấn đề khác nhau và ngược lại... để phân tích xem hiện có mâu thuẫn tiềm ẩn nào đang tồn tại không. - Hội đồng tư vấn hay uỷ ban thành viên kênh: bao gồm các nhà quản trị cấp cao đại diện cho nhà sản xuất và nhà phân phối. Nhóm này gặp gỡ thường xuyên để thảo luận, nghiên cứu chiến lược và các vấn đề trong kênh. b. Đánh giá tác động của mâu thuẫn kênh Một số phương pháp nghiên cứu đã đưa ra để đo lường cường độ mâu thuẫn và tần số xuất hiện các mâu thuẫn trong kênh. Qua đó, nhà quản lý kênh có thể phân tích tác động ảnh hưởng là tiêu cực hay tích cực đến hiệu quả kênh và đưa ra hướng giải quyết. c. Giải quyết mâu thuẫn Mặc dù chúng ta đã nhấn mạnh tính tiêu cực về hậu quả của các xung đột xung quanh điều này, hãy luôn nhớ rằng xung đột có thể hiểu theo nhiều cách, có thể dẫn đến các kết quả mang tính xây dựng đối với các thành viên trong kênh. Khi xung đột là không thể tránh khỏi trong các quan hệ kênh, thì các kết quả tích cực nên được theo đuổi thông qua các chiến lược giải quyết xung đột. Có hai hướng tiếp cận phương pháp giải quyết mâu thuẫn: -Thứ nhất là liên quan đến các cơ chế hành chính như các thành viên tham gia bằng các liên kết thương mại, hiệp hội phân phối, trao đổi chuyên gia hay là các ban trọng tài phân xử/ hòa giải. -Cách tiếp cận khác liên quan đến chiến lược định hướng về hành vi. Những chiến lượcnày có thể được phân loại thành bốn quy trình riêng biệt. Đó là: giải quyết vấn đề, thuyết phục, đàm phán và hoạt động chính trị. Khi những hành vi giải quyết xung đột bằng chiến thuật giải quyết vấn đề được sử dụng, thông tin được tìm kiếm bởi một hay tất cả các thành viên, cùng lúc những nỗ lực hướng đến giải quyết mâu thuẫn thông qua việc cân nhắc, nhận xét và thảo luận xung quanh thông tin này. Giải quyết vấn đề hầu như được sử dụng khi các thành viên trong kênh sẵn sàng tán đồng mục tiêu và mục đích chung. Việc sử dụng khâu đầu này xuất phát từ hành vi khoan dung và cố gắng phát triển những phương án mới. Hành vi giải quyết xung đột hầu như sẽ không xuất hiện trừ phi các thành viên trong kênh tin rằng một thành viên khác đang bắt đầu gây chiến. Thuyết phục tương tự như chiến thuật giải quyết vấn đề, xuất hiện khi có những hành vi mang tính rủi ro cao (như trao đổi thông tin) và những mục tiêu mong muốn tạo thống nhất cao. Đàm phán bao gồm những hành vi cứng nhắc và không mềm dẻo, những lời hứa, những cam kết về địa vị, và tài trí giữa các bên. Chiến lược này tìm kiếm sự hòa hợp tương đối giữa được và mất cho mỗi bên. Mô tả thực tế hoặc giả định một vài trường hợp xung đột kênh xảy ra trong hệ thống kênh của công ty và hướng giải quyết. CÔNG TY CỔ PHẤN TRÀNG AN Vào dịp lễ trung thu vừa qua nhiều tiệm bánh trung thu trên các tuyến đường Cộng Hòa, Trường Chinh (Tân Bình), Hương Lộ 2 (Bình Tân), khu vực Q.9, Thủ Đức… đã bắt đầu treo biển “đại hạ giá”, “mua 1 tặng 1”… dù còn tới 2 tuần nữa mới đến ngày Rằm Trung thu. Từ ngày 30.8, các điểm bán bánh tại khu vực Q.9, Thủ Đức đã trưng biển hạ giá 30 - 40% với bánh trung thu Tràng An. Thương hiệu Kinh Đô tuy không thông báo hạ giá bằng biển hiệu, nhưng khách sẽ được thông báo giảm giá tại quầy, mức giảm cũng 30% với khách mua lẻ. Tại nhiều điểm bán trên đường Cách Mạng Tháng Tám, dù không trưng biển đại hạ giá nhưng lại được thay thế bằng những mức chiết khẩu khủng, lên tới 40 – 50% khi mua với số lượng nhiều. Theo giải thích của các cửa hàng, từ nay đến ngày rằm là thời điểm khách mua đông nhất, nên việc đại hạ sớm không phải…ế, mà nhằm mục đích cạnh tranh thu hút người mua giữa các cửa hàng. “Khuyến mại vào đúng thời điểm nhu cầu tiêu thụ cao có lợi hơn là “siêu khuyến mại” sau ngày rằm….”, nhân viên bán bánh trước doanh trại quân đội, đường Cộng Hòa cho biết. +Nhiều người còn thắc mắc, tại sao cùng một nhà sản xuất mà có điểm chưa khuyến mại, có điểm lại khuyến mại sớm với mức khủng (?). Hình thức mua 1 tặng 1, giá bánh chỉ còn ½ giá bánh gốc, một chiếc bánh có mức giá rẻ nhất khoảng 30.000 đồng, được tặng thêm 1 chiếc tính ra chỉ còn 15.000 đồng/chiếc, nếu theo tính toàn của các nhà sản xuất công bố từ đầu mùa trung thu (chi phí đầu vào tăng 20 – 25% so với năm trước), thì mức giá khuyến mại này thấp hơn cả giá thành để làm bánh! Dẫn đến tin tưởng của người tiêu dung về nhãn hiệu bánh Tràng An ở những cửa hàng khác, người tiêu dung mất long tin vào chất lượng sản phẩm è mâu thuẫn giữa người bán lẻ và nhà sản xuất Chưa kể đến việc, các điểm bán lẻ vì cạnh tranh khách hàng với nhau đã tự ý tung ra những chiêu bài khuyến mãi, hạ giá sản phẩm để giành giật è mâu thuẫn giữa chính những người bán lẻ với nhau Các biện pháp xử lý Tìm ra nguyên nhân dẫn đến mâu thuẩn : đó là việc tranh giành khách hàng, giành giật doanh số, cũng như mong muốn mang lại lợi ích cao nhất về cho cửa hàng mình, đã dẫn đến việc mâu thuẫn giữa các của hàng, mâu thuẫn giữa các của hàng với chính nhà sản xuất- công ty cổ phần Tràng An Do đó, công ty sẽ tiến hành xử phạt với những trường hợp vi phạm hợp đồng ban đầu. Thống nhất lại mức giả sàn và giá trần cho phép đối với các cửa hang, bởi mỗi cửa hàng ở những vùng miền khác nhau sẽ được nhích giá trong phạm vi cho phép Chương 4 THIẾT KẾ KÊNH MARKETING TRUYỀN THỐNG Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế kênh? Mục tiêu của tổ chức Đảm bảo bầu không khí trong kênh Đảm bảo được lợi ích của các thành viên trong kênh Mục đích thiết kế kênh là gì : * Phát triển một sản phẩm mới hay một họ sản phẩm mới. Nếu kênh hiện tại không phù hợp với sản phẩm mới thì một kênh mới được thiết lập hoặc điều chỉnh lại kênh hiện tại cho phù hợp. * Sản phẩm hiện tại thâm nhập vào thị trường mới * Thiết lập hãng mới từ việc thôn tính hay sát nhập công ty khác. * Sự thay đổi chính sách của các trung gian hiện tại hạn chế khả năng đạt mục tiêu của hãng. * Sự thay đổi số lượng các loại trung gian: nhà sản xuất hàng cao cấp Yves St. Laurent đối diện với quyết định thiết kế kênh tại thị trường Mỹ khi số cửa hàng bán lẻ danh tiếng giảm xuống bởi làn sóng thu mua và sát hợp diễn ra trong khu vực nhà bán lẻ cuối những năm 80. * Mở rộng khu vực địa lý * Có sự thay đổi môi trường (kinh tế, văn hoá ... xã hội, công nghiệp ...) * Khi mâu thuẩn và các vấn đề liên quan đến hành vi kênh nảy sinh dẫn đến cải tạo kênh hoặc thay thế kênh hiện có bằng những kênh mới hiệu quả hơn 2. Làm thế nào để đánh giá một cấu trúc kênh ? 1. Phân tích đầu ra của các kênh lựa chọn Để chọn kênh tốt nhất, trước tiên tổ chức cần phải hiểu tại sao khách hàng mục tiêu của họ mua chúng. Các quyết định mua của khách hàng có thể được chia thành các phân loại cơ bản gọi là những tiện ích đầu ra của kênh. Những kênh marketing khác nhau cung cấp nhiều hơn hay ít hơn những tiện ích này : a. Tiện ích về sự tiện lợi (về mặt không gian và thời gian) Thời gian chờ đợi- là khoảng thời gian mà khách hàng phải đợi để nhận hàng hoá. Đây là thông số trực tiếp của sự tiện lợi tức thời. Thông thường thì khách hàng thích những kênh phân phối nhanh. Việc phân phối nhanh hơn này đòi hỏi mức dịch vụ cao hơn. Sự thuận lợi về không gian thường phản ánh việc nới lỏng với những sản phẩm hay dịch vụ được cung cấp. Công ty môtô Ford là 1 ví dụ, hãng cung cấp những thuận lợi về không gian lớn hơn Công ty Merades Benz thông qua các kênh marketing. Bởi số lượng các nhà trung gian là sẵn có ở cấp độ nhà bán lẻ, những khách hàng của Ford có thể tiết kiệm chi phí khi mua và vận hành xe hơi. b. Tiện ích về quy mô lô hàng Số lượng các sản phẩm được khách hàng yêu cầu trong suốt một cuộc giao dịch gọi là quy mô lô hàng. Ford đã hình thành những kênh phân phối khác nhau cho những người mua xe hơi. Kích cỡ lô hàng càng nhỏ, tiện ích của dịch vụ mà thiết kế kênh cung cấp cho là càng lớn. c. Tiện ích về sự chọn lọc Sự chọn lọc là sự phân tầng sản phẩm qua kênh Marketing. Thông thường, khách hàng doanh nghiệp và khách hàng hộ gia đình thích có một sự chọn lọc hàng hoá lớn hơn bởi vì các nhu cầu của họ dễ được thoả mãn hơn, sau đó sẽ được cải thiện hơn. Vì lí do đó, những người mua xe hơi thường thích mua bán với những ai có thể mang đến một sự đa dạng các nhãn hiệu của nhà sản xuất . d. Tiện ích về dịch vụ Là khía cạnh giá trị gia tăng mà thị trường mang lại (ví dụ như thẻ tín dụng tiện lợi, giao hàng miễn phí, dịch vụ sửa chữa, lắp đặt...) do một kênh nào đó mang lại. Dịch vụ càng lớn, số lượng các chức năng marketing do kênh cung ứng càng cao. 2. Phân tích mục tiêu của kênh và đặc tính sản phẩm Theo lẽ thường, các kênh nên đổi mới theo cách giúp các hãng đạt được các mục tiêu phân phối của họ - các đầu ra hướng đến những gì mà các nỗ lực phân phối mong muốn làm. Những mục tiêu này nên bao gồm chiến lược marketing tổng thể của hãng. Để thiết lập mục tiêu phân phối phù hợp với chiến lược và mục tiêu của công ty và các biến số khác, người quan lý kênh phải thực hiện ba nhiệm vụ sau: (1) Phù hợp hoá mục tiêu và chiến lược trong phân phối với các biến số khác và với chiến lược, mục tiêu khác của công ty. (2) Thiết lập mục tiêu phân phối rõ ràng. (3) Kiểm tra sự phù hợp của mục tiêu phân phối với các mục tiêu khác của công ty. a. Mục tiêu phân phối phải phù hợp với mục tiêu chung và mục tiêu marketing Khi thiết lập mục tiêu phân phối, người ta phải xem xét chiến lược, mục tiêu hiện tại của các biến số trong marketing ảnh hưởng như thế nào đến mục tiêu sắp thiết lập này. Ngược lại, khi xác lập mục tiêu của các biến số khác người ta cũng xem xét liệu mục tiêu đó có phù hợp với mục tiêu phân phối hiện tại không ? b. Mục tiêu phân phối thay đổi phụ thuộc vào đặc tính sản phẩm Mục tiêu phân phối là bản mô tả phần mà phân phối đóng vai trò trong việc đạt mục tiêu marketing tổng thể. Một số mục tiêu phân phối: c. Kiểm tra sự phù hợp của mục tiêu phân phối với các mục tiêu khác của công ty. Kiểm tra ở đây là kiểm tra chiến lược phân phối sẽ không mâu thuẫn với các mục tiêu, chiến lược khác trong công ty. Để thực hiện được điều này, ta phải kiểm tra quan hệ tác động giữa các mục tiêu và thứ bậc mục tiêu, chiến lược trong hãng. Trong công ty có 3 bậc chiến lược: - Chiến lược tổng thể của hãng - Chiến lược marketing chung - Chiến lược của từng biến số marketing – mix Các thành phần của marketing được liên kết bằng mũi tên 2 chiều, điều đó có nghĩa các biến số này có ảnh hưởng qua lại lẫn nhau. Vì vậy, bất kỳ mục tiêu chiến lược nào cũng phải phù hợp với mục tiêu, chiến lược của các biến số còn lại. Có thể thấy mục tiêu, chất lượng mỗi biến số marketing - mix phải phù hợp với bậc cao hơn đó là mục tiêu, chiến lược marketing chung. Mục tiêu, chiến lược chung này phải phù hợp với mục tiêu, chiến lược tổng thể của hãng. Các mục tiêu phân phối thay đổi phụ thuộc vào các đặc tính sản phẩm khác nhau. Chúng bao gồm : * Trọng lượng: Một sản phẩm nặng và cồng kềnh đòi hỏi chi phí chuyên chở rất cao. Nhà sản xuất phải cố gắng cực tiểu hoá chi phí này bằng cách chuyển theo lô lớn đến một số ít địa điểm. Với những sản phẩm như vậy thì cấu trúc kênh nên ngắn nhất có thể (thường là kênh trực tiếp từ nhà sản xuất đến người sử dụng) trừ trường họp khách hàng thường mua lượng nhỏ nhưng rất cần vận chuyển nhanh chóng thì cần phải sử dụng trung gian. * Tính dễ hỏng: Sản phẩm mà độ phân huỷ nhanh hoặc dễ bị lỗi mốt được xem là sản phẩm có tính dễ hỏng cao. Điều kiện tiên quyết của thiết kế kênh là chuyển nhanh chóng từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng để cực tiểu hoá rủi ro do tính dễ hỏng cao. Khi khoảng cách giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng ngắn nên sử dụng cấu trúc kênh ngắn. Nếu khoảng cách xa thì phải cần tốc độ vận chuyển nhanh cần thiết qua các trung gian là kinh tế và hiệu quả nhất. * Giá trị đơn vị: Một sản phẩm có giá trị thấp bao nhiêu thì kênh nên dài bấy nhiêu. Giá trị đơn vị thấp chỉ có thể trích một phần nhỏ cho chi phí phân phối. Những sản phẩm thông thường trong thị trường tiêu dùng hay hàng hoá bổ sung trong thị trường công nghiệp như vậy thường được sử dụng nhiều hơn một trung gian vì như vậy chi phí phân phối nhỏ hơn do được chia sẻ với nhiều sản phẩm khác mà các trung gian vận chuyển và bán tạo nên hiệu quả theo quy mô. Chỉ có thể dàn trả chi phí phân phối cho số lượng sản phẩm khổng lồ được thầu bởi các trung gian bán sỉ, bán lẻ thì chúng ta có thể mua một thỏi kẹo chewing gum với giá 50 cent. * Độ tiêu chuẩn: Mức độ tiêu chuẩn được biểu diễn ở trục hoành từ sản phẩm theo đơn đặt hàng của người tiêu dùng đến sản phẩm được thiết kế s