Đề tài Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) tại các ngân hàng thương mại Việt Nam

/12/2002. Ký kết hiệp định Thương mại Việt Nam-Hoa Kỳ. - Ký kết Hiệp định Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA), Hiệp định Khung ASEAN về Dịch vụ (AFAS), Khu vực Đầu tư ASEAN (ATA), Hiệp định Khung về Hợp tác Công nghiệp ASEAN (AICO), Lộ trình Hội nhập Tài chính và Tiền tệ ASEAN, v.v…, - Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại toàn cầu WTO từ ngày 7/11/2006. Các sự kiện trên đã dẫn đến việc Chính phủ đã ban hành 1 số các chính sách nhằm điều chỉnh hoạt động của các tổ chức tín dụng, dẫn đến việc có những cam kết mới của Việt Nam trong lĩnh vực Ngân hàng, và điều đó đã tạo nên sự thay đổi rất nhiều trong hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại. II. MÔI TRƯỜNG KINH TẾ VĨ MÔ Ngành kinh doanh Ngân hàng là 1 ngành kinh doanh dịch vụ chịu sự chi phối rất mạnh của môi trường kinh tế vĩ mô. Mỗi sự chuyển biến, thay đổi nhỏ về tình hình kinh tế vĩ mô sẽ gây nên sự biến động đáng kể trong lĩnh vực này, nhất là khi nền kinh tế trong nước đang phải đối mặt với những cơ hội và thách thức của xu thế hội nhập nền kinh tế khu vực và thế giới. Đánh giá môi trường kinh tế vĩ mô của Việt Nam trong năn qua: Theo công bố của Tổng cục Thống kê, tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP) của Việt Nam năm 2006 tăng 8,17% so với năm 2005. Cơ cấu nền kinh tế đang chuyển dịch theo hướng tăng dần tỷ trọng công nghiệp, xây dựng và dịch vụ, giảm dần tỷ trọng nông, lâm, nghiệp, thuỷ sản. Kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam đạt mức cao kỷ lục, xấp xỉ 40 tỷ USD, tăng 24% so với năm 2005 và vượt 2 tỷ USD so với kế hoạch. Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) tăng đột biến, đạt trên 10,2 tỷ USD. Hội nghị Nhóm tư vấn các nhà tài trợ (CG) cam kết hỗ trợ phát triển chính thức (ODA) gần 4,5 tỷ USD cho Việt Nam trong năm 2007, mức cao nhất từ trước tới nay. Như vậy với định hướng kinh tế thị trường của nền kinh tế ngày càng được cải thiện, Việt Nam đã thu hút một lượng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài kỷ lục trong năm 2006. Luồng vốn chảy vào dồi dào đã tiếp tục cải thiện cán cân thanh toán và đói nghèo tiếp tục giảm. Ngoài ra, Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO). Đồng thời, Mỹ cũng đã thông qua Quy chế Quan hệ Thương mại bình thường vĩnh viễn (PRNT) với Việt Nam. Có thể thấy triển vọng tăng trưởng và tài chính đối ngoại ngắn hạn khá khả quan. III. CÁC ĐẶC ĐIỂM CHÍNH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA HỆ THỐNG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM Hiện nay, Việt Nam có 5 ngân hàng thương mại nhà nước, 36 ngân hàng cổ phần, 26 chi nhánh ngân hàng nước ngoài, 5 Ngân hàng liên doanh. Trong đó các ngân hàng thương mại nhà nước đóng vai trò chi phối hệ thống với thị phần huy động chiếm 76%, cho vay chiếm tới 74%. Có thể điểm qua các đặc điểm chính trong hoạt động kinh doanh của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trong thời gian qua như sau 1. Lãi suất Trong năm 2004, 2005, lãi suất trên thị trường ngân hàng liên tục tăng mạnh. Sang năm 2006, các đợt tăng lãi suất vẫn tiếp diễn và căng thẳng, tập trung ở lãi suất huy động USD. Loại hình lãi suất này không nằm trong giới hạn thỏa thuận giữa các ngân hàng thương mại nên có cơ chế mở hơn lãi suất VND. Với lãi suất VND, mức tăng và các đợt tăng nhẹ nhàng, thưa thớt hơn, chủ yếu từ các ngân hàng thương mại cổ phần. 2. Vốn điều lệ Theo lộ trình hội nhập lĩnh vực tài chính ngân hàng ngày 1/4/2007, các ngân hàng nước ngoài được mở chi nhánh 100% vốn nước ngoài và các ngân hàng 100% vốn nước ngoài cũng được thành lập tại Việt Nam. Do vậy Thủ tướng Chính phủ quy định bắt buộc các ngân hàng thương mại phải tăng vốn từ 300 tỷ đồng lên 1.000 tỷ đồng vào năm 2008. Nếu không đạt mức này, ngân hàng sẽ chịu các biện pháp xử lý, kể cả thu hồi giấy phép hoạt động. Do vậy thời gian vừa qua tình hình vốn điều lệ tại các ngân hàng thương mại đang có chiều hướng tăng mạnh. 3. Nợ xấu Năm 2006 là năm cuối để chuẩn bị hội nhập lớn, quá trình hội nhập và cổ phần hóa đã buộc các ngân hàng phải công khai những số liệu về vốn. Nên các ngân hàng đang rất nỗ lực để cải thiện tình hình tài chính của mình. Năm 2006, nợ xấu của hệ thống ngân hàng đã được cải thiện, theo như những gì được công bố thì ước tính, nợ xấu của các ngân hàng thương mại hiện nay ở khoảng 3,2%, giảm gần một nửa so với năm 2005. Riêng khối ngân hàng cổ phần, nợ xấu chỉ ở khoảng 1%, nhiều ngân hàng phổ biến dưới mức 1%. 4. Tình hình thu hút vốn nước ngoài Năm 2006 làn sóng đầu tư từ bên ngoài vào ngân hàng trong nước là một vấn đề được chú ý. Do sự đấu tranh của các nhà đầu tư để nâng tỷ lệ sở hữu của nhà đầu tư nước ngoài trong ngân hàng nội từ 30% lên 49%. 1 số ngân hàng như Sacombank, ACB, Techcombank, VPBank đã lần lượt có đối tác chiến lược nước ngoài. Những đối tác này đã tham gia vào hoạt động của các ngân hàng và họ đã và đang chứng minh hiệu quả lớn của sự tham gia đó. 5. Lợi nhuận Năm 2006 đánh dấu thành công về lợi nhuận của các ngân hàng TM. NH ACB với mức lãi dẫn đầu khối cổ phần, lãi khoảng hơn 600 tỷ đồng. Kế đến là Sacombank với lãi ước trên 520 tỷ đồng. Một ấn tượng khác là Eximbank, cũng có mức lãi dự kiến trên 360 tỷ đồng. Lợi nhuận NH Techcombank khoảng 300 tỷ đồng; MB, VIB Bank khoảng từ 200 – 250 tỷ đồng. Các ngân hàng khác cũng lãi từ 150 – 180 tỷ đồng. Nguyên nhân là sự chuyển biến về chất, đa dạng hóa nguồn lợi nhuận. Trong bối cảnh lãi suất tăng cao, lợi nhuận của các ngân hàng không thể tiếp tục phụ thuộc vào nguồn tín dụng, mà phải mở rộng từ phí dịch vụ và đặc biệt là từ hoạt động đầu tư. Đây là sự dịch chuyển, đa dạng của một ngân hàng hiện đại và theo sự vận động tất yếu của thị trường. 6. Công nghệ thông tin Tiếp nối làn sóng đầu tư công nghệ diễn ra mạnh mẽ trong năm 2005, năm 2006, các ngân hàng bắt đầu bước vào hoàn thiện cơ bản và đưa ra các dịch vụ ứng dụng: Công nghệ thẻ, các dịch vụ Internet Banking, Home Banking, Mobile Banking… trở nên phổ biến và khá thông dụng. Các ngân hàng cũng đầu tư mạnh vào hệ thống công nghệ trong năm 2006. Sacombank đầu tư khoảng 4 triệu USD cho việc ứng dụng hệ thống Core Banking; VIB Bank cũng mất hàng triệu USD để hoàn thành dự án hệ thống ngân hàng đa năng SYMBOL do hãng System Access (Singapore) cung cấp; MB nghiên cứu dự án ứng dụng công nghệ T24 và đưa Internet vào ứng dụng quản lý hệ thống; EAB đầu tư nghiên cứu những chiếc máy ATM thông minh… 7. Tài sản Tổng tài sản của các ngân hàng thương mại Việt Nam đã đạt xấp xỉ gần 1.200 nghìn tỷ đồng, tăng 33% so cuối năm 2005 và lần đầu tiên vượt mức GDP (gần bằng 120% GDP). Chất lượng tài sản đã được cải thiện đáng kể, tỷ lệ nợ tồn đọng tính trên cùng một chuẩn mực kế toán đã giảm từ khoảng 5% cuối năm 2005 xuống còn 3,5% cuối năm 2006. Nhận xét a. Về năng lực tài chính: Mặc dù các Ngân hàng đã không ngừng tăng nhanh vốn điều lệ của mình, song vốn tự có vẫn còn nhỏ so với quy mô hoạt động và so với các Ngân hàng trong khu vực; tỷ lệ an toàn vốn còn thấp; nợ xấu ở một số Ngân hàng còn chiếm tỉ trọng cao trong tổng dư nợ và chưa được kiềm chế vững chắc; một số chỉ tiêu tài chính cơ bản chưa đảm bảo theo quy định của NHNN và thông lệ quốc tế. b. Về tổ chức và quản lý: Hầu hết các Ngân hàng chưa có chính sách tổng thể và chưa thực sự có hiệu quả về quản lý rủi ro, quản lý tài sản nợ - tài sản có, kiểm toán nội bộ; tổ chức bộ máy đã được đổi mới nhưng còn thiếu đồng bộ và tồn tại một số bất cập so với yêu cầu kinh doanh theo cơ chế thị trường. c. Về công nghệ: Mặc dù các Ngân hàng đã tích cực đầu tư để hiện đại hoá công nghệ, song việc phát triển hệ thống công nghệ vẫn mang tính tự phát, chưa có quy hoạch, định hướng và hướng dẫn cụ thể của các cơ quan chức năng, dẫn đến việc phát triển không đồng bộ gây rủi ro tốn kém và hạn chế tiện ích đối với khách hàng. d. Cơ chế chung: Hoạt động ngân hàng ở Việt Nam chưa hoàn toàn độc lập bởi còn phụ thuộc vào Ngân hàng Nhà nước đứng đằng sau. Sự yếu kém về thể chế tài chính, thiếu những phản ứng phù hợp với thị trường, nhất là việc giám sát nguồn vốn của các ngân hàng thương mại là điều Chính phủ Việt Nam cần chú ý và kiểm soát chặt chẽ hơn. e. Ngân hàng thương mại nhà nước tuy lớn nhưng đang nhường đường cho các ngân hàng cổ phần – Ngành ngân hàng vẫn do bốn ngân hàng thương mại nhà nước lớn chi phối, chiếm tới 70 - 75% thị phần tài sản và dư nợ cho vay, đang chiếm vị thế chi phối trong ngành. Nhưng vị thế này có được phần lớn là nhờ quan hệ kinh doanh với các doanh nghiệp nhà nước mà lúc nào cũng thiếu vốn. Các ngân hàng cổ phần hiện nay có quy mô kinh doanh nhỏ, đang không ngừng tấn công vào khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ, và khu vực bán lẻ mà các ngân hàng thương mại nhà nước chưa quan tâm đúng mức. f. Ngân hàng thì nhiều mà sản phẩm dịch vụ cung ứng thì ít – Có quá nhiều ngân hàng đang tranh nhau phục vụ khách hàng. Tuy nhiên, nhược điểm chính của các ngân hàng cổ phần là khả năng cung cấp sản phẩm bị hạn chế: chỉ có các khỏan cho vay thông thường và hầu như không có gì khác hơn. Mặc dù vậy, hoạt động cho vay tạo ra chưa đến 2/3 doanh thu, và dư nợ cho vay chỉ hơn phân nửa của tiền gửi. Doanh thu còn lại chủ yếu từ các hoạt động tự doanh. IV. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA HỆ THỐNG NHTM TẠI VIỆT NAM Trong hoàn cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đề thu hút và giữ chân những khách hàng có giá trị là 1 yếu tố hết sức quan trọng đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của các ngân hàng thương mại. Để có thể thu hút và giữ chân khách hàng, ngoài việc nâng cao chất lượng giao dịch, mỗi ngân hàng cần có chiến lược khách hàng hiệu quả để thu thập những thông tin khách hàng cần thiết, lưu trữ những thông tin đó 1 cách tập trung và khoa học, và có thể sử dụng những thông tin đó để xây dựng 1 bức tranh đầy đủ về nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng. Trên cơ sở đó ngân hàng có thể xây dựng và triển khai những chiến dịch marketing hiệu quả để tăng cường mối quan hệ lâu dài với những khách hàng mục tiêu. Một cơ sở dữ liệu về khách hàng đầy đủ và liên tục được cập nhật là cơ sở để ngân hàng nhanh chóng phát hiện những cơ hội kinh doanh mới, tìm kiếm những giải pháp phát triển sản phẩm mới hay đổi mới phương thức phục vụ nhằm cung cấp các dịch vụ có chất lượng cao với mức chi phí hợp lý. Ngoài ra do đặc thù của ngành ngân hàng là có 1 hệ thống khách hàng phong phú nên việc quản lý khách hàng rất khó khăn. Vì những nguyên nhân trên, hệ thống giải pháp Quản trị quan hệ khách hàng đang được hầu hết các ngân hàng Thương mại Việt Nam quan tâm và nghiên cứu tìm cách thức triển khai, các buổi hội thảo và đào tạo chuyên sâu đang được các ngân hàng tổ chức để nghiên cứu tìm cách thức hoàn thiện. 1. Xét về mặt công nghệ CRM Hiện nay xét về mặt công nghệ đã có ngân hàng Techcombank đã triển khai áp dụng công nghệ này và bước đầu thu được hiệu quả tốt. Các ngân hàng còn lại đang ở mức sơ khai của hệ thống CRM, tức là dưới dang CMS (Contact Management System - Hệ thống quản lý giao tiếp). Điều này đã giới hạn hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Do các ngân hàng mới chỉ xây dựng 1hệ Cơ sở dữ liệu chung cho việc tìm hiểu thông tin về khách hàng, và chia sẻ nó giữa các bộ phận marketing, bán hàng và chăm sóc khách hàng khai thác. Ngoài ra do chưa áp dụng các công nghệ phần mềm CRM nên các ngân hàng chưa có 1 bộ phận CRM riêng trong tổ chức. Ngoài ra các ngân hàng hiện nay đều có trung tâm Call Center, tuy nhiên rất nhiều ngân hàng mới chỉ ở dưới hình thức đơn giản của Call Center là trung tâm tư vấn khách hàng qua điện thoại. Hiện nay, 2 ngân hàng có hệ thống Call Center hiện đại nhất là Ngân hàng ACB (Thành viên của hiệp hội SWIFT ( Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication)- Hiệp hội Viễn thông tài chính Liên Ngân hàng toàn thế giới) với dịch vụ Reuteus Monitor và Reuteus Dealing System, và ngân hàng Đông Á với “Trung tâm dịch vụ ngân hàng 24/24” 2. Về chiến lược khách hàng của các ngân hàng thương mại Nhìn chung, do đối tượng khách hàng thường xuyên của các ngân hàng thương mại khác nhau nên mỗi ngân hàng có 1 chiến lược khách hàng riêng cho mình, nhưng đặc điểm chung nhất về việc phân loại khách hàng hiện nay của các ngân hàng Việt Nam ( Ngoại trừ Techcombank) đó là mới chỉ dừng lại ở việc lập ra các tiêu chí phân loại để tìm ra những khách hàng có giá trị trong nghiệp vụ cho vay, vì đặc điểm của hoạt động ngân hàng là các giao dịch kinh doanh liên quan đến tiền nên mức độ rủi ro rất cao. Việc phân loại khách hàng liên quan đến nghiệp vụ cho vay sẽ giảm thiểu rủi ro và tỷ lệ nợ xấu. Sau đó dựa vào các tiêu chí phân loại để đưa ra những quyết định về lãi suất , mức cho vay và các chính sách tương tác khác nhau. Điều này làm cho các hệ thống vô tình bỏ qua việc phân loại các nhóm khách hàng trong các nghiệp vụ khác. 3. Đánh giá chung về khía cạnh ngoại vi hướng tới KH của các ngân hàng Đánh giá về khía cạnh ngoại vi của các ngân hàng hướng tới khách hàng tại các ngân hàng thương mại cổ phần. Có thể dựa vào 1 số yếu tố sau: TT Các yếu tố đánh giá (1) Phân loại hệ số (2) Điểm (3) Quy đổi (4) 1 Sự đa dạng trong kênh tương tác 0.074 - - 2 An toàn 0.121 - - 3 Nhanh chóng 0.101 - - 4 Thời gian mở cửa dài 0.075 - - 5 Độ tin cậy (Chính xác- nghiệp vụ n.viên) 0.092 - - 6 Giá cả cạnh tranh 0.118 - - 7 N.viên có nghiệp vụ- Thái độ Nviên 0.099 - - 8 Sản phẩm đa dạng- được bảo hộ 0.105 - - 9 Hoạt động marketing 0.120 - - 10 Mạng lưới chi nhánh thuận tiện 0.096 - - Tổng cộng 1
Nguyên tắc đánh giá. - (2) Hệ số quan trọng: Hệ số quan trọng được quyết định bởi tầm quan trọng tương đối của yếu tố đối với việc đánh giá khía cạnh ngoại vi hướng tới khách hàng của ngân hàng. Hệ số này được điều tra bởi ngân hàng thương mại cổ phần Phương Nam - (3) Điểm: Phân loại từ 1 đến 10 cho mỗi yếu tố. Số điểm này được quyết định dựa trên tình hình, khả năng hiện tại của các ngân hàng. 0 điểm thể hiện yếu tố đó, ngân hàng yếu nhất, và ngân hàng được 10 điểm nếu yếu tố đó ngân hàng mạnh nhất. Quy định: Các ngân hàng có thể được phân làm 4 loại như sau: Mạnh -Khá- Trung bình-Yếu. Với tiêu thức để phân chia dựa vào tổng điểm quy đổi như sau: 8 điểm < Tổng điểm quy đổi ≤ 10 điểm: Rất mạnh. 7 điểm < Tổng điểm quy đổi ≤ 8 điểm: Khá. 6,5 điểm < Tổng điểm quy đổi ≤ 7 điểm: Trung bình 0 điểm < Tổng điểm quy đổi ≤ 3 điểm: Khá.
Kết quả phân loại: Dựa vào tiêu thức phân loại trên, có thể phân chia hệ thống ngân hàng thương mại của Việt Nam theo khía cạnh ngoại vị hướng tới khách hàng như sau: Nhóm Số lượng Danh sách ngân hàng Mạnh 0 Khá 12 ACB, EAB, TECHCOMBANK, SACOMBANK, VCB, ICB, BIDV, AGB, VIỆT Á, EIB,VIB, PNB Trung bình 12 MSB, MB, Sài Gòn Công Thương, Việt Nam thương tín, Nam Việt, Toàn Cầu, Sài Gòn-Hà NộI, Sài Gòn, Phương Đông, Đông Nam Á, Nam Á, Phát triển nhà TP Hồ Chí Minh, Yếu 18 Đại Á, Đồng Tháp Mười, An Bình, Hải Hưng, Kiên Long, Mỹ Xuyên, Thái BÌnh Dương, Bắc Á, Đệ Nhất, Gia Định, Đại Dương, Rạch Kiến, Miền Tây, Việt Hoa, Nam Đô, VŨng Tàu, Châu Á, Thái Bình Dương Hình: Biểu diễn mức độ tương quan của hệ thống ngân hàng trong khía cạnh ngoại vi hướng tới khách hàng. 0 5 10 15 20 So luong Manh Kha Trung binh Yeu
Nhận xét Như vậy, có thể nói, ngoài việc các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay còn chưa hoàn thiện về mặt công nghệ CRM, chiến lược khách hàng thì mới chỉ tập trung phân loại những khách hàng trong nghiệp vụ vay vốn, chứ chưa có cơ sở dữ liệu và các tiêu chí liệu xác định cụ thể về việc phân loại các nhóm đối tượng khách hàng trong các lĩnh vực nghiệp vụ khác, do vậy chưa triển khai 1 cách khoa học những cách thức tương tác 1 cách hiệu quả với các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu. Thì các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay chưa thực sự làm thoả mãn khách hàng trong lĩhh vực ngoại vi hướng tới khách hàng. Điều này thể hiện ở chỗ trong số 43 ngân hàng thương mại thì đã có tới 18 ngân hàng được đánh giá là yếu trong khía cạnh này, tập trung 12 ngân hàng của Việt Nam hiện nay là ở mức trung bình . Còn lại chỉ có khoảng 12 ngân hàng thương mại cổ phần được đánh giá là khá trong khía cạnh ngoại vi hướng tới khách hàng. PHẦN III HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI HỆ THỐNG NGÂN HÀNG VIỆT NAM I. PHÂN TÍCH SỰ PHÙ HỢP CỦA HỆ THỐNG NGÂN HÀNG TM VIỆT NAM VỚI TIẾN TRÌNH HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CRM NHƯ ĐỀ XUẤT 1. Tính khả thi đối với việc triển khai theo tiến trình đề nghị Đối với lĩnh vực ngân hàng Việt Nam hiện nay, dịch vụ hợp lí và nhanh chóng là điều kiện cần thiết đầu tiên của một hệ thống CRM có chất lượng. Ngoài ra, 1 trong những yếu tố quan trọng nhất để có thể xây dựng 1 hệ thống CRM thành công đó là văn hoá khách hàng của các ngân hàng thương mại. Tuy nhiên “ Văn hoá khách hàng” vẫn chưa trở thành một khái niệm chính xác và chắc chắn và đống nhất trong các bộ phận, các chi nhánh của các ngân hàng. Có thể do những lí do về mặt địa lí, yếu tố văn hoá của địa lý và sự phát triển về mặt kinh tế… Vì thế, có một sự khác biệt rõ rệt trong chất lượng dịch vụ và thái độ cư xử với “khách hàng” ở các thành phố lớn, trung tâm văn hoá chính trị và các vùng kinh tế kém phát triển trong cùng 1 ngân hàng. Hơn nữa, quan niệm về văn hoá hướng tới khách hàng là văn hoá của các bộ phận giao dịch, marketing, kinh doanh…vẫn ăn sâu vào quan điểm của các ngân hàng. Và khái niệm “Khách hàng” vẫn là một mạng lớn hơn là một cá nhân khác biệt với những đặc điểm cá nhân của riêng họ. Do vậy các ngân hàng cần xác định vai trò quan trọng của việc triển khai văn hoá khách hàng, mà công việc đầu tiên phải làm đó là xây dựng chiến lược khách hàng. Mà điều này thì các ngân hàng thương mại Việt Nam với khả năng của mình, hoàn toàn có thể đáp ứng được. Do các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam, phần lớn chưa xác định giá trị theo thời gian của các khách hàng(CLV) nên chưa đưa ra những chiến lược nhằm cực đại hoá giá trị CLV giữa các ngân hàng và khách hàng thông qua quá trình tương tác. Do vậy các ngân hàng chưa đưa ra những chiến lược tương tác hiệu quả. Đối với sự thực thi 1 chiến lược CRM, đòi hỏi 3 yếu tố: Định hướng trong việc quản lý khách hàng (Customer-Management Orientation), Sự hợp nhất và phối hợp của các tiến trình trong ngân hàng (Integration and alignment of organizational processes), Sự nắm bắt thông tin và sự phù hợp về mặt công nghệ (Information capture and alignment of technology). Trong điều kiện phát triển về khoa học công nghệ như hiện nay, việc nắm bắt thông tin về khách hàng, những công nghệ để tương tác với khách hàng không còn là 1 điều quá khó khăn đối với các ngân hàng Việt Nam, điều quan trọng nhất là các ngân hàng cần xác định rõ định hướng của mình trong việc quản lý khách hàng, những cách thức nào mà ngân hàng duy trì và thu hút khách hàng có giá trị. Điều cuối cùng đòi hỏi các ngân hàng thương mại phải lưu tâm đó là có thể phải thay đổi lại cơ cấu tổ chức nếu tiến hành triển khai công nghệ CRM vì những đòi hỏi của công nghệ này. Các công việc của những bộ phận liên quan như marketing, giao dịch, và chăm sóc khách hàng. Làm cho các ngân hàng có thể phải đào tạo lại kỹ năng của các nhân viên hay tuyển dụng thêm nhân viên cho sự thay đổi này. Về quy trình quản trị quan hệ khách hàng, đối với các ngân hàng thương mại, do đặc điểm của khách hàng ở đây phân chia làm 3 loại: Lĩnh vực huy động vốn, lĩnh vực cho vay, lĩnh vực sử dụng các sản phẩm dịch vụ khác. Nên các tiêu thức phân loại khách hàng sẽ khác với các loại hình kinh doanh khác rất nhiều. Đặc biệt là đối với lĩnh vực cho vay thì ngoài việc phân tích những chỉ tiêu như là LCV thì phải tích hợp cả những chỉ tiêu về mức độ an toàn- rủi ro trong giao dịch, các giao dịch trong lĩnh vực khác để đưa ra mức đánh giá hợp lý về lợi ích mà các nhóm khách hàng có thể mang lại. Về mặt phần mềm CRM, hiện nay trên thị trường có rất nhiều phần mềm Quản trị quan hệ khách hàng cho lĩnh vực ngân hàng với các mức giá khác nhau. Các ngân hàng Việt Nam có thể tuỳ vào điều kiện tài chính và yêu cầu đối với hệ thống để lựa chọn ra phần mềm phù hợp cho mình. Dưới đây là bảng đánh giá chung về sự phù hợp trong việc triển khai hệ thống CRM tại các ngân hàng thương mại Việt nam Yếu tố hoàn thiện Mức độ hiện tại Mức đáp ứng Lý giải Chiến lược KH Trung bình Tương đối Các ngân hàng Việt Nam mới chỉ quen việc xây dựng các chiến lược ngắn hạn chứ chưa quen xây dựng chiến lược dài hạn và trung hạn Văn hoá KH Trung bình Tương đối Sự không đồng đều của năng lực các chi nhánh, sự phát triển kinh tế theo địa lý dẫn đến đòi hỏi KH khác nhau Tương tác với KH Trung bình Tốt Các phương tiện tương tác hiện nay của các ngân hàng đa dạng và các ngân hàng có đủ nguồn lực để phát huy hiệu quả các kênh này Cơ cấu tổ chức Trung bình Khá Việc thay đổi cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống CRM không phải là yêu cầu khó Công nghệ CRM Yếu Khá Hiện nay trên thị trường có rất nhiều nhà cung cấp, với những ưu điểm khác nhau, việc sử dụng 1 công nghệ CRM không phải là yêu cầu khó đối với các ngân hàng Kết luận: Như vậy theo đánh giá như trên, các ngân hàng thương mại Việt nam hoàn hoàn có thể triển khai, hoàn thiện hệ thống CRM. Đây là 1 cách thức giúp hệ thống ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cạnh cạnh tranh hiện nay. 2. Đặc điểm của các ngân hàng ảnh hưởng thế nào đến việc hoàn thiện hệ thống CRM Có thể nói, mỗi ngân hàng thương mại có những đặc điểm khác nhau, điểm mạnh điểm yếu khác nhau về khía cạnh ngoại vi hướng tới khách hàng, nên việc đưa ra 1 cách thức chung nhất về việc hoàn thiện hệ thống CRM cho 1 ngân hàng là không thể có. Do vậy, đối với việc triển khai hệ thống này, có thể phân loại mỗi ngân hàng thành các nhóm địa lý khác nhau với hoạt động của các chi nhánh khác nhau. Với từng khu vực địa lý, do có các đặc điểm khác nhau về lợi thế mà đưa ra các chiến lược khách hàng khác nhau. - Tăng vị thế, tạo uy tín của ngân hàng trên thị trường( Tập trung vào mở rộng thị trường và gia tăng khía cạnh ngoại vi) -Increase position, creat bank’s prestige on the market (I). - Đảm bảo khía cạnh ngoại vi- Secue fiability for bank (II). - Mở rộng thị phần cho ngân hàng-Share market extension for bank (III). - Nâng cao lợi nhuận cho ngân hàng- Profit enhancement for bank (IV). Bảng biểu diễn phương thức lựa chọn chiến lược KH theo khu vực địa lý. Bảng: Phân tích mức độ ảnh hưởng của chiến lược KH tới tiến trình hoàn thiện CRM Mục tiêu I Mục tiêu II Mục tiêu III Mục tiêu IV Chiến lược KH Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để đáp ứng một cách tốt nhất, đồng thời không ngừng mở rộng thị phần KH là trung tâm mọi hoạt động của ngân hàng Tìm kiếm KH mới và duy trì KH cũ, mở rộng hệ thống phân phối và sản phẩm Thực hiện tốt các mục tiêu khác là để đạt được mục tiêu lợi nhuận Mục tiêu hệ thống CRM Đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chấp nhận chi phí cao, kết hợp với mass marketing Tìm hiểu được nhu cầu từng khách hàng để có thể phục vụ tốt nhất Kết nối với thị trường, mối quan hệ với thị trường bên ngoài Tập trung vào thu hút và duy trì đối tượng khách hàng có giá trị Sự hỗ trợ của ban lãnh đạo Đầu tư mạnh về con người và công nghệ Đầu tư mạnh về con người và công nghệ Đầu tư mạnh về con người và công nghệ Đầu tư mạnh về con người và công nghệ Tiến trình CRM Đẩy mạnh quá trình tương tác với nhiều nhóm khách hàng Việc duy trì khách hàng có giá trị là kết quả tốt nhất của quá trình xây dựng và Tiến trình tạo mối quan hệ hướng đến nhiều đối tượng Giá trị Kh quyết định mức đầu tư vào mối quan hệ duy trì các mối quan hệ Đối tác CRM Lựa chọn dựa trên chi phí và các công dụng mang lại phù hợp với yêu cầu Lựa chọn dựa trên chi phí và các công dụng mang lại phù hợp với yêu cầu Lựa chọn dựa trên chi phí và các công dụng mang lại phù hợp với yêu cầu Lựa chọn dựa trên chi phí và các công dụng mang lại phù hợp với yêu cầu 3. Tiến trình hoàn thiện hệ thống CRM tại các ngân hàng TM Việt Nam Chúng ta có thể hình dung quy trình hoàn thiện hệ thống Quản trị quan hệ khách hàng hiện nay của các ngân hàng thương mại tại mỗi khu vực địa lý như sau: Đầu tiên, dựa vào các hoàn cảnh môi trường như là đặc điểm của khách hàng, tình hình cạnh tranh trên thị trường, số lượng khách hàng và năng lực về khía cạnh ngoại vi hướng tới khách hàng mà xác định những chiến lược khách hàng cho phù hợp. Từ chiến lược khách hàng đã vạch ra, cụ thể hoá thành các mục tiêu CRM như: cần phải hiểu rõ những nhu cầu gì của khách hàng? sự thuận tiện trong quá trình liê