Đề tài Quản trị quốc tế

ợc tính trên cơ sở doanh thu bán hàng và trả theo kỳ vụ. Tuy nhiên, cũng có trường hợp số tiền này được trả một lần hoặc kết hợp giữa trả một lần và trả kỳ vụ. Các tài sản vô hình có thể bao gồm bản quyền sáng chế, phát minh, công thức, thiết kế, phương pháp, chương trình, nhãn mác sản phẩm và tên gọi sản phẩm đã được đăng ký. Có hai kiểu cấp phép: Cấp phép công nghệ - Trọng tâm là để phát triển công nghiệp và công nghệ và cấp phép hàng hóa - danh tiếng – Trọng tâm là cầp phép một thương hiệu được công nhận. 2.2.2, Ưu nhược điểm của phương pháp cấp phép: 2.2.2.1, Ưu điểm: Ưu điểm 1: Công ty không phải hứng chịu vốn phát triển khi thâm nhập thị trường nước ngoài mà vẫn đạt được lợi nhuận: Hầu hết các hợp đồng sử dụng giấy phép đều yêu cầu bên được cấp phép các nguồn vốn cần thiết thông qua việc xây dựng các cơ sở sản xuất đặc biệt hoặc sử dụng tiềm lực dư thừa hiện có. Do đó, việc tận dụng được nguồn lực của đối tác khi thâm nhập thị trường nước ngoài đã làm cho hợp đồng cấp giấy phép trở nên rất hấp dẫn đặc biệt đối với các các công ty hạn chế về vốn và các nguồn lực nhưng lại sở hữu các bí quyết sản xuất. Ưu điểm 2: Do không phải tốn thời gian để xây dựng và khởi công các cơ sở mới của mình, bên cấp giấy sẽ có điều kiện nhanh chóng thâm nhập thị trường Do sẵn có cơ sở hạ tầng cũng như các kênh thông tin, các nguồn lực của bên được cấp phép mà bên cấp phép có thể bỏ qua các giai đoạn đầu tư và xây dựng các cơ sở hạ tầng ban đầu, nhanh chóng tham gia hoạt động kinh doanh và nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường. Ưu điểm 3: Hợp đồng sử dụng giấy phép là một hình thức ít rủi ro hơn các hình thức khác khi thâm nhập thị trường quốc tế Điều nay thể hiện cơ bản ở chỗ, khi thâm nhập thị trường bằng hình thức hợp đồng cấp phép, công ty sẽ thu được một khoản tiền nhất định- chính là phí cấp phép- mà khoản phí luôn luôn là lớn hoặc bằng 0 ngay cả khi đối tác kinh doanh không hiệu quả thì công ty sẽ vẫn không mất tiền cho hoạt động cấp phép. Ưu điểm 4: Hợp đồng sử dụng giấy phép có thể giúp công ty hạn chế hiện tượng hàng hóa giả mạo xuất hiện trong chợ đen trên thị trường nước ngoài Các nhà sản xuất trong một chừng mực nào đó có thể hạn chế bớt những người bán hàng lậu bằng cách bán giấy phép cho các công ty ở nước ngoài để họ đưa ra thị trường các sản phẩm có mức giá cạnh tranh hơn. Hơn nữa, các công ty mua giấy phép lúc này sẽ phải có trách nhiệm đối với việc chống lại các hoạt động buôn bán lậu các sản phẩm trên thị trường của họ. 2.2.2.2, Nhược điểm: Nhược điểm 1: Khó kiểm soát các hoạt động của bên được cấp phép; từ đó, nảy sinh ra 3 vấn đề cơ bản: Thứ nhất, không tận dụng được hiệu ứng kinh nghiệm: Gỉa sử công ty X thực hiện cấp phép cho công ty A ở quốc gia A và công ty B ở quốc gia B (quốc gia A và quốc gia B có thể gần nhau về vị trí địa lý). Nếu đối tượng được cấp phép sẽ phục vụ cho việc sản xuất và kinh doanh các ngành hàng mà có quy mô sản xuất tối ưu là lớn, trong khi nhu cầu tiêu thụ của thị trường ở quốc gia A và quốc gia B là không đủ đáp ứng thì rõ ràng rằng việc cấp phép là không hiệu quả bằng việc công ty X đầu tư nhà máy sản xuất ở 1 trong hai quốc gia và sản xuất cung ứng cho cả hai. Đó chính là nhược điểm không tận dụng được hiệu ứng kinh nghiệm. Thứ hai, không phát huy được tính kinh tế của địa điểm: Gỉả sử công ty X ký kết hợp đồng cấp phép với công ty A ở Nhật Bản về công nghệ sản xuất sản phẩm α . Công ty Y (vốn là đối thủ cạnh tranh của công ty X) sau khi tính toán và lựa chọn thì tiến hành đầu tư sản xuất cũng sản phẩm α đó tại thị trường Trung Quốc. Xét tổng thể, việc sản xuất sản phẩm α tại thị trường Trung Quốc sẽ rẻ hơn rất nhiều so với sản xuất tại thị trường Nhật Bản. Như vậy, chúng ta thấy do không thể lựa chọn bên được cấp phép là những công ty đặt tại những địa điểm sản xuất có lợi thế hơn mà công ty X đã mất lợi thế cạnh tranh hơn so với công ty Y. Mọi việc sẽ trở nên đơn giản hơn nếu như cũng có một công ty ở Trung Quốc có mong muốn được cấp phép quyền sử dụng công nghệ sản xuất sản phẩm α đối với công ty X nhưng vấn đề là điều này không hoàn toàn do bên cấp phép quyết định. Thứ ba, Khó tham gia vào việc hợp tác có tính chiến lược toàn cầu: Nếu không sử dụng hình thức thâm nhập thị trường thông qua hợp đông cấp phép mà công ty tiến hành đầu tư thì sẽ thành lập được các công ty con ở các quốc gia khác nhau. Và việc lấy vốn của những công ty con ở những quốc gia kinh doanh tốt để hỗ trợ cho các công ty con khác ở các quốc gia đang khó khăn hoặc cần nhiều vốn hỗ trợ sẽ không khó khăn gì đối với công ty mẹ. Tuy nhiên, nếu là hình thức hợp đồng cấp phép thì bên cấp phép sẽ không thể nào lấy vốn của bên được cấp phép này hỗ trợ cho bên được cấp phép khác để thực hiện chiến lược phát triển tổng thể. Do đó, phương thức thâm nhập thị trường thông qua hợp đồng cấp phép này thường không được ưu tiên sử dụng đối với các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia. Chúng ta cũng thấy rằng các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu cũng như các công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia là những công ty mà tập trung việc gia tăng lợi nhuận thông qua việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của hiệu ứng kinh nghiệm, các công ty này hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa, vì vậy họ thu được lợi ích tối đa từ quy mô. Nhược điểm 2: Thâm nhập thị trường thông qua hợp đồng sử dụng giấy phép có thể tạo ra những đối thủ cạnh tranh trong tương lai Điều này đặc biệt nguy hiểm khi một công ty trao quyền sử dụng một tài sản có lợi thế cạnh tranh của họ cho một công ty khác. Các hợp đồng này thường được ký kết trong khoảng thời gian một vài năm, hoặc thậm chí cả thập kỷ và hơn nữa. Trong thời gian đó, bên mua giấy phép có thể trở nên rất phát đạt trong việc sản xuất và tiêu thụ hàng hóa có sử dụng tài sản vô hình của công ty. Khi hợp đồng kết thúc, rất có thể bên mua giấy phép có khả năng sản xuất và bán các phiên bản mới tốt hơn sản phẩm của công ty. Nhược điểm 3: Bên cấp giấy phép khó kiểm soát tốt chất lượng đầu ra của các đối tác Điều này sẽ khiến cho công ty có nguy cơ mất thị trường, mất danh tiếng trong trường hợp công ty được cấp phép không sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ không như công ty cấp phép đã mong đợi. 2.2.3, Nhượng quyền thương mại(Franchising) – một hình thức đặc biệt của cấp phép: 2.2.3.1, Khái niệm: Nhượng quyền (franchising) là một hình thức hợp tác kinh doanh thông qua đó người nhượng quyền trao và cho phép người được nhượng quyền sử dụng tên công ty rồi trao cho họ nhãn hiệu, mẫu mã và tiếp tục thực hiện sự giúp đỡ hoạt động kinh doanh đối với đối tác đó, ngược lại, công ty nhận được một khoản tiền mà đối tác trả cho công ty. 2.2.3.2, Phân biệt giữa hình thức cấp phép và nhượng quyền thương mại FRANCHISING LICENSING Đối tượng trao đổi giữa các bên trong hợp đồng nhượng quyền là thương hiệu- vốn là một tài sản được bảo hộ lâu dài; nên hợp đồng franchising thường được ký kết và tiến hành trong dài hạn Đối tượng trao đổi giữa các bên trong hợp đồng cấp phép chủ yếu là các công thức, thiết kế, bản quyền…; vì vậy thời hạn trong một hợp đồng nhượng quyền thường ngắn hạn, tối đa chỉ kéo dài 20 năm Thường được sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ Thường được sử dụng trong lĩnh vực sản xuất Bên cạnh việc trao quyền sử dụng nhãn hiệu, mẫu mã; bên nhượng quyền còn phải trợ giúp đối tác trong các hoạt động kinh doanh. Trách nhiệm của bên cấp phép chỉ dừng lại ở việc trao quyền sử dụng các TSVH cho bên được cấp phép. 2.2.3.3, Ưu và nhược điểm của hợp đồng nhượng quyền: 2.2.3.3.1, Ưu điểm của hợp đồng nhượng quyền: Về cơ bản, ưu điểm đối với người nhượng quyền của franchising cũng giống như ưu điểm đối với người cấp phép của licensing: Bên nhượng quyền có thể mở rộng hoạt động kinh doanh bằng chính đồng vốn của người khác và giảm chi phí và rủi ro cho việc thâm nhập thị trường. Đồng thời việc phải bỏ vốn kinh doanh là động lực thúc đẩy bên được nhượng quyền phải cố gắng hoạt động có hiệu quả, mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho bên nhượng quyền. Mặt khác, ưu điểm tiếp theo của hợp đồng nhượng quyền là tận dụng được những hiểu biết về thị trường địa phương của người được nhượng quyền. Việc tận dụng những hiểu biết này sẽ giúp cho công ty thuận lợi hơn trong việc thâm nhập thị trường, nắm bắt thông tin thị trường và thị hiếu khách hàng - một chìa khóa cho sự thành công trong kinh doanh. 2.2.3.3.2, Nhược điểm của hợp đồng nhượng quyền: Nhược điểm 1: Khó phối hợp chiến lược toàn cầu. Rõ ràng rằng, nhà nhượng quyền không thể vì mục tiêu phát triển toàn cầu của mình mà có thể yêu cầu nhà được nhượng quyền ở quốc gia này phải chi vốn hỗ trợ cho nhà được nhượng quyền ở quốc gia khác. Nhược điểm 2: Bên cạnh đó, cũng tương tự như cấp phép, các bên trong hợp đồng nhượng quyền cũng có thể bị mâu thuẫn lẫn nhau về mặt lợi ích. Nhược điểm 3: Một nhược điểm cơ bản của nhượng quyền thương mại là quản lý chất lượng. Cơ sở của hợp đồng nhượng quyền là thương hiệu của một công ty đã được chuyển nhượng sẽ đưa thông điệp đến khách hàng về chất lượng của sản phẩm của công ty. Tuy nhiên trên thưc tế, người được nhượng quyền nước ngoài có thể không quan tâm về chất lượng và kết quả của việc yếu kém về chất lượng sẽ dẫn đến việc mất đi doanh thu và xói mòn thương hiệu trên toàn cầu. 2.2.3.4, Ví dụ thực tế: Phở 24 và câu chuyện về xây dựng thương hiệu Việt Nam Phở 24 và chuỗi cửa hàng trên khắp đất nước Phở 24 là một thương hiệu đã quá đỗi quen thuộc với chúng ta. Tên gọi Phở 24 không phải bắt nguồn từ chuyện …giá 1 bát phở 24 ngàn, mà muốn nhấn mạnh rằng cần có 24 gia vị để làm nên hương vị bát phở. Công thức món phở được nghiên cứu để “vừa miệng” đa số thực khách, nên phở không quá ngọt hay quá mặn. Người Bắc, người Nam, người Tây hay người Tàu đều ăn được. Với tiêu chí xây dựng hệ thống các chuỗi cửa hàng với khung cảnh đẹp, phong cách phục vụ lịch sự, ân cần tạo cảm giác dễ chịu cho khách hàng, cửa hàng được trang trí giản dị nhưng sang trọng với các băng ghế dài kiểu truyền thống; nhưng không quá chật chội với bàn kê san sát để tiết kiệm diện tích như các hàng ăn khác. Phòng ăn có máy lạnh. Bước vào quán là khách nhìn thấy ông đầu bếp đội mũ làm bếp, mang tạp dề trắng sạch sẽ, nét mặt niềm nở… Mong muốn cháy bỏng: Xây dựng thương hiệu Việt Tuy nhiên theo lời Ông Lý Quý Trung – Tổng Giám Đốc Tập đoàn Nam An thì việc mô hình kinh doanh của Phở 24 được nhân rộng như hiện nay mới chỉ là thành công bước đầu, thành công thật sự của Phở 24 mà Nam An mong muốn là sẽ trở thành một thương hiệu Việt Nam không những rất gần gũi với người Việt Nam mà còn được nhiều quốc gia trên thế giới biết đến. Tập đoàn Nam An đang mở rộng mô hình Phở 24 bằng phương thức nhượng quyền thương hiệu và hiện nay phỏ 24 đã có một cửa hàng nhượng quyền tại Jakarta, Thủ đô của Indonesia 2.3. Liên minh chiến lược: 2.3.1. Khái niệm: Mối quan hệ từ hai pháp nhân trở lên (nhưng không thành lập ra thêm một pháp nhân riêng biệt) để đạt được những mục tiêu chiến lược của mỗi bên được gọi là liên minh chiến lược. Các liên minh có thể được thành lập giữa các công ty và những nhà cung cấp của họ, các khách hàng của họ, thậm chí với các đối thủ cạnh tranh của họ. Để thành lập ra những liên minh như vậy, thông thường một bên sẽ mua lại cổ phần của bên kia. Như vậy là các bên đều có lợi ích trực tiếp gắn với kết quả hoạt động trong tương lai của các đối tác kia. 2.3.2. Ưu và nhược điểm của liên minh chiến lược: 2.3.2.1, Ưu điểm của liên minh chiến lược: Hỗ trợ cho các công ty thâm nhập vào các thị trường bị hạn chế bởi các rào cản đầu tư vốn 100% vốn nước ngoài. Có thể chia sẻ chi phí của những dự án đầu tư quốc tế như chi phí phát triển sản phẩm mới hay chi phí quảng cáo, marketing. Chẳng hạn, nhiêu công ty phát triển sản phẩm mới không chỉ áp dụng những công nghệ hiện đại mới nhất mà còn rút ngắn vòng đời của những sản phẩm hiện có. Vòng đời sản phẩm ngắn hạn sẽ làm giảm thời gian thu hồi vốn của công ty cho việc đầu tư. Vì vậy, nhiều công ty đã hợp tác để chia sẻ chi phí phát triển sản phẩm mới. Chẳng hạn, Toshiba của Nhật, Siemens của Đức và IBM của Mỹ chia nhau chi phí 1 tỷ USD để phát triển một cơ sở ở Nagoya (Nhật Bản) để sản xuất ra các bộ nhớ máy tính nhỏ và hiệu quả. Các công ty thường sử dụng liên minh chiến lược để tác động vào các lợi thế đặc biệt của đối thủ cạnh tranh. Tăng số kênh phân phối trên thị trường mục tiêu từ đó có thể vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh, tăng được tổng số lượng khách hàng hiện tại mua sản phẩm/dịch vụ của công ty Ít rủi ro hơn trong việc giới thiệu sản phẩm mới do nắm bắt được kỹ thuật mới cũng như các kinh nghiệm của những doanh nghiệp nước bạn trong liên minh chiến lược từ đó kết hợp với các kinh nghiệm kỹ thuật sẵn có của nước sở tại. 2.3.2.2, Nhược điểm của liên minh chiến lược: Các tranh chấp có thể nảy sinh và cuối cùng làm xói mòn sự hợp tác. Như là một nguyên tắc, khi soạn thảo các hợp đồng liên mình, phải tính đến cáng nhiều càng tốt những tranh chấp có thể xảy ra. Tuy nhiên, các vấn đề giao tiếp và các khác biệt về văn hóa vẫn có thể xảy ra. 2.3.3, Ví dụ thực tế: Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB) đã ký kết thỏa thuận liên minh chiến lược với ngân hàng của Pháp-BNP Paribas, một trong 15 ngân hàng lớn nhất thế giới về quy mô thị trường và vốn hoạt động thông qua giao dịch bán lại 10% cổ phần cho BNP Paribas. Việc ngân hàng OCB thực hiện liên minh với BNP Paribas là để nâng cao tính chuyên nghiệp trong hoạt động của OCB, đồng thời tăng cường chất lượng của sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, phát triển các sản phẩm dịch vụ mới. Bên cạnh đó là để bảo đảm an toàn trong hoạt động kiểm soát rủi ro và thực hiện tái cấu trúc bộ máy hoạt động của ngân hàng theo hướng phục vụ tốt nhất đối với khách hàng. Để đạt được các mục tiêu trên, liên minh chiến lược giữa OCB và BNP Paribas sẽ hợp tác trên diện rộng, nhằm kết hợp sự am hiểu về lĩnh vực ngân hàng bán lẻ quốc tế và công nghệ tiên tiến của BNP với sự hiểu biết khách hàng, am tường thị trường và mạng lưới chi nhánh của OCB. Về các dự án kinh doanh, OCB tập trung thực hiện những lĩnh vực kinh doanh như: Ngân hàng bán lẻ, bao gồm: các dịch vụ ngân hàng cá nhân và cho vay doanh nghiệp; Tài trợ tiêu dùng và các lĩnh vực hợp tác khác. Về phía BNP, BNP Paribas có thể thiết kế, phát triển và thực hiện các chương trình đào tạo được dành riêng cho việc nâng cao năng lực, trình độ của nhân viên OCB. Vấn đề hiện đại hóa ngân hàng, BNP sẽ cung cấp sự hỗ trợ trong việc đánh giá cấu trúc công nghệ thông tin. Với sự hỗ trợ này sẽ giúp công nghệ thông tin được đẩy mạnh để cung cấp thêm nhiều sản phẩm và dịch vụ ngân hàng mới cho khách hàng. Trong thời gian tới, OCB tiếp tục đầu tư một số dự án công nghệ thông tin với ngân sách lên đến hàng triệu USD.Thông qua dự án hiện đại hóa công nghệ thông tin, OCB hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Khách hàng sẽ được phục vụ tốt hơn nhờ rút ngắn thời gian giao dịch của khách hàng và cung cấp thêm các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới. Theo đó, ngân hàng có thể tiết kiệm chi phí hoạt động và hạn chế tối đa rủi ro nhờ hệ thống thông tin quản trị tốt hơn. Theo OCB, việc tham gia liên minh chiến lược với ngân hàng BNP-Paribas sẽ giúp nâng cao vị thế cạnh tranh của OCB trong thời gian trung và dài hạn bằng cách củng cố vị trí của OCB như một ngân hàng thương mại hàng đầu có khả năng cung cấp dịch vụ chất lượng cao, quản lý tài chính an toàn và cơ cấu quản trị doanh nghiệp thượng hạng và BNP sẽ tích cực hỗ trợ nâng cao sự hiểu biết của OCB về môi trường kinh doanh quốc tế. 2.4 Chi nhánh sỡ hữu toàn bộ: 2.4.1 Khái niệm: Đây là hình thức thâm nhập thị trường nước ngoài thông qua đầu tư, trong đó công ty sẽ thiết lập một chi nhánh ở nước sở tại, do công ty sở hữu 100% vốn và kiểm soát hoàn toàn. Chi nhánh sở hữu 100% vốn có thể được thiết lập bằng cách xây dựng mới hoàn toàn (như nhà xưởng, văn phòng và thiết bị), hoặc bằng cách mua lại một công ty trên thị trường nước sở tại, tiếp quản các cơ sở và hoạt động sẵn có của nó. Việc thiết lập mới hay mua lại là phụ thuộc vào chiến lược của từng chi nhánh trong tương lai. 2.4.2 Ưu và nhược điểm của chi nhánh sở hữu toàn bộ: 2.4.2.1. Ưu điểm của chi nhánh sở hữu toàn bộ: Giúp các nhà quản lý có thể kiểm soát hoàn toàn đối với các hoạt động hàng ngày trên thị trường mục tiêu, trực tiếp tiếp xúc với công nghệ cao, các quy trình và các tài sản vô hình khác trong chi nhánh. Việc kiểm soát hoàn tòan của chủ sở hữu cho phép giảm bớt khả năng tiếp cận của các đối thủ cạnh tranh với các ưu thế của công ty. Các nhà quản lý cũng còn có thể kiểm soát được khối lượng sản xuất và giá cả của chi nhánh Mặt khác, chi nhánh sở hữu toàn bộ là cách thức thâm nhập thị trường rất tốt khi công ty muốn liên kết tất cả các hoạt động của tất cả các chi nhánh của mình ở các nước. Các công ty với chiến lược toàn cầu coi mỗi thị trường quốc gia của họ là một phần của thị trường toàn cầu được liên kết chặt chẽ với nhau. Vì vậy, khả năng thực hiện việc kiểm soát hoàn toàn đối với một chi nhánh sở hữu hoàn toàn là rất hấp dẫn đối với các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu. 2.4.2.2. Nhược điểm của chi nhánh sở hữu toàn bộ: Nhược điểm 1: Thâm nhập thị trường thông qua hình thức chi nhánh sở hữu toàn bộ có thể là những quyết định rất tốn kém. Các công ty phải cung cấp tài chính từ bên trong hoặc gọi vốn thôn.g qua thị trường tài chính. Việc có được các khoản tiền cần thiết là rất khó khăn đối với các công ty nhỏ và vừa. Thông thường chỉ có các công ty lớn mới có thể được trang bị đầy đủ để thành lập các chi nhánh quốc tế sở hữu toàn bộ. Tuy nhiên, các công dân của một nước đang sống ở nước ngoài có thể lợi dụng ưu thế về hiểu biết và khả năng đặc biệt của mình trong những trường hợp này. Nhược điểm 2: Bên cạnh đó, rủi ro trong trường hợp này thường là cao, vì một chi nhánh sở hữu toàn bộ đòi hỏi một khối lượng nguồn lực đáng kể từ công ty. Nguyên nhân của rủi ro là những bất ổn về chính trị và xã hội cũng như sự bất ổn nói chung trên thị trường mục tiêu. Những rủi ro như vậy có thể đặt cả nhân sự cũng như tài sản của công ty trước những mối nguy hiểm nghiêm trọng. Người chủ sở hữu duy nhất của chi nhánh cũng phải chấp nhận toàn bộ rủi ro trong trường hợp khách hàng tẩy chay hay từ chối sản phẩm của công ty. Các công ty mẹ có thể giảm bớt những rủi ro như vậy bằng cách tìm hiểu về người tiêu dùng trên thị trường kỹ hơn trước khi tham gia vào đó. 2.4.3, Ví dụ thực tế: Sacombank – ngân hàng đầu tiên của Việt Nam mở chi nhánh tại Campuchia Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương tín (Sacombank) đã chính thức khai trương hoạt động Chi nhánh Phnom Penh (Campuchia) vào ngày 23/6 nhằm thúc đẩy thêm việc giao thương giữa Việt Nam và Campuchia đã có từ nhiều năm nay. Sacombank là ngân hàng Việt Nam đầu tiên mở chi nhánh tại Campuchia. Khi thành lập chi nhánh tại Campuchia, Sacombank đã biết tận dụng các ưu điểm về: Vị trí địa lý (Campuchia tiếp giáp với 10 tỉnh thành của Việt Nam trải dài từ Kon Tum đến Kiên Giang được đánh giá là thị trường tiêu thụ và chuyển tiếp quan trọng cho hàng hóa xuất khẩu, Campuchia hiện là thị trường được nhiều nhà đầu tư hướng tới trong đó có các nhà đầu tư Việt Nam) Campuchia hiện đã có thị trường liên ngân hàng để thực hiện các giao dịch giữa các ngân hàng. Sacombank tiên phong tận dụng thị trường tiền tệ này để tạo nguồn vốn dồi dào cho các doanh nghiệp đến làm ăn tại Campuchia. Trong chiến lược phát triển đến năm 2010, Sacombank đã xác định: mở rộng mạng lưới đến khắp các tỉnh/thành phố trong cả nước và 3 nước cận biên Trung Quốc -  Lào - Campuchia để có điều kiện thực thi tốt nhất chức năng trung gian tài chính, góp phần thực hiện có hiệu quả các hiệp ước hữu nghị và hợp tác giữa Việt Nam và các nước trong khu vực. Như vậy, với việc triển khai hoạt động chi nhánh Phnom Penh, Sacombank đã chính thức trở thành ngân hàng khu vực Đông Dương (Sacombank đã mở chi nhánh tại Lào vào tháng 12.2008). Giai đoạn đầu, Sacombank - Chi nhánh Phnom Penh cung cấp 23 sản phẩm tiền tệ dịch vụ ngân hàng cho các cá nhân, doanh nghiệp với những sản phẩm chính là cho vay, huy động, phát hành chứng thư bảo lãnh, chuyển tiền bằng điện (TT), thanh toán quốc tế...  Mục tiêu của chi nhánh là tập trung phục vụ đối với các doanh nghiệp Việt Nam đầu tư tại Campuchia, doanh nghiệp Việt kiều, cán bộ công nhân viên Việt Nam làm việc tại các tổ chức quốc tế ở Campuchia và những doanh nghiệp vừa và nhỏ, người dân Campuchia... Để đạt được thành công trong chiến lược này, Sacombank đã nghiên cứu thị trường tài chính và sản phẩm ngân hàng truyền thống và đặc thù tại Campuchia nhằm tạo tiền đề cho hoạt động của Chi nhánh sau này. Bên cạnh đó, Sacombank cũng đã khảo sát mặt bằng, tuyển dụng nhân sự để đưa vào đào tạo và hoàn thiện các qui trình, qui chế áp dụng cho thị trường Campuchia. Nhằm góp phần tạo điều kiện thúc đẩy quan hệ giao thương ngày càng gia tăng của khách hàng khu vực biên giới cũng như sự hợp tác toàn diện giữa hai nước Việt nam – Campuchia, hiện Sacombank có 9 chi nhánh và hơn 20 phòng giao dịch hoạt động ở các tỉnh cận biên Việt Nam và Campuchia (Gia Lai, ĐắkLắk, Bình Phước, Tây Ninh, Long An, Đồng Tháp, An Giang…). Ngân hàng cũng nhận định rằng, quảng cáo hàng Việt Nam tại thị trường Campuchia cũng cần thay đổi cho phù hợp với thói quen tập quán của người Khmer. Hơn nữa, để khắc phục trở ngại trong thanh toán, để thâm nhập thị trường Campuchia lâu dài, doanh nghiệp buộc phải thanh toán qua ngân hàng. Vì vậy, Sacombank sẽ là “cầu nối” cho các doanh nghiệp nhằm tháo gỡ khó khăn về thanh toán cho các doanh nghiệp mới ở Việt Nam khi làm ăn ở thị trường Campuchia. 3. CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA MNC (Multinational corporation) Khi các công ty mở rộng ra tầm quốc tế thì các công ty phải phát triển các chiến lược cho phù hợp. Các tập đoàn đa quốc gia và các tổ chức quốc tế khác phải xem xét hai yếu tố: sự cần thiết để đưa ra những quyết định toàn cầu về kinh tế mang tính tối ưu và những đáp ứng khác nhau của nước nhà. Theo đó, đa quốc gia có bốn lựa chọn chiến lược là chiến lược toàn cầu hóa, chiến lược đa địa phương, chiến lược xuyên quốc gia. 3.1 Chiến lược toàn cầu hóa: 3.1.1, Khái niệm: Toàn cầu hóa là khái niệm dùng để miêu tả các thay đổi trong xã hội và trong nền kinh tế thế giới, tạo ra bởi mối liên kết và trao đổi ngày càng tăng giữa các quốc gia, các tổ chức hay các cá nhân ở góc độ văn hoá, kinh tế, v.v. trên quy mô toàn cầu. Đặc biệt trong phạm vi kinh tế, toàn cầu hoá hầu như được dùng để chỉ các tác động của thương mại nói chung và tự do hóa thương mại hay "tự do thương mại" nói riêng. Cũng ở góc độ kinh tế, người ta chỉ thấy các dòng chảy tư bản ở quy mô toàn cầu kéo theo các dòng chảy thương mại, kỹ thuật, công nghệ, thông tin, văn hoá. Toàn cầu hóa là quá trình nền kinh tế thế giới tiến tới hợp nhất và phụ thuộc lẫn nhau, gồm 2 khía cạnh: - Toàn cầu hóa thị trường (Globalization of Market) – thị trường riêng lẻ các nước hợp nhất thành thị trường toàn cầu. - Toàn cầu hóa sản xuất (Globalization of Production) – phân bố chi nhánh sản xuất và cung ứng ở nhiều nơi trên thế giới nhằm khai thác lợi thế các quốc gia. 3.1.2, Các biểu hiện của toàn cầu hóa: - Sự chuyển dịch tài chính của các nước thông qua hoạt động đầu tư, tài trợ ODA,… - Sản phẩm sản xuất mang tính quốc tế cao - Hoạt động thương mại giữa các nước gia tăng (1994 – 8.090 tỷ USD, 2.000 – 14.000 tỷ USD) - Di dân, xuất nhập khẩu sức lao động gia tăng - Chính sách, quy chế điều tiết hoạt động kinh tế và thương mại của mỗi nước dần tiến tới chuẩn mực chung mang tính quốc tế. - Sự phát triển khoa học công nghệ, internet,… làm cho thông tin kinh tế mang tính toàn cầu.… 3.1.3, Các xu hướng toàn cầu hóa: Tự do hóa thương mại Cách mạng khoa học Sự sát nhập của các công ty quốc tế Chính sách đầu tư 3.1.4, Chiến lược toàn cầu hóa: Công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào tăng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí từ các hoạt động đường cong kinh nghiệm và kinh tế vùng, là công ty áp dụng chiến lược giảm giá. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào một địa điểm thích hợp. Công ty thực hiện chiến lược toàn cầu không biến đổi sản phẩm đề nghị và chiến lược marketing theo điều kiện của vùng bởi vì biến đổi này sẽ làm tăng chi phí. Thay vào đó, công ty thích đưa ra thị trường sản phẩm tiêu chuẩn toàn cầu để gặt hái lợi nhuận tối đa từ quy mô kinh tế theo đường cong kinh nghiệm. Họ cũng sử dụng lợi thế chi phí để hỗ trợ giá trên thị trường thế giới. Một MNC với định hướng chiến lược toàn cầu thường xem xét và tổ chức hoạt động của nó trên cơ sở toàn thế giới. Những công ty lớn thường áp dụng cách tiếp cận này. Họ thường sản xuất những sản phẩm đồng nhất toàn cầu với một sự biến đổi thích ứng cho từng quốc gia và sẽ sử dụng nhân lực từ mọi quốc gia trên thế giới miễn là người đó đáp ứng những yêu cầu đặt ra của công ty. Các công ty đa quốc gia, với nghĩa hẹp của từ này, thường sử dụng định hướng toàn cầu. Tuy nhiên, vẫn có khả năng cho việc sử dụng định hướng đa cực hay khu vực nếu như công ty đa quốc gia này có quy mô trung bình hoặc nó giới hạn hoạt động của mình tại một số nền v