Đề tài Quản trị rủi ro hoạt động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Cẩm Phả

Nguồn: Báo cáo tổng kết Vietinbank Cẩm Phả năm 2017, tr7) Ban Giám đốc gồm có: Giám đốc, 03 Phó giám đốc phụ trách các phòng. Ban Giám đốc là những người đứng đầu chịu trách nhiệm trước pháp luật nhà nước và cấp trên về hoạt động kinh doanh của chi nhánh, điều hành mọi hoạt động kinh doanh nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Các phòng thuộc khối kinh doanh trực tiếp bao gồm: Phòng kế toán, Phòng KHDN, Phòng bán lẻ, các phòng giao dịch. Các phòng thuộc khối hỗ trợ: Phòng hành chính, Phòng tổng hợp, Phòng Tiền tệ kho quỹ. 2.1.2.3. Hoạt động kinh doanh  Công tác huy động vốn Huy động vốn là một trong những mặt mạnh của Vietinbank Cẩm Phả khi so sánh với nhiều NHTM khác địa bàn. Với mạng lưới các phòng giao dịch rộng khắp cùng với sản phẩm tiền gửi đa dạng, Vietinbank Cẩm Phả luôn có một lượng khách hàng lâu năm khá đông đảo. Ngoài ra, thời gian gần đây Vietinbank Cẩm Phả luôn có các chương trình thi đua huy động vốn trong nội bộ, có nhiều sản phẩm tiết kiệm lãi suất hấp dẫn nên hoạt động huy động vốn vẫn giữ được sự ổn định và liên tục được cải thiện. Tổng nguồn vốn huy động nhìn chung tăng qua các năm: Biểu đồ 2.4: Nguồn vốn huy động của Vietinbank Cẩm Phả năm 2015-2017 (Nguồn: Bảng Cân đối vốn kinh doanh tổng hợp của Chi nhánh Cẩm Phả từ năm 2015 - 2017) Trong cơ cấu nguồn vốn huy động của Chi nhánh: nguồn tiền gửi khách hàng bán lẻ là nguồn cơ bản trong tổng nguồn vốn. Hình thức huy động hiệu quả nhất là hình thức tiền gửi tiết kiệm, do đó tiền gửi có kỳ hạn cũng chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu nguồn vốn. Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn theo khách hàng và theo kỳ hạn STT Chỉ tiêu Năm 2015 (tỷ đồng) Năm 2016 (tỷ đồng) Tăng trưởng 2016/ 2015 (%) Năm 2017 (tỷ đồng) Tăng trưởng 2017/ 2016 (%) I Phân loại theo khách hàng 4,024 4,295 107 4,793 112 1 Tiền gửi KHDN 151 116 77 116 100 2 Tiền gửi KHBL 3,838 4,151 108 4,642 112 3 Tiền gửi khác 35 28 80 35 125 II Phân loại theo kỳ hạn 4,024 4,295 107 4,793 112 1 Tiền gửi KKH 228 185 81 326 176 2 Tiền gửi CKH 3,796 4,110 108 4,467 109 (Nguồn: Bảng Cân đối vốn kinh doanh tổng hợp của Chi nhánh Cẩm Phả từ năm 2015 - 2017) Từ bảng số liệu và các biểu đồ trên có thể nhận thấy rằng tốc độ tăng trưởng hàng năm (từ năm 2015 đến năm 2017) xu hướng tăng lên, chủ yếu tăng ở nhóm khách hàng bán lẻ. Nhóm tiền gửi khách hàng doanh nghiệp đạt tốc độ tăng trưởng thấp và không đều qua các năm. Tiền gửi khách hàng doanh nghiệp ở Chi nhánh chủ yếu là các đơn vị thuộc Tập đoàn Than – Khoáng sản, các đơn vị này thời điểm cuối tháng, cuối quý, cuối năm thường được sự chỉ đạo của Tập đoàn hạn chế tối đa tiền gửi tại các tổ chức tín dụng để thanh toán công nợ. Do đó tiền gửi này tại Chi nhánh không cao. Cụ thể năm 2016, tiền gửi khách hàng doanh nghiệp giảm 23,18% so với năm 2015, nguyên nhân là do ngành than trên địa bàn gặp nhiều khó khăn, hàng tồn kho lớn, vì vậy tiền gửi của khách hàng doanh nghiệp giảm đi. Nhóm tiền gửi khách hàng bán lẻ tăng trưởng khá qua các năm, tốc độ tăng trưởng của năm sau cao hơn năm trước, tốc độ tăng trưởng nguồn vốn bán lẻ năm 2016 so với năm 2015 tăng 8%, năm 2017 so với năm 2016: 12%. Ngoài ra, Chi nhánh còn nguồn tiền gửi khác từ thu hộ kho bạc, đây cũng là nguồn tiền gửi quan trọng của chi nhánh. Thu từ ATM cũng tăng đều qua các năm do hiện phần lớn các doanh nghiệp đều đổ lương qua ATM. Như vậy từ năm 2015 đến năm 2017, nền kinh tế cũng chưa thực sự ổn định, lãi suất huy động thì giảm và dần đi vào ổn định, các kênh đầu tư khác như bất động sản và vàng đã có dấu hiệu phục hồi, nhưng doanh số huy động vẫn tăng đều qua các năm là kết quả đáng ghi nhận của chi nhánh trong việc đưa ra các sản phẩm dịch vụ thu hút nguồn tiền gửi. Công tác cấp tín dụng Tổng dư nợ cho vay hàng năm của Chi nhánh Cẩm Phả đang ngày một tăng lên, với số lượng sản phẩm cho vay cũng tăng theo thời gian: cho vay hạn mức, từng lần, thấu chi, phát hành thẻ tín dụng,... Ngoài ra, chi nhánh còn thực hiện bảo lãnh cho các khách hàng và thực hiện phát hành thư tín dụng. Số lượng sản phẩm cho vay đa dạng phong phú đáp ứng được nhiều yêu cầu về tín dụng của các khách hàng. Biểu đồ 2.5: Dư nợ cho vay của Vietinbank Cẩm Phả năm 2015-2017 (Nguồn: Bảng Cân đối vốn kinh doanh tổng hợp của Chi nhánh Cẩm Phả năm 2015 - 2017) Trong cơ cấu dư nợ của Vietinbank Cẩm Phả chủ yếu là dư nợ khách hàng doanh nghiệp, cũng tương ứng theo đó là tỷ trọng dư nợ cho vay ngắn hạn cao hơn cho vay trung dài hạn. Bảng 2.2 Dư nợ cho vay theo khách hàng và kỳ hạn của Vietinbank Cẩm Phả STT Chỉ tiêu Năm 2015 (tỷ đồng) Năm 2016 (tỷ đồng) Tăng trưởng 2016/ 2015 (%) Năm 2017 (tỷ đồng) Tăng trưởng 2017/ 2016 (%) I Phân loại theo khách hàng 2,432 3,344 138 3,885 116 1 Dư nợ KHDN 1,825 2,601 143 2,863 110 2 Dư nợ KHBL 607 743 122 1,022 138 II Phân loại theo kỳ hạn 2,432 3,344 138 3,885 116 1 Dư nợ ngắn hạn 1,359 1,898 140 2,408 127 2 Dư nợ trung, dài hạn 1,073 1,446 135 1,477 102 (Nguồn: Bảng cân đối vốn kinh doanh tổng hợp của Chi nhánh Cẩm Phả năm 2015-2017) Từ bảng số liệu và biểu đồ trên cho thấy dư nợ cho vay các năm tăng, năm 2016 tăng 38% so với năm 2015, năm 2017 tăng 16% so với năm 2016. Dư nợ trong năm 2016 tăng cao do chi nhánh giải ngân dự án Nhà Nhiệt điện Cẩm Phả – dự án quan trọng của lưới điện tỉnh Quảng Ninh và của vùng Đông Bắc, ngoài ra do các đơn vị Tập đoàn than khó khăn nên nhu cầu vay để thanh toán công nợ tăng. Năm 2017, tiếp tục đà tăng trưởng dư nợ tuy nhiên tốc độ tăng không cao như năm 2016, dư nợ tăng tương đối đồng đều ở cả 2 phân khúc khách hàng doanh nghiệp và khách hàng bán lẻ. Ngoài ra có thể thấy, tỷ trọng cho vay ngắn hạn tại Chi nhánh lớn hơn cho vay trung dài hạn, cho thấy Chi nhánh đang đi đúng hướng của NHCT cũng như NHNN, tăng tỷ trọng vay ngắn hạn tạo sự an toàn, rủi ro thấp hơn cho vay trung dài hạn. Do đó tỷ trọng nợ xấu tại Vietinbank Cẩm Phả luôn được kiểm soát dưới 1% trong tổng dư nợ: năm 2015 là 0,45%, năm 2016 là 0,66%, năm 2017 là 0,46% Tuy nhiên dư nợ cho vay trung dài hạn lại tạo ra lợi nhuận lớn hơn, do đó Chi nhánh cũng luôn cân bằng kỳ hạn cho vay vừa đảm bảo cho vay an toàn, vừa đảm bảo ổn định dư nợ góp phần tạo lợi nhuận cho Chi nhánh. Kết quả hoạt động kinh doanh Bảng 2.3 Tổng hợp thu phí dịch vụ và lợi nhuận của Vietinbank Cẩm Phả STT Chỉ tiêu Năm 2015 (trđồng) Năm 2016 (trđồng) Tăng trưởng 2016/2015 (%) Năm 2017 (trđồng) Tăng trưởng 2017/2016 (%) 1 Thu phí dịch vụ 13,670 14,898 109 15,288 103 2 Lợi nhuận 91,409 105,144 115 125,191 119 (Nguồn: Bảng cân đối vốn kinh doanh tổng hợp của Chi nhánh Cẩm Phả năm 2015-2017) Biểu đồ 2.6: Thu phí dịch vụ và lợi nhuận của Vietinbank Cẩm Phả (Nguồn: Bảng Cân đối vốn kinh doanh tổng hợp của Chi nhánh Cẩm Phả từ năm 2015 - 2017) Từ số liệu trên cho thấy lợi nhuận của chi nhánh khá ổn định và tăng dần từ năm 2015-2017. Điều này cũng phản ánh đúng thực tế: cả nguồn vốn và dư nợ của Chi nhánh đều tăng. Nhìn vào lợi nhuận có thể thấy chi nhánh hoạt động kinh doanh khá hiệu quả. Đặc biệt trong tình hình cạnh tranh ngành ngân hàng đang mạnh mẽ như hiện nay: trên địa bàn Cẩm Phả số lượng các tổ chức tín dụng ngày càng gia tăng về cả số tổ chức tín dụng và số chi nhánh/phòng giao dịch của 1 tổ chức tín dụng, tới thời điểm hiện tại đã có khoảng 20 tổ chức tín dụng có mặt trên địa bàn. Từ những số liệu huy động vốn đến cho vay của ngân hàng và cuối cùng là lợi nhuận cho ta cách nhìn tổng quát nhất về tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Cẩm Phả trên cơ sở đó để phân tích một cách sâu sắc nhất, toàn diện nhất. 2.2. Thực trạng quản trị rủi ro hoạt động tại Ngân hàng TMCP Công Thương VN – Chi nhánh Cẩm Phả 2.2.1. Xây dựng môi trường quản trị rủi ro hoạt động Ngân hàng TMCP Công Thương VN (NHCT) đã ban hành rất nhiều văn bản về quản trị rủi ro hoạt động: Quy định khung quản lý rủi ro hoạt động (hiện tại theo Quyết định số 196/2016/QĐ-HĐQT-NHCT7 ngày 07/04/2016, khẩu vị RRHĐ, quy trình ghi nhận tổn thất sự kiện rủi ro hoạt động, quy trình thiết lập sử dụng và quản lý chỉ số rủi ro hoạt động chính trong hệ thống,.với nguyên tắc quản trị RRHĐ là trách nhiệm của mọi đơn vị, cá nhân trong NHCT. NHCT thiết lập mô hình tổ chức quản trị RRHĐ theo ba vòng kiểm soát như sau: Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Ban điều hành Khối KHDN Uỷ ban Quản lý rủi ro Khối bán lẻ Trung tâm TTTM Phòng Kiểm toán nội bộ Ban rủi ro Trung tâm thanh toán Phòng TTKQ Phòng BH&PTKD Phòng KTKS NB Phòng ĐCTC Các đơn vị khác tại TSC Phòng QLRRHĐ Các đơn vị khác tại TSC trực tiếp thực hiện hoạt động kinh doanh Chi nhánh Vòng kiểm soát 2 Vòng kiểm soát 1.5 Các đơn vị khác tại TSC trực tiếp thực hiện hoạt động kinh doanh Vòng kiểm soát 1 Vòng kiểm soát 3 Đại hội đồng cổ đông Sơ đồ 2.3: Mô hình tổ chức QTRRHĐ tại Vietinbank (Nguồn: Khung quản trị RRHĐ NHCT, tr8) Các vòng kiểm soát: - Vòng kiểm soát 1: là nơi trực tiếp thực hiện quản lý RRHĐ (QLRRHĐ) trong quá trình thực hiện các giao dịch kinh doanh hoặc công tác hỗ trợ hàng ngày. Bao gồm các đơn vị trực tiếp giao dịch với khách hàng, tác nghiệp các giao dịch và các hoạt động hỗ trợ kinh doanh và tác nghiệp tại trụ sở chính (TSC), các chi nhánh/phòng giao dịch. - Vòng kiểm soát 1,5: Là đơn vị thực hiện QLRRHĐ theo ngành dọc bao gồm: + Các đơn vị tại trụ sở chính theo chức năng nhiệm vụ tham mưu, tư vấn cho Ban lãnh đạo các cơ chế, quy định, quy trình, hệ thống, hướng dẫn, sản phẩm,.và các biện pháp kiểm soát, phương án xử lý khác để ứng xử theo ngành dọc phụ trách. + Đơn vị thực hiện chức năng kiểm tra và đánh giá, giám sát chi nhánh tuân thủ các quy định nội bộ của ngân hàng thông qua các công cụ QLRRHĐ do vòng kiểm soát 2 xây dựng hướng dẫn: báo cáo từ chi nhánh, trong quá trình xử lý tác nghiệp hoặc kiểm tra trực tiếp chi nhánh. + Thiết lập các biện pháp kiểm soát/hành động giảm thiểu rủi ro thông qua ban hành các quy trình hướng dẫn nghiệp vụ. - Vòng kiểm soát 2: là đơn vị xây dựng, thiết lập và đầu mối triển khai hoặc thúc đẩy triển khai các chính sách và chương trình QLRRHĐ, độc lập đánh giá RRHĐ của các đơn vị thuộc vòng kiểm soát 1, vòng kiểm soát 1,5 và trực tiếp quản lý RRHĐ có tính ảnh hưởng toàn hàng theo yêu cầu của BLĐ. Phản biện các giải pháp và quyết định khi có sự khác biệt với Khung/hạn mức đã thiết lập khi có đề nghị từ vòng kiểm soát 1.5. Vòng kiểm soát 2 là phòng QLRRHĐ tại Trụ sở chính. Vòng kiểm soát 3: Là đơn vị độc lập giám sát, đánh giá tính đầy đủ, tính phù hợp và tính hiệu quả của chính sách và chương trình QLRRHĐ tại Vòng kiểm soát 1; 1,5 và 2. Vòng kiểm soát 3 là Phòng Kiểm toán nội bộ. Trách nhiệm của các bộ phận tham gia vào quá trình quản trị RRHĐ: Hội đồng quản trị (HĐQT): - Thiết lập văn hoá quản trị RRHĐ phù hợp với văn hoá doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh của NHCT trong từng thời kỳ; - Phê duyệt ban hành quy định khung QLRRHĐ, chiến lược QLRRHĐ, khẩu vị RRHĐ (KVRRHĐ), các quy định QLRRHĐ của NHCT; - Thông qua Uỷ ban QLRRHĐ giám sát Ban điều hành trong việc triển khai cụ thể các chiến lược, mục tiêu, các chính sách QLRRHĐ; - Phê duyệt báo cáo QLRRHĐ, danh mục QLRRHĐ và vốn dự phòng QLRRHĐ của toàn ngân hàng; - Phê duyệt công bố thông tin về QLRRHĐ của NHCT trên cơ sở đề xuất của UBQLRR. Uỷ ban QLRR (UBQLRR) thuộc Hội đồng quản trị - Tham mưu HĐQT phê duyệt ban hành quy định khung QLRRHĐ, chiến lược QLRRHĐ, khẩu vị RRHĐ của NHCT; - Xem xét các báo cáo QLRRHĐ của Ban điều hành, giám sát các rủi ro trọng yếu, các xu hướng rủi ro mới và đề xuất HĐQT những biện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro. - Giám sát cấu trúc vốn, đảm bảo duy trì mức vốn dự phòng QLRRHĐ phù hợp với mức độ RRHĐ của NHCT, phê duyệt các kế hoạch dự phòng rủi ro NHCT; - Giám sát ban điều hành trong việc tuân thủ pháp luật liên quan và thực thi các chính sách QLRRHĐ, báo cáo HĐQT và đề xuất sửa đổi nếu cần; - Rà soát, đề xuất công bố thông tin và QLRHĐ trình HĐQT phê duyệt. Ban điều hành - Đệ trình HĐQT xem xét, phê duyệt quy định khung QLRRHĐ, chiến lược, KVRRHĐ và các quy định QLRRHĐ; - Tổ chức triển khai thực hiện công tác QLRRHĐ theo chiến lược và các chính sách QLRRHĐ đã được HĐQT phê duyệt bao gồm: + Tổ chức sắp xếp bộ máy nhân sự QLRRHĐ phù hợp theo thẩm quyền; + Phê duyệt ban hành quy trình, hướng dẫn thực hiện nhận diện, đánh giá, kiểm soát, xử lý và báo cáo RRHĐ; + Phê duyệt danh mục RRHĐ, biện pháp kiểm soát và các kế hoạch hành động cần thiết để ngăn ngừa, giảm thiểu RRHĐ; - Phê duyệt đề xuất công bố thông tin do phòng QLRRHĐ trình thuộc thẩm quyền phụ trách; - Tổ chức thực hiện các chương trình để xây dựng văn hoá QLRRHĐ trong toàn hệ thống NHCT. Ban rủi ro thuộc Ban điều hành: - Xem xét các báo cáo QLRRHĐ, giám sát các rủi ro trọng yếu, rủi ro mới xuất hiện và đề xuất UBQLRR những biện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro; - Giám sát việc tuân thủ pháp luật liên quan và triển khai các chính sách, quy trình QLRRHĐ, báo cáo UBQLRR/HĐQT và đề xuất sửa đổi nếu cần; - Giám sát cấu trúc vốn, đảm bảo duy trì mức vốn dự phòng QLRRHĐ phù hợp với mức độ RRHĐ của NHCT, đề xuất các kế hoạch dự phòng rủi ro cho NHCT đệ trình Tổng giám đốc(TGĐ)/UBQLRR; - Rà soát đề xuất công bố thông tin về QLRRHĐ của phòng QLRRHĐ trình TGĐ/UBQLRRHĐ phê duyệt; Giám đốc khối quản lý rủi ro: - Tổ chức bộ máy nhân sự QLRR theo phân công của TGĐ; - Đệ trình TGĐ/HĐQT ban hành chính sách, chiến lược, KVRRHĐ và các quy trình, văn bản hướng dẫn QLRRHĐ của NHCT; - Tổ chức triển khai thực hiện các chương trình và công cụ QLRRHĐ trong toàn hệ thống NHCT; - Chịu trách nhiệm đệ trình TGĐ/UBQLRR/HĐQT các báo cáo QLRRHĐ, danh mục RRHĐ, biện pháp/chương trình RRHĐ của toàn hệ thống; - Rà soát nội dung công bố thông tin về QLRRHĐ do phòng QLRRHĐ đề xuất để trình lên TGĐ/UBQLRR/HĐQT phê duyệt; Phòng Kiểm toán nội bộ - Chủ động nhận diện các RRHĐ trọng yếu mang tính toàn ngân hàng trong quá trình kiểm toán độc lập, đưa ra các khuyến nghị/đề xuất để quản lý, giảm thiểu các rủi ro này; - Xác định các tồn tại, bất cập của công tác QLRRHĐ, khuyến nghị bổ sung, thay đổi cần thiết đối với các chính sách, quy trình, hệ thống QLRRHĐ; - Đánh giá độc lập về tính đầy đủ, hiệu lực và hiệu quả công tác QLRRHĐ tại các đơn vị thuộc vòng kiểm soát 1, 1,5 và 2; Phòng Quản lý Rủi ro Hoạt động – Trụ sở chính - Xây dựng cơ chế chính sách, phương pháp luận hệ thống QLRRHĐ - Triển khai QLRRHĐ cấp toàn hàng - Giám sát việc triển khai QLRRHĐ của Vòng kiểm soát 1 và 1,5. Phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ: - Nhận diện RRHĐ, đánh giá tính hiệu lực của các chốt kiểm soát nghiệp vụ trong quá trình thực hiện kiểm tra, giám sát, thông tin kịp thời cho các đơn vị thuộc vòng kiểm soát 1,5, vòng kiểm soát 2, 3; - Giám sát hoạt động tại Chi nhánh thông qua công cụ và/hoặc phối hợp với các đơn vị tại vòng kiểm soát 1,5 để giám sát, kiểm tra trực tiếp - Thông báo kịp thời các SKRRHĐ phát hiện ra trong quá trình giám sát, kiểm tra chi nhánh với các đơn vị thuộc vòng kiểm soát 1,5, vòng kiểm soát 2,3; Các đơn vị đóng vai trò Vòng kiểm soát 1,5 của QLRRHĐ khác tại TSC: + Phối hợp với phòng QLRRHĐ và các đơn vị liên quan xây dựng các hướng dẫn cụ thể triển khai QLRRHĐ trong lĩnh vực phụ trách; + Phối hợp với phòng QLRRHĐ xây dựng, triển khai, sử dụng hệ thống, phần mềm công nghệ phục vụ công tác QLRRHĐ trong lĩnh vực phụ trách; + Triển khai thực hiện QLRRHĐ trong lĩnh vực phụ trách + Giám sát công tác QLRRHĐ tại vòng kiểm soát 1 được báo cáo từ chi nhánh hoặc những phát hiện trong quá trình xử lý tác nghiệp thực tế hoặc phối hợp với phòng KTKSNB-TSC để giám sát/kiểm tra trực tiếp, đảm bảo tình hình tuân thủ quy định, quy trình, hiệu quả thực hiện QLRRHĐ tại các bộ phận trực thuộc đơn vị; + Đưa ra các cảnh báo, nhắc nhở hoặc đề xuất những nội dung cần sửa đổi, bổ sung quy trình nghiệp vụ nhằm giảm thiểu rủi ro; + Thiết lập kênh báo có 2 luồng định kỳ: lãnh đạo phụ trách nghiệp vụ và Giám đốc khối Quản lý rủi ro (thông qua phòng QLRRHĐ) đối với công tác QLRRHĐ trong ngành dọc phụ trách; + Phối hợp với phòng QLRRHĐ thực hiện các báo cáo QLRRHĐ trong lĩnh vực phụ trách trong quá trình thực hiện báocáo QLRRHĐ toàn hàng; + Phối hợp vòng kiểm soát 2 triển khai các chương trình xây dựng văn hoá QLRRHĐ trong toàn hệ thống Chi nhánh NHCT và các đơn vị trực tiếp kinh doanh, tác nghiệp tại TSC: + Triển khai thực hiện QLRRHĐ tại đơn vị + Thực hiện báo cáo QLRRHĐ của đơn vị + Tuân thủ các chốt kiểm soát được cài đặt/thiết lập trong quá trình tác nghiệp, kinh doanh hàng ngày + Đảm bảo có sự kết nối chặt chẽ với vòng kiểm soát 1,5 trong QLRRHĐ; + Duy trì các chốt kiểm soát nội bộ một cách hiệu quả và triển khai các quy trình kiểm soát rủi ro hoạt động hàng ngày. Tại Vietinbank Chi nhánh Cẩm Phả cũng đề cao vai trò của quản trị RRHĐ, xây dựng văn hoá quản trị RRHĐ trở thành một phần văn hoá doanh nghiệp. Giao phòng Tổng hợp chịu trách nhiệm đầu mối quản trị RRHĐ của Chi nhánh, tuy nhiên chưa giao cán bộ chuyên trách QTRRHĐ, cán bộ vẫn thực hiện kiêm nhiệm. Hàng tháng tại các cuộc họp giao ban, Ban giám đốc luôn quán triệt tới các đồng chí Trưởng phó các phòng ban đảm bảo tuân thủ các quy trình quy định NHCT, NHNN và pháp luật, hạn chế tối đa RRHĐ. Ngoài ra, Chi nhánh đã bố trí đầy đủ nhân sự thực hiện các chốt kiểm soát ở các phòng đồng thời phân quyền mức kiểm soát tại các chốt. 2.2.2. Nhận diện, đánh giá, kiểm soát, giám sát, báo cáo RRHĐ 2.2.2.1. Nhận diện RRHĐ tại NHCT NHCT nhận diện thông qua việc ánh xạ giữa RRHĐ đặc thù và loại sự kiện RRHĐ theo Basel II để phục vụ mục tiêu quản trị nội bộ và phục vụ mục tiêu tính vốn, theo quyết định số 2096/2016/QĐ-TGĐ-NHCT7 ngày 28/07/2016 NHCT đã nhận diện các rủi ro sau: * Rủi ro tác nghiệp giao dịch: - Các hành động tác nghiệp sai sót, chậm trễ liên quan tới giao dịch khách hàng: + Thực hiện giao dịch sai số tiền, loại tiền, chiều mua/bán, sai tài khoản; sai thông tin đơn vị hưởng, sai kênh thanh toán, sai ngân hàng hưởng, hạch toán ngược vế, sai ngày giá trị; + Thực hiện giao dịch trên 1 lần cho 1 giao dịch của khách hàng; + Thực hiện giao dịch sai khối lượng giao dịch và kỳ hạn (đối với các giao dịch phái sinh); + Thực hiện giao dịch chậm trễ, không kịp thời theo quy định (loại trừ những nguyên nhân không phát sinh từ lỗi của cán bộ); + Thu chi thừa/thiếu tiền mặt; + Thu thừa/thiếu phí giao dịch; - Xử lý thiếu, mất hoặc sai sót đối với các giấy tờ có giá và chứng từ quan trọng; - Nhận nhầm tiền giả khi đã hoàn tất giao dịch. * Rủi ro cơ chế, mô hình: + Những sự kiện xảy ra do thiết kế của cơ chế (bao gồm quy định, quy trình, văn bản hướng dẫn, sản phẩm dịch vụ,) có lỗi/thiếu sót, chưa rõ ràng; + Mô hình đã thiết kế có sai sót; + Quảng cáo sai, không rõ ràng về sản phẩm, dịch vụ. * Rủi ro nhân sự: - Trong lĩnh vực thu hút nguồn nhân lực: Các trường hợp khiếu nại/tố cáo liên quan đến công tác tuyển dụng; Tuyển dụng sai người do xác minh nhân thân không đúng; - Trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Cán bộ nghỉ việc nhưng không hoàn trả chi phí đào tạo theo cam kết với NHCT; hoặc phát sinh khiếu nại/khiếu kiện liên quan đến bồi hoàn chi phí đào tạo. - Duy trì nguồn nhân lực: + Có phản ánh/khiếu nại/khiếu kiện khi phát sinh sự kiện cán bộ, người lao động bị quấy rối tình dục trong thời gian công tác tại NHCT; + Các trường hợp bị sa thải theo khoản 3 điều 126 Bộ luật lao động “tự ý nghỉ việc quá 05 ngày cộng dồn trong 1 tháng có lý do chính đáng”; + Cá nhân/bộ phận/đơn vị vi phạm nội quy lao động, luật lao động; vi phạm các điều nghiêm cấm theo Nội quy lao động dẫn đến việc NHCT phải có biện pháp chấm dứt HĐLĐ; * Rủi ro chuẩn mực nghề nghiệp: - Không thực hiện hết trách nhiệm vì lợi ích tốt nhất của khách hàng/ngân hàng (khi tư vấn, giao dịch với khách hàng), không có yếu tố trục lợi cá nhân; - Thực hiện các giao dịch sai nội quy/quy định/quy trình để đạt được kết quả kinh doanh và/hoặc chiều lòng khách hàng, tiềm ẩn các yếu tố xung đột lợi ích; - Không tuân thủ đầy đủ các tiêu chuẩn chuyên môn, vị trí công việc theo quy định của pháp luật, quy định NHCT và Hợp đồng/cam kết với khách hàng có liên quan. Ví dụ cụ thể: các hành động vượt thẩm quyền, không đúng chức năng nhiệm vụ, cố tình thực hiện giao dịch, lách/làm sai quy định/quy trình để đạt kết quả kinh doanh được giao và/hoặc chiều lòng khách hàng; * Rủi ro báo cáo/hạch toán: - Hạch toán sai ảnh hưởng đến báo cáo quản trị nội bộ không chính xác, đầy đủ, kịp thời, không phản ánh bản chất của hoạt động; ảnh hưởng đến báo cáo thông tin ra bên ngoài không chính xác, đầy đủ, kịp thời, không phản ánh bản chất của hoạt động. - Số liệu báo cáo quản trị nội bộ và/hoặc báo cáo thông tin ra bên ngoài không chính xác, đầy đủ, kịp thời, không phản ánh bản chất của hoạt động. * Rủi ro tài sản hữu hình: các rủi ro do thảm họa tự nhiên hoặc sự kiện bất khả kháng từ bên ngoài hoặc do trong quá trình sử dụng phát sinh chi phí: - Mất/hư hỏng/thiệt hại về cơ sở vật chất - Hệ thống cơ sở vật chất suy giảm chất lượng, không đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh. * Rủi ro công nghệ thông tin: - Lỗi phần cứng/phần mềm; - Hạ tầng CNTT/trang thiết bị CNTT lỗi thời/thiếu/lỗi không đáp ứng yêu cầu hoạt động * Rủi ro an toàn thông tin: rủi ro liên quan đến thông tin hoặc hệ thống thông tin dẫn đến thất thoát thông tin khách hàng hoặc nội bộ ngân hàng: - Bộ phận không có thẩm quyền có thể truy cập và sử dụng thông tin khách hàng/nội bộ ngân hàng; - Tài sản thông tin thuộc ngân hàng bị điều chỉnh, bị thất thoát (bị cung cấp sai thẩm quyền/sai quy định) hoặc sử dụng không đúng mục đích. * Rủi ro quản lý kinh doanh liên tục: - Các hành vi cố ý như phá hoại, khủng bố, đe dọa đánh bom, đình công, bạo động và các cuộc tấn công vào ngân hàng/nhân viên của ngân hàng; - Ngân hàng bị ảnh hưởng bởi thiên tai như bão, lũ lụt và động đất; - Sự cố bất khả kháng khác: tại nạn, cháy nổ, mất điện, và tình trạng bất ổn chính trị. * Rủi ro thuê ngoài: Các rủi ro liên quan đến nhà cung cấp bên ngoài cung cấp dịch vụ không đúng theo yêu cầu và cam kết dẫn đến hoạt động kinh doanh không đảm bảo chất lượng dẫn đến ảnh hưởng tài chính hoặc phi tài chính cho NHCT. * Rủi ro gian lận nội bộ/bên ngoài, pháp lý, tuân thủ: - Rủi ro có khả năng phát sinh tổn thất cho NHCT từ hành vi cố tình gian lận, lợi dụng vị trí công việc, không trung thực hoặc trộm cắp của cán bộ nhằm mục đích trục lợi cho cá nhân, cho dù hành vi đó được thực hiện ở bất cứ nơi nào và dù thực hiện một mình hay có sự cấu kết của một bên thứ ba (bao gồm cả tổn thất về tài sản); - Cá nhân tổ chức bên ngoài thực hiện các hành động cố ý lừa đảo, chiếm đoạt tài sản, cố ý vi phạm các nguyên tắc, chính sách, quy định của ngân hàng mà không có sự hỗ trợ/giúp đỡ hay cấu kết của cán bộ ngân hàng; - Vi phạm các quy định của pháp luật, cơ quan có liên quan hoặc chịu những quyết định, phán quyết bất lợi của các cơ quan, tổ chức có liên quan. - Hồ sơ, thông tin có yếu tố pháp lý trong hoạt động kinh doanh không được lưu trữ đầy đủ, kịp thời. Ví dụ cụ thể tại Vietinbank Cẩm Phả: Ngày 19/05/2017 Chi nhánh phát sinh rủi ro hoạt động: Chuyển lương nhiều lần cho 2872 tài khoản. Sau khi phân tích xác định được các nguyên nhân: - Do Con người: + Lỗi tác nghiệp của cán bộ: sau khi giao dịch viên (GDV) đẩy file, người phê duyệt thực hiện duyệt thấy báo điện lỗi, thực hiện vấn tin kiểm tra một số tài khoản thấy chưa ghi có nên đã tạo lại Điện mới và đẩy Phê duyệt lại nhưng số lượng mẫu tài khoản được vấn tin kiểm tra ghi có chưa đủ lớn so với tổng số tài khoản của file (file tổng có 2.872 bản ghi) dẫn đến chưa có cơ sở kết luận là file bị lỗi toàn bộ nhưng đã tạo lại Điện mới và tiếp tục đẩy Phê duyệt lại toàn bộ file tổng lương. + Khi đẩy và duyệt file tổng lương với 2.872 tài khoản, thấy Hệ thống báo lỗi trạng thái 03 (Điện lỗi) lặp lại đến lần thứ 3 nhưng chủ quan không dừng ngay kiểm tra lại nguyên nhân, báo lỗi cho phòng ban chuyên môn để tư vấn, phối hợp kịp thời mà tiếp tục tạo mới lại điện và đẩy phê duyệt lại dẫn đến lỗi bị lặp lại nhiều lần. + Chưa chủ động chia nhỏ hơn file chuyển lương để hệ thống vận hành ổn định và hạn chế được mức độ rủi ro. + Chốt kiểm soát phần nào còn hạn chế hiệu quả trong vai trò định hướng/kiểm soát. - Do Hệ thống: thông tin (báo lỗi) còn hạn chế để hỗ trợ cho việc đưa ra quyết định. Cụ thể, khi phê duyệt chuyển lương hệ thống báo lỗi trạng thái 03 - Điện lỗi, mà không phải trạng thái 05 - Điện thành công một phần, dẫn đến giao dịch viên/ người phê duyệt phán đoán sai tình huống. Lỗi RRHĐ này được Chi nhánh nhận diện là Rủi ro tác nghiệp giao dịch. 2.2.2.2. Đánh giá RRHĐ NHCT phân tích, đánh giá mức độ nghiêm trọng của RRHĐ theo phương pháp định tính và định lượng để phân bổ ưu tiên nguồn lực để quản lý RRHĐ một cách hiệu quả nhất và tính vốn dự phòng cho RRHĐ khi cần thiết. Đối với mỗi RRHĐ, NHCT đánh giá mức độ rủi ro nội tại gồm các bước: Bước 1: Đánh giá mức độ ảnh hưởng - Mức độ ảnh hưởng