Đề tài Sử dụng mô hình SWOT cho công ty võng xếp Duy Lợi

ểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích. 1.4 Bốn chiến lược cơ bản Mô hình SWOT (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau: - Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. - Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng. - Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: - Văn hóa công ty.- Hình ảnh công ty.- Cơ cấu tổ chức.- Nhân lực chủ chốt.- Khả năng sử dụng các nguồn lực.- Kinh nghiệm đã có.- Hiệu quả hoạt động.- Năng lực hoạt động.- Danh tiếng thương hiệu.- Thị phần.- Nguồn tài chính.- Hợp đồng chính yếu.- Bản quyền và bí mật thương mại. Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:- Khách hàng.- Đối thủ cạnh tranh.- Xu hướng thị trường.- Nhà cung cấp.- Đối tác.- Thay đổi xã hội.- Công nghệ mới.- Môi truờng kinh tế.- Môi trường chính trị và pháp luật. Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích 1.5 Thực hành phân tích SWOT Albert Humphrey, nhà kinh tế, thành viên Ban quản trị của cùng lúc 5 công ty đồng thời là chuyên gia cố vấn cho hơn 100 công ty tại Anh, Mỹ, Mê-hi-cô, Pháp, Thụy Sĩ, Đức, Na Uy và Đan Mạch, đã cụ thể hóa SWOT thành 6 mục hành động sau: 1. Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?) 2. Quá trình (Chúng ta bán bằng cách nào?) 3. Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?) 4. Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?) 5. Tài chính (Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?) 6. Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động đó?) 6 mục trên cung cấp một cái khung để phát triển các vấn đề trong SWOT. Đây có thể coi là một “bước đột phá”, vì vậy, chắc hẳn cần phải giải thích thêm đôi chút. Các yêu cầu trong SWOT được phân loại thành 6 mục như trên sẽ giúp đánh giá các mục theo cách định lượng hơn, giúp các nhóm làm việc có trách nhiệm hơn trong bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức, từ đó dễ dàng quản lý các hành động hơn. Mục tiêu hết sức quan trọng của quá trình là đạt được cam kết giữa các nhóm tham gia – phần này được giải thích bằng mô hình TAM (Team Action Management Model – Mô hình quản lý hoạt động nhóm) của Albert Humphrey. Chừng nào còn phải xác định các hành động được cụ thể hóa từ SWOT, các nguyên nhân và mục đích phân tích SWOT, chừng đó, khả năng và quyền hạn quản lý nhân viên của bạn còn đóng vai trò quan trọng trong việc đưa đến một sự nhất trí về ý tưởng và phương hướng hoạt động. Dựa vào bối cảnh cụ thể, một mô hình phân tích SWOT có thể đưa ra một, hay một vài mục trong danh sách 6 bước hành động nói trên. Dù trong trường hợp nào đi nữa, SWOT về cơ bản cũng sẽ cho bạn biết những gì là “tốt” và “xấu” trong công việc kinh doanh hiện tại hay đối với một đề xuất mới cho tưong lai.Nếu đối tượng phân tích SWOT của bạn là công việc kinh doanh, mục tiêu phân tích là cải thiện doanh nghiệp, thì SWOT sẽ được hiểu như sau: ”Điểm mạnh” (Duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy) ”Cơ hội” (Đánh giá một cách lạc quan) ”Điểm yếu” (Phương thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu) ”Nguy cơ” (Các trở ngại) Nếu phân tích SWOT được dùng để đánh giá một ý tưởng hay đề xuất, nó có thể chỉ ra rằng ý tưởng hay đề xuất đó quá yếu (đặc biệt khi so sánh với việc phân tích các đề xuất khác) và không nên đầu tư vào đó. Trong trường hợp này, không cần đưa ra các kế hoạch hành động tiếp theo. Nếu phân tích cho thấy ý tưởng hay đề xuất nào đó thực sự có khả năng thành công, bạn có thể coi đây là một công việc kinh doanh, và chuyển các mục trong SWOT thành hành động phù hợp. Trên đây là nội dung chính lý thuyết của Albert Humphrey liên quan đến việc phát triển các mục trong phân tích SWOT thành hành động nhằm mục tiêu thay đổi doanh nghiệp hoặc tổ chức. Ngoài ra, SWOT còn có một số cách áp dụng khác, tùy theo hoàn cảnh và mục đích của bạn, chẳng hạn, nếu bạn chỉ tập trung vào một bộ phận chứ không phải cả doanh nghiệp, bạn nên sắp xếp lại 6 mục nêu trên sao cho nó có thể phản ánh đầy đủ các chức năng của bộ phận, sao cho các mục trong SWOT có thể được đánh giá cụ thể nhất và được quản lý tốt nhất. 1.6 Khung phân tích SWOT Mô hình phân tích SWOT được áp dụng trong việc đánh giá một đơn vị kinh doanh, một đề xuất hay một ý tưởng. Đó là cách đánh giá chủ quan các dữ liệu được tổ chức theo một trình tự lô-gíc nhằm giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề, từ đó có thể thảo luận và ra quyết định hợp lý và chính xác nhất. Khung phân tích SWOT dưới đây sẽ giúp chúng ta suy nghĩ một cách chuyên nghiệp và đưa ra quyết định ở thế chủ động chứ không chỉ dựa vào các phản ứng bản năng hay thói quen cảm tính. Khung phân tích SWOT thường được trình bày dưới dạng lưới, bao gồm 4 phần chính thể hiện 4 nội dung chính của SWOT: Điểm mạnh, Điểu yếu, Cơ hội và Nguy cơ, một số các câu hỏi mẫu và câu trả lời được điền vào các phần tương ứng trong khung. Những câu hỏi nêu dưới đây chỉ là ví dụ, người đọc có thể thay đổi cho phù hợp với từng đối tượng phân tích cụ thể. Một điều cần hết sức lưu ý, đó là đối tượng phân tích cần được xác định rõ ràng, vì SWOT chính là tổng quan của một đối tượng – có thể là một công ty, một sản phẩm, một dự án, một ý tưởng, một phương pháp hay một lựa chọn… Sau đây là ví dụ về những đối tượng tiềm năng có thể được đánh giá thông qua phân tích SWOT: - Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trường, khả năng tồn tại,…) - Một phương pháp phân phối hoặc bán hàng. - Một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu. - Một ý tưởng kinh doanh. - Một sự lựa chọn chiến lược, chẳng hạn như thâm nhập thị trường mới hay tung ra sản phẩm mới. - Một cơ hội thực hiện sát nhập. - Một đối tác kinh doanh tiềm năng. - Khả năng thay đổi nhà cung cấp. - Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực. - Một cơ hội đầu tư. Cần đảm bảo miêu tả đối tượng phân tích thật rõ ràng để những người tham gia vào việc phân tích hay những người xem kết quả phân tích có thể hiểu đúng mục đích của việc đánh giá và các gợi ý của SWOT. Sau đây là khung phân tích SWOT Đối tượng phân tích của swot - Điểm mạng -ưu điểm của đe xuất? - Năng lực? -Lợi thế cạnh tranh? - Điểm đặc sắc của sản phẩm? - Nguồn lực, tài sản, con người? - Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu.? - Dữ trữ tài chính, khả năng thu hồi vốn.? - Hoạt động marketing, tiếp cận và phân phối.? - Các hoạt động mang tính sang tạo.? - Vị trí địa lý.? - Giá cả,chất lợng? - Mức đọ đượcphân cấp, chứng nhận, chứng chỉ.? - Các quá trình sử lý, cơ cấu tổ chức.? - Văn hoá thái độ hành vi.? - Mức độ kiểm soát của người quản lý.? - Điểm yếu - Nhược điểm của đề xuất? - Những lỗ hổng trong năng lực? - Thiếu sức cạnh tranh? - vấn đề tài chính? - Những chỗ yếu tự biết.? - lịch trình, thời gian cuối cùng? - Dòng tiền mặt, tình trạng thiếu tiền ặmt tại các công ty mới khởi sự? - Tính liên tục, khả năng của dây chuyền cung cấp? - Ảnh hưởng đối với các hoạt động chính, khả năng gây sao lãng? - Tính tin cậy của dữa liệu? - tính đạo đức, khả năng lãnh đạo? - Mức độ được ông nhận? - quá trình sử lý và cơ cấu tổ chức? - Mức đọ kiểm xoát của người quản lý? Cơ hội Phát triển thị trường? Điểm yếu của dối thủ cạnh tranh? Xú hướng của ngành hoặc của lối sống? Phát triển công nghệ và phát minh? Ảnh hưởng từ thế giới. Thị trường mới? Các thị trường đích? Địa lý, xuất khẩu, nhập khẩu? Các điểm đặc sắc mới của sản phẩm? Các chiến thậut-chẳng hạn như bất ngờ. Phát triển doanh nghiệp và sản phẩm? Thông tin và nghiên cứu? Đối tác, địa lý và hệ thống phân phối. Số lượng, sản xuất, nền kinh tế? Các ảnh hưởng mang tính thời vụ, thời viết. Thách thức Ảnh hưởng về mặt chính trị? Ảnh hưởng về mặt luật pháp? Ảnh hưởng về mặt môi trường. Sự phát triển công nghệ thông tin? Các ý định của dối thủ cạnh tranh? Nnhu cầu thị trường? Xuất hiện các công nghệ mới, dịch vụ mới? Các hợp đồng và đối tác lớn. Duy trì các năng lực nội tại? Các trở ngại phải đối mặt. Những điểm yếu không thể khắc phục. Mất những nhân viên quan trọng. Có thể duy trì những hỗ trợ về tài chính? Nền kinh tế trong nước và ngoài nước. Các ảnh hưởng mang tính thời vụ và thời tiết. Chương 2. Sử dụng mô hình SWOT vào đánh giá cơ hội và thách thức. 2.1.Bảng phân tích các yếu tố cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài: Các cơ hội từ môi trường Các thách thức từ môi trường 1.Môi trường vĩ mô 1.1. Môi trường chính trị ,pháp lý -Duy Lợi đã đăng ký quyền sở hữu cÔng nghiệp ở Việt Nam cho sản phẩm của mình từ ngày 23/3/2000 với bằng sáng chế 7173 -Mặt pháp lý khiến cho Duy Lợi đã phải mất rất nhiều công sức, tiền của, thời gian để dành lại cái quyền chính đáng trong việc sản xuất mặt hàng võng xếp. Trước tiên là vụ kịên tai Nhật Bản vào 6/2003. Sau đó là vụ kiện tại Mỹ vao thời gian 1/2005, tiếp đó là vụ kiện của công ty võng xếp Trường Thọ. Nhưng ở đây chúng ta bàn đến mặt thuận lợi của Duy Lợi đó là sau các vụ kiện này “thương hiệu” võng xếp của công ty đã nhiều người biết đến không chỉ trong nước mà cả trên thế giới. Đó cũng là việc khẳng định bản quyền và uy tín của công ty. Cục Sở Hữu Trí Tuệ của Việt Nam ra đời khá muộn trong khi thế giới đã coi bản quyền sáng chế là một tất yếu trong kinh doanh và ở Việt Nam việc bản quyền cũng chưa được coi trọng. Đó là hạn chế của sản phẩm Việt Nam khi tham gia thị trường thế giới. -Việc Cục Sở Hữu Trí Tuệ đang xem xét lại vấn đề cấp bằng độc quyền cho Duy Lợi nếu không có trả lời trong thời gian đã định.như vậy mặt pháp lý của công ty sẽ gặp khó khăn. -Trên thế giới và ở mỗi quốc gia đề có những quy định về bản quyền sáng chế riêng,như Nhật “giải pháp hữu ích” 1.2. Môi trường kinh tế vĩ mô - Trong những năm trở lại đây 2001-2005 nền kinh tế đất nươc tăng trưởng đều đặn 7,5%, điều đó tạo cho Duy Lợi những thuận lợi lớn về thị truờng, bởi khi thu nhập người dân tăng lên đó là những nhu cầu dịch vụ sẽ tăng lên, mà võng xếp là sản phẩm mang tính dịch vụ. -Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo nhiều lọai hình và sản phẩm dịch vụ khác phát triển theo. -Thu nhập tăng người dân cũng sẽ có nhiều quyền chọn lựa hơn, ngoài sản phẩm của duy lọi. -Bên cạnh đó lạm phát của Việt Nam cũng khá cao là 8,5% hàng năm khiến cho giá cả của Vịêt Nam cũng cao hơn,làm cho lượng cầu tiêu dùng cũng thu hẹp lại. 1.3. Môi trường văn hoá xã hội -“Võng” là dụng cụ đi vào nét văn hoá dân gian của Việt Nam từ bao đời nay khắp nông thôn đến thành thị. Người dân việt nam coi võng là một hình ảnh văn hoá cổ, cũng như oai hùng trong những cuộc chiến tranh. -Sự lai nhập của văn hoá nước ngoài vào Viêt Nam, đặc biệt là giới trẻ. Ngoại nhập văn hoá đó cũng khiến cho hình ảnh chiếc võng trở nên mờ nhạt hơn. 1.4. Môi trường khoa học công nghệ và nguyên vật liệu. -Khoa học công nghệ hiện đại của thế giới giúp công ty có thể áp dụng những công nghệ tiên tiến,dây chuyền sản hiện đại vào sản xuất.tạo ra năng xuất cao hơn,chính xác hơn,chất lượng hơn… -Vật liệu cho khung võng chủ yếu là: INOX, XI NIKEN, và SƠN TĨNH ĐIỆN - là những vật liệu dễ tìm, nguồn đầu vào của công ty sẽ rất thuận lợi. -Phần 2: Còn võng bằng nhựa PP hoặc bằng gỗ, lưới được sản xuất từ polythe, có 6 màu, vậy những nguyên vật liệu này cũng dễ tìm nhà cung ứng. -Hội nhập kinh tế quốc tế đó cũng là cơ hội và thách thức, sẽ có nhiều những công ty là đối thủ cùng sản phảm hay ngoài sản phẩm cũng được hưởng những thành quả công nghệ này, và việc áp dụng công nghệ hiện đại lại phụ thuộc vào tiềm lực về vốn của công ty. Do vậy Duy Lợi sẽ phải chọn lựa công nghệ, thay đổi công nghệ cho phù hợp. -Cũng như bên cạnh đó cần luôn phải đối mặt với những thay đổi của những nguyên vật liệu thay thế bến hơn, rẻ hơn, tiên ích sử dụng hơn… -Nhiều công nghệ tiên tiến nối đuôi nhau ra đời, nhiều nguyên vật liệu mới thay thế tôt hơn, nhiều nhà cung ứng đáp ứng nhu cầu tốt hơn khiên Duy Lợi phải luôn nằm trong trạng thái kiếm tìm và phải đổi mới cho kịp với nhu cầu của thị trường. 1.5. Môi trường quốc tế -Hội nhập kinh tế đồng nghĩa với mở cửa, kinh doanh cùng có lợi, Duy Lợi cũng có thể kiếm tìm và chọn lựa nhà cung ứng nguyên vật liệu tối ưu nhất cho công ty. -Thị trường mở cửa khi Việt Nam gia nhập WTO, tầm xa là một thị trường chung asian, việc xuất nhập khẩu của công ty sẽ trở nên dễ dàng hơn. mức thuế và những chính sách ưu đãi của các quốc gia, của các khối quốc gia sẽ ngày càng thuận lợi hơn cho công ty(thuế,pháp lý…) -Hội nhập giúp Duy Lợi học hỏi kinh nghiệm, tiếp thu tri thức, kiếm tìm nhiều đối tác… - Đó là việc kiếm tìm nhà cung ứng hợp lý nhất trong muôn vàn nhà cung ứng đầu vào. -Hội nhập đồng nghĩa với cạnh tranh khốc liệt hơn, Duy Lợi cũng chỉ là công ty khởi nghiệp nên đó quả là một thử thách lớn. điều đó đòi hỏi công ty cần phải nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ, biết hợp tác cùng các công ty không chỉ trong ngành mà cả ngoài ngành để kiếm tìm tiếng nói chung tạo nên sức mạnh trên thị trường. 1.6 Môi trường tự nhiên -Thị trường trong nước Việt nam với khí hậu nhiệt đơí gió mùa. Mùa hè nóng nên dịch vụ sử dụng các dụng cụ dùng để giảm nóng và nghỉ ngơi là rất cần thiết trong nhân dân. đó là thị trường rất thuân lợi cho võng xếp Duy Lợi. - Thị trường quốc tế: Võng xếp Duy Lợi có những tính năng rất ấn tượng đó là gọn nhẹ, dễ sử dụng, không mất nhiều thời gian. đó là những tiện ích trong những buổi dã ngoại, là thứ có thể dùng ngóng gió tại những vị trí diện tích nhỏ…rất được ưathích. - Tài nguyên trong nứoc cạn kiệt dần đòi hỏi Duy Lợi cần phải kiếm nguồn cung ứng thích hợp đáp ứng nhu cầu của công ty. 2.Môi trường ngành 2.1. Cạnh tranh trong ngành -Cạnh tranh trong nước:hiên tại đã có 16 công ty cùng sản xuất lọai võng xếp này. Đó là con số không nhỏ tại một thị trường Việt Nam nhỏ bé, điều đó khiên cho công ty phải không ngừng đổi mới, không ngừng hoàn thiện mình để chiếm được thị phần và giữ thị phần đó. -Cạnh tranh tại thị trường nước ngoài: thị trường nước ngoài với các công ty mạnh hơn của nhiều nước cũng cùng sản xuất laọi võng xếp này khiên cho Duy Lợi sẽ có điều kiện học hỏi hơn. - Thách thức và khó khăn của những vụ kiện mà Duy Lợi đã theo đuổi và chiến thắng, tốn kém nhưng cũng góp phần khẳng định thưong hiện của công ty trên thị trường nước ngoài, góp phần đưa hình ảnh sản phẩm đến người tiêu dùng nhanh chóng. -Với 16 công ty cùng snr xuất cùng lọai võng xêp, Duy Lợi gặp rất nhiều khố khăn.cạnh tranh trở nên khốc liệt không chỉ trên thị trường với nhưng chiến luợc kinh doanh mà cả trên mặt pháp lý cho sản phẩm.thể hiện qua các vụ kiên với công ty Trường Thọ, Trường Thọ chỉ là công ty đứng ra thay mặt cho nhiều công ty cùng sản xuất lọai võng xếp để kiện Duy Lợi. Khiến cho Duy Lợi gặp không ít khó khăn. -Tại thị trường nước ngoài: Duy Lợi cũng bị những đối thủ khởi kiện tại 2 thị trường chính là Nhật và Mỹ, tuy thắng kiện nhưng công ty cũng phải mất nhiều thời gian công sức và tiền bạc. Không biết tương lai công ty cũn phải đối đầu với những vụ kiên tương tự không? -Thị trường trong nước cũng như nước ngoài khiến công ty đối mặt với thách thức hợp tác với đối thủ nhiều hơn là đối đầu. 2.2. Đầu vào 2..2.1. Nguyên nhiên liệu -Nguyên nhiên liệu của sản phẩm là những nguyên liệu dễ tìm, đễ đáp ứng. Duy Lợi sẽ hợp tác, xúc tiến các đối tác chiến lược với nhà cung cấp để thuận lợi trong việc mua nguyên vật liệu giảm được một chi phí. Tiềm năng lợi thế cạnh tranh có thể đến với Duy Lợi nếu quản lý tốt mối quan hệ trong chuỗi ung ứng. - Để tìm thì một mặt các đối thủ cũng dễ tim, mặt khác sẽ có nhiều những chất liệu mới thay thế. -Các nhà cung ứng sẽ gây khó khăn cho Duy lợi khi tăng giá bán, liên két nhau lại để gây áp lực. -Nếu Duy Lợi chuyển sang nhà cung cấp khác sẽ phải chịu một chi phí lớn hơn. -Các nhà cung cấp hội nhập nhau lại đó chính là một bất lợi cho Duy Lợi. 2.2.4. Đối tác pháp luật -Công ty luật Gia Phạm và liên doanh là một đối tác quan trọng đã giúp cho Duy Lợi lấy lại mặt pháp lý cho sản phẩm của công ty.Mối quan hệ lâu dài và hiểu nhau giúp cho công ty vững tin hơn về vấn đề bảo hộ sản phẩm của mình “Tôi tìm được một văn phòng luật sư giỏi, có uy tín, được tư vấn đúng vậy là tôi thắng” theo ông Phạm. -Ngoài ra công ty cũng đã có mối quan hệ hiểu nhau với Cục Sở Hữu Trí Tuệ qua các vụ kiện, đó là chỗ dựa vững chắc cho Duy Lợi có thể tham gia bất kỳ vụ kiện nào sau này, là chỗ dựa vững chắc cho pháp lý của sản phẩm. - Để kiếm một công ty luật làm ăn tốt và làm việc hợp ý với Duy Lợi trong các vụ kiện thật khó. Ông Lợi đã than thở trước khi đến với công ty luật Gia Phạm ông đã “rất vất vả, tốn kém, và bỏ lỡ nhiều cơ hội.” 2.2.5. Khách hàng. -Khách hàng là yếu tố cuối cùng và quyết định đến tồn vong hay thịnh vượng của công ty. Với những hữu ích của Duy Lợi mang lại khi khách hàng sử dụng sản phẩm, đáp ứng thoả mãn của khách hàng là lợi thế khá tốt của công ty. -Nhu cầu càng tăng khiến cho sản phẩm của Duy Lợi gặp nhiều thuận lợi không chỉ trong nước mà cả trên thế giới. -Khách hàng ngày càng đũi hỏi nhiều hơn trong từng sản phẩm như: mẫu mã, chất lượng, tiện ớch …đó là những thách thức mà công ty phải đối đầu để chiếm được lòng tin cho khách hàng mục tiêu. -Hiện nay khách hàng cũng có nhiều sự chọn lựa cho sản phẩm võng xếp, khiến Duy Lợi thường xuyên phải thay đổi chiến lược để thu hút sự chú ý và quyế định của khách hàng về sản phẩm của mình. 2.2.6. Các dối thủ tiềm năng - Đối thủ càng ít càng có lợi -Nhận biết có nhiều đối thủ tiềm năng sẽ giúp cho công ty ngày càng gắng sức đẻ bảo vệ thị trường của mình và gắng sức kiếm tìm thị trường mới. -Thị trường võng xếp đang rất tiềm năng, sản phẩm võng xếp lại dễ sản xuất gia công, đó là điều kiện để có thể nhiều công ty sẽ kinh doanh mặt hàng này, gây nhiều thách thức cho công ty. 2.2.7. Các sản phẩm thay thế. -Xét trong các sản phẩm của Duy Lợi thì Duy Lợi có thêm 1 sản phẩm có tính năng tương tự như võng xếp là giường xếp. Đây cũng là điểm mạnh cho Duy Lợi khi có sự đa dạng cho sản phẩm thay thế, tạo nên nhiều sự chọn lựa cho khách hàng. -Nhiều sản phẩm thay thế thì việc đầu tư càng nhiều và chi phối sản xuất sẽ nhiều, ảnh hưỏng đến việc sản xuất võng xếp. -Hiện nay các đối thủ như Quang Phương, Phương Mai, Trường Thọ…cũng có các mặt hàng thay thế tương tự. -Bên cạnh đó cũng có nhiều công ty sản xuất các sản phẩm thay thế cao như: các lọai ghế, các loại ghế xếp… 2.2.8. Đối thủ thực tế. -Có đối thủ, tăng thêm sức cạnh tranh của công ty, khiến công ty luôn hoàn thiện mình để không thất bại trước đối thủ về thị phần. -Hiện tại Duy Lợi đang có 15 công ty cùng sản xuất loại mặt hàng võng xếp, tạo nên sự cạnh tranh quá gay gắt trên thị trường Việt Nam, trên thị trường thế giới cũng luôn có những đối thủ đáng gờm. -Xét đối thủ công ty TNHH Trường Thọ, công ty này có 2 sản phẩm võng xếp là: võng xếp và võng Sunny. Bên cạnh đó có ghế xếp và lưới võng. Kênh phân phối có khắp cả nước: miền Nam có 8 cửa hàng, miền Trung và miền Bắc có 6 của hàng, công ty này cũng có khá nhiều thành tích về chất luợng sản phẩm, thị trường cũng đã xuát khẩu ra nhiều nước trên thế giới (Trường Thọ có thể coi là đối thủ mạnh nhất của Duy Lợi tại thị trường trong nước) -Công ty Ban Mai,cũng là đối thủ đáng gờm,các sản phẩm: Khung Võng - Lưới Võng - Sào Phơi Đồ - Giường Xếp - Võng Xếp Mẫu Mới. Thị trường của công ty 60% nội địa 40% nước ngoài. Võng xếp của công ty cũng có nhiều mặt tiên ích như:Võng xếp gọn có thể xách tay (thao tác chỉ trong 20 giây), trọng lượng 9kg, chịu lực 250kg, rất cơ động. - Ngoài ra công ty Quang Phương cũng là một đối thủ không thể đánh giá thấp. 2. 2.Các yếu tố bên trong Các yếu tố Các điểm mạnh Các điểm yếu 1. Đánh giá tổng thể 1.1. Thị trường -Lợi nhuận của công ty 10 tỷ/năm. Công ty có 200 cửa hàng trong nước và nước ngoài, những của hàng chính trong n ước tại Hà Nội có 2 cửa hàng và 3 cửa hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh (có địa chỉ cụ thể ở phần tài liệu). -Số lượng thị trường như thế vẫn chưa thể lớn đòi hỏi công ty cần chiếm thị trường hơn nữa, có nhiều khâu phân phối hơn nữa, có nhièu cửa hàng hơn nữa. Công ty nên có những chiến lược mở rộng thị trường bằng những chính sách cho các nhà phân phối, những hỗ trợ mặt tài chính cho các cửa hàng lấy thương hiệu “Duy Lợi”. 1.2. Thị phần - Thị trường trong nước chiếm 70% và nước ngoài chiếm30%. Hiên tại đã xuất khẩu ra thị trường Pháp, Nhật, Mỹ, Hàn Quốc… - Về thị phần của công ty cũng bị các đối thủ tranh dành khốc liệt, như công ty Ban Mai 60% trong nuớc và 40% nước ngoài, đó là chưa kể đến các công ty khác đang sản xuất sản phẩm này. Nhân lực - Ưu thế của Duy Lợi so với thị trường nước ngoài là nguồn nhân lực trong nước rẻ hơn. Khiến giá sản phảm dễ cạnh tranh hơn trên thị trương nước ngoài. -Thách thức: lượng nhân công tay nghề thấp thì nhiều nhưng tay nghề cao thì ít, cần phải luôn đào tạo lâu dài, mất nhiều thời gian, công sức, tiền của. Công nghệ -Thị trường công nghệ giúp Duy Lợi không ngừng đổi mới. Luôn đáp ứng nhu cầu sản xuất, mang lại năng suất sản xuất cao hơn. -Công nghệ luôn đổi mới khiến Duy Lợi gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp thu và thay đổi. Đối mặt với những sự thay đổi công nghệ chất lượng tốt hơn của các đối thủ. 2. Các lĩnh vực hoạt động 2.1. Marketing 2.1.1 Sản phẩm Chủng loại: Võng xếp và giường treo xếp 2 trong 1: 7 kiểu, 5 bằng sáng chế độc quyền, 1 bằng độc quyền kiểu dáng công nghiệp - Cỏc sản phẩm khác (2. Giỏ phơi đồ xếp: 3 kiểu, 2 bằng sáng chế độc quyền)3. Ghế và giường xếp 2 trong 1: 5 kiểu 4. Xích đu và ghế xếp 2 trong 1: 3 kiểu 5. Nôi và xe đẩy 2 trong 1 6. Giá treo vi tính 7. Móc nón và kệ giày dép 2 trong 18. Bàn vi tính, bàn làm việc, kệ sách và tủ 4 trong 1 9. Salon và giường nệm 2 trong 110. Bàn xếp 11. Giá phơi khăn và mắc áo 2 trong 1: 3 kiểu 12. Khung mắc mùng xếp13. Bàn ủi đồ xếp -Mẫu mã: kiểu dáng sang trọng, thanh thoát, làm tôn thêm vẻ nội thất… -Tính năng gọn nhẹ… -Sử dụng dễ dàng, chỉ 30 giây cho thao tác. -Nhãn hiệu, thương hiệu: Sau 5 năm hoạt động đó Duy Lợi 4 lần liên tiếp (2002-2003-2004-2005) đạt danh hiệu "Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn" và đã được cấp giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000Năm 2005 Duy Lợi cũng lọt vào Top 100 Thương Hiệu Mạnh - Các thách th