Đề tài Sự ra đời và phát triển của hoạch định chiến lược

oàn bộ hệ thống hoàn thành các mục tiêu chiến lược, kiểm tra đánh giá khâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức. Đặt ra những tiêu chuẩn để đánh giá Đo lường kết quả thực hiện So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn/ mục tiêu đã đề ra Xác định nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch Tìm biện pháp khắc phục 3. CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH: 3.1. Ma trận SWOT: Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 3.1.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT: Vào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh thu cao nhất do Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie đã đưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý. Nội dung phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội-O và nguy cơ-T) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh-S và mặt yếu-W). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. 3.1.2. Các yếu tố môi trường: cơ hội và đe dọa: Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: vĩ mô, vi mô và môi trường ngành, bao gồm: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự tính thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các đe dọa đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu. Các cơ hội và nguy cơ được rút ra khi khảo sát môi trường bên ngoài có thể xảy ra trường hợp là có quá nhiều yếu tố cơ hội hoặc đe dọa được rút ra từ đây, chính điều này làm cho các nhà quản trị bị nhiễu trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược. Vì vậy, các nhà quản trị cần phải xác định cho được đâu là các cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược. Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó, đạt giá trị lớn nhất. Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra của nguy cơ đó, đạt giá trị lớn nhất. Ở đây cần lưu ý mấy vấn đề: Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh nghiệp thì rất có thể khác nhau, điều này do đặc tính của từng ngành nghề kinh doanh và những mục tiêu chiến lược của từng doanh nghiệp quy định. Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra rất nhỏ, những vì sự tác động của nó hết sức lớn khi xảy ra, thậm chí có thể làm doanh nghiệp phá sản. Ví dụ, vấn đề hỏa hoạn ở tổng kho xăng dầu, hoặc vấn đề bất ổn trong chính trị hoặc nguy cơ chiến tranh xảy ra. Trong những trường hợp này, vấn đề dự phòng cần phải được quan tâm trong chiến lược. Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song nó thể chuyển hóa lẫn nhau. Điều đó có nghĩa là cơ hội có thể biến thành nguy cơ khi cơ hội đó không được công ty khai thác mà lại rơi vào tay của đối thủ cạnh tranh của công ty. Ví dụ, khi hãng có cơ hội mở quầy bán hàng tại một trung tâm bán hàng mới. Nếu hãng quyết định không theo đuổi cơ hội này mà đối thủ cạnh tranh lại mở được quầy bán hàng tại đây, thì như vậy cơ hội đã biến thành nguy cơ. Trường hợp ngược lại do hãng có những cố gắng trong việc giảm thiểu những nguy cơ để quyết định xâm nhập vào thị trường mới mà hãng đã tạo ra một cơ hội mở rộng sản xuất. 3.1.3. Yếu tố bên trong: điểm mạnh và điểm yếu: Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kĩ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị trường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh… Để góp phần phân biệt các yếu tố trong ma trận SWOT, sau đây là một số liệt kê minh họa các yếu tố liên quan đến từng nhóm trên: Bảng 1: Các điểm mạnh_S Các điểm yếu_W Sản phẩm có chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Hiệu suất của các hoạt động tồn kho thấp Thiết kế độc đáo Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước công việc còn thấp Tổ chức các hoạt động dịch vụ có hiệu quả. Vấn đề nghiên cứu thị trường trong việc nhận dạng các nhu cầu và phân khúc khách hàng chưa quan tâm đúng mức. Tiếp cận được các nguồn nguyên liệu giá rẻ, đảm bảo chất lượng. Chất lượng của mối quan hệ làm việc giữa cán bộ của phòng nghiên cứu phát triển và cán bộ khác chưa tốt. Hệ thống phân phối và bán hàng mạnh. Môi trường làm việc chưa khuyến khích được sự sáng tạo và đổi mới. Thực hiện tốt các quan hệ về chính trị và pháp lý. Thủ tục mua sắm nhà xưởng, máy móc và nhà xưởng còn cản trở yêu cầu của công việc chung. Quan hệ với khách hàng tốt. Còn có những bất ổn trong cơ cấu vốn của công ty Xử lý kịp thời những khiếu nại của khách hàng và tạo được danh tiếng về chất lượng sản phẩm. Hệ thống kiểm soát các chi phí chưa thật sự tốt. Hệ thống thông tin hỗ trợ cho các hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả. Các chỉ số tăng trưởng thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Chi phí cho quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Số vòng quay các khoản phải thu còn thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Bảng 2: Các cơ hội_O Các đe dọa_T Những quan tâm của chính phủ đối với ngành kinh doanh Sự xuất hiện ngày càng tăng các đối thủ cạnh tranh với tiềm lực mạnh. Những ưu đãi về thuế quan nhằm bảo trợ sản xuất trong nước. Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế. Cơ hội trong việc liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài. Nền kinh tế đang trong giai đoạn suy thoái. Cơ hội trong việc mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và các nước khác. Nguy cơ lạm phát, những biến động bất lợi của hệ thống tỷ giá ngoại tệ. Những cơ hội trong việc chuyển giao công nghệ. Sự bùng nổ của công nghệ mới và áp lực trong vấn đề đổi mới công nghệ. Những thay đổi thuận lợi trong hành vi người tiêu dùng. Sự thay đổi của thị hiếu người tiêu dùng. Các phương tiện tín dụng mới. Những thay đổi trong các quy định của pháp luật và những chủ trương mới của chính phủ. Những thuận lợi của tỷ giá ngoại tệ. Những thay đổi mới trong các biểu thuế xuất nhập khẩu ở trong nước cũng như tại các quốc gia có quan hệ thương mại. Sự xuất hiện những phân khúc thị trường mới, Những quy định mới đối với các mặt hàng xuất nhập khẩu. Những cơ hội trong quan hệ thương mại khi được gia nhập vào các hiệp hội và tổ chức quốc tế, hoặc những ưu đãi khác do quan hệ song phương giữa các quốc gia khác nhau. Những khắt khe hơn trong những quy định mới về bảo vệ môi trường. 3.1.4. Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược về môi trường: Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT. Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic: S + O: cần phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài? S + T: cần phải sử dụng mặt mạnh nào của mình để đối phó với những đe dọa từ bên ngoài? W + O: có thể xuất hiện hai cách kết hợp trong việc đề xuất chiến lược. + Phải tập trung khắc phục những yếu kém nào của mình hiện nay để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? + Cần phải khai thác cơ hội từ bên ngoài như thế nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay? W + T: phải khắc phục những những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ từ bên ngoài hiện nay? Bước 3: Đưa ra sự kết hợp giữa bốn yếu tố: S + W + O + T: mục đích sự kết hợp này là nhằm tạo ra một sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những điểm yếu và giảm bớt nguy cơ. Bước 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược: Vì trong quá trình đề xuất chiến lược trên cơ sở liên kết từng cặp như trình bày trong bước 2 có thể không đảm bảo được tính toàn diện và tính hệ thống nên bước cuối của quá trình phân tích ta cần tổng hợp và xem xét kỹ lưỡng lại các chiến lược đã đặt ra. Sơ đồ: MA TRẬN SWOT MT bên ngoài MT bên trong O:liệt kê những cơ hội chủ yếu T: liệt kê những đe dọa chủ yếu S: liệt kê các điểm mạnh chủ yếu O – S: các chiến lược kết hợp điểm mạnh để tận dụng cơ hội T – S: các chiến lược kết hợp điểm mạnh để hạn chế và né tránh đe dọa. W: liệt kê các điểm yếu chủ yếu O – W: các chiến lược kết hợp khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội. T – W: các chiến lược kết hợp điểm yếu và đe dọa. Ví dụ: Phân tích SWOT của Công ty cổ phần bia rượu và nước giải khát Sài Gòn (SABECO)_ một trong những công ty nước uống hàng đầu Việt Nam: Bước 1: liệt kê các S-W-O-T Điểm mạnh_ S Thị phần lớn (chiếm hơn 35% thị phần tiêu thụ, Xuất khẩu ra thị trường nước ngoài trên 24 nước như : Nhật, Malaisia, Hà Lan, Pháp, Đức, Thụy Sĩ, Anh, Đan Mạch, Canada, Mỹ, Australia…), thương hiệu có uy tín chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, có sản phẩm đứng vững trên thị trườg như bia lon Sài Gòn 333, bia chai Sài Gòn SAIGON EXPORT, Sài Gòn Larger Beer, SAIGON SPECIAL… Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước đặc biệt là khu vực miền Trung trở vào, tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm. Hệ thống nhà máy bia rộng khắp gồm Nhà máy Bia Sài Gòn - Phú Yên, Nhà máy Bia Sài Gòn - Quy Nhơn, Nhà máy Bia Sài Gòn - Ðác Lắc, Nhà máy Bia Sài Gòn - Tây Ðô.Kỹ thuật sản xuất tiên tiến và ngày càng được đầu tư nâng cấp, sở hữu 8 dây chuyền sản xuất tiêu biểu nhập khẩu từ Đức, Ý với công suất 30.000 chai hoặc lon 1 giờ. Hoạt động sản xuất kinh doanh tăng trưởng và phát triển mạnh. Đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm,trình độ, tận tâm, gắn bó với công ty. Quy mô lớn mạnh. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Ban quản trị có năng lực, tham vọng và có tầm nhìn. Điểm yếu_ W: Các chiến lược marketing thật sự chưa mang lại hiệu quả. Nhiều nhà máy sản xuất bia quy mô nhỏ, quy hoạch phát triển hạn chế, đầu tư mang tính chắp vá, chi phí sản xuất cao, khó khăn trong quản lý chất lượng sản phẩm. Các cơ sở sản xuất bia địa phương gặp nhiều khó khăn do ttrang thiết bị lạc hậu và chưa đảm bảo được vệ sinh an toàn thực phẩm. Mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang nhiều ngành như hoạt động đầu tư tài chính, bất động sản nhưng chưa có chiến lược dài hạn rõ ràng. Hệ thống phân phối còn chưa mạnh tại khu vực phía Bắc. Nhà cung cấp nguyên liệu trong nước chưa chiếm tỉ lệ đáng kể, sản phẩm xuất khẩu còn hạn chế nên giá trị nhập so với giá trị xuất khẩu còn rất lớn, chịu rủi ro tỉ giá và rủi ro biến động giá nguyên liệu cao. Nguồn nguyên liệu chính phục vụ sản xuất chủ yếu là các sản phẩm nông nghiệp nhập khẩu. Sự ổn định của nguồn nguyên liệu này phụ thuộc và chính sách bán hàng của nhà cung cấp, mùa màng, thiên tai, chính sách thuế. Nguyên vật liệu cho ngành còn phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu chiếm 60-70% lượng nguyên liệu phụ vụ sản xuất, trong đó nguyên liệu chính là matl. Theo hiệp hội bia rượu mỗi năm chúng ta nhập khẩu tiền nguyên liệu khoảng 50-100tr USD. Malt nhập khẩu có thể được thay thế bằng malt chế biến từ đại mạch trồng ở trong nước, tuy nhiên việc trồng đại mạch mới đưa vào thử nghiệm và giải pháp này chưa thể hiện tính khả thi. Sản phẩm sản xuất tại nhiều nhà máy nên gặp khó khăn trong việc quản lý đồng bộ chất lượng sản phẩm. Các sản phẩm mang tính phổ thông chưa đạt chất lượng như mong muốn. Cơ hội_ O: Thị trường bia nước ta có tốc độ tăng trưởng nhanh. Thu nhập của người dân tăng, đời sống nhân dân được cải thiện, nhu cầu về bia, rượu nước giải khát do đó cũng được tăng cao. Có khả năng phát triển nhiều ngành nghề. Khả năng thu hút vốn đầu tư trên quy mô rộng và khối lượng lớn thông qua việc niêm yết trên thị trường chứng khoán. Đe dọa_T: Sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty liên doanh, công ty nước ngoài với các nhãn hiệu bia nổi tiếng thế giới. Giá nguyên vật liệu tăng cao. Thuế tiêu thụ đặc biệt còn cao. Cạnh tranh không lành mạnh do việc trốn thuế, gian lận trong kinh doanh trong ngành bia Việt Nam chưa được ngăn chặn triệt để. Chi phí lao động tăng. Chênh lệch mức sống nông thôn và thành thị. Bước 2: Kết hợp các yếu tố trong phân tích SWOT của SABECO: Bên ngoài Bên trong Cơ hội ( O ) O1………O4 Thách thức ( T ) T1………T6 Điểm mạnh ( S ) S1……S7 S-O: Sử dụng thế mạnh để nắm bắt cơ hội: 1. S3-O1 2. S1-O4 3. S7-O3 S-T: Sử dụng thế mạnh để vượt qua thử thách. 1. S6-T6 2. S2-T4 Điểm yếu ( W ) W1….W7 W-O: Vượt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội. 1. W2-O1 W-T: Tối thiểu hóa điểm yếu để vượt qua thử thách. 1. W2-T1 Phân tích sự kết hợp của ma trận SWOT: Sự kết hợp giữa cơ hội và điểm mạnh (SO) là việc sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài: S3-O1: Công ty có một hệ thống phân phối rộng khắp và hầu như trải đều khắp cả nước. Điều này là một lợi thế lớn cho công ty, khi thị trường bia Việt Nam tăng trưởng nhanh. Giúp cho công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm, tăng thị phần, tăng doanh thu và lợi nhuận. S1-O4: Công ty có một thị phần lớn, thương hiệu uy tín, đây là một thế mạnh để công ty thu hút vốn từ các nhà đầu tư trên thị trường khi công ty niêm yết chứng khoán.Từ đó công ty có được nguồn vốn để mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư trang thiết bị hiện đại, nâng cao chất lượng sản phẩm, củng cố vị thế trong lòng người tiêu dùng. S7-O3: Ban quản trị của công ty có năng lực, có tham vọng và tầm nhìn.Họ có thể nắm bắt được tình hình thị trường trong hiện tại và tương lai,hoạch định các chiến lược cụ thể.Để có thể biết được nên đầu tư vào ngành nghề nào có lợi nhuận cao và không nên đầu tư vào ngành nào.Trong thời kỳ suy thoái, họ có thể giúp công ty xoay chuyển vượt qua khó khăn trước mắt. Sự kết hợp điểm mạnh và thách thức( ST ) là sử dụng điểm mạnh để tránh sự thách thức từ bên ngoài . S6-T6: Dựa vào tiềm lực hiện có của công ty, công ty đẩy mạnh sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành,tạo ra các sản phẩm phù hợp với mọi nhu cầu của người tiêu dùng, giữ khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và cả khách hàng của đối thủ cạnh tranh. S2-T4: Cạnh tranh là vấn đề không thể tránh khỏi của các doanh nghiệp, nhờ có thế mạnh là công ty có một dây chuyền sản xuất hiện đại, đầu tư nhiều cho việc nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới,vì thế công ty tạo ra được các sản phẩm Sự kết hợp điểm yếu để tận dụng cơ hội (W-O) là khắc phục điểm yếu để tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài W2-O1: Các chiến lược Marketing của công ty vẫn chưa đạt được hiệu quả cao, vì thế công ty cần đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, giới thiệu các sản phẩm của mình đến người tiêu dùng, khi đó các sản phẩm của công ty mới theo kịp tốc độ tăng trưởng của thị trường, giúp công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn. Sự kết hợp điểm yếu và thách thức (W-T) là khắc phục điểm yếu để né tránh những đe dọa từ môi trường bên ngoài. W2-T1: Phần lớn nguyên liệu sản xuất bia công ty phải nhập khẩu từ nước ngoài, giá nguyên liệu thì tăng cao từng ngày vì thế công ty hiện nay đã nghiên cứu và đã trồng thử Đại mạch (nguyên liệu chính để sản xuất bia) ở các tỉnh phía Bắc và đã cho năng suất rất cao. Điều này là một thông tin tốt cho các công ty sản xuất bia trong nước. Giúp công ty làm chủ được nguồn nguyên liệu, giảm chi phí, giảm giá thành, tạo sức cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. Bước 3 và Bước 4: Chiến lược của công ty từ sự kết hợp ma trận SWOT: : Công ty đã đưa ra sự kết hợp giữa Điểm mạnh (S1)- Cơ hội (O2)- Điểm yếu (W4)- Thách thức (T1) để đưa ra chiến lược của công ty là chiến lược ► “Thâm nhập thị trường”: Dựa vào thị phần lớn, thương hiệu uy tín, sản phẩm có chất lượng cao, khi đời sống của người dân được cải thiện, thu nhập tăng lên, thì nhu cầu chi tiêu cho ăn uống cũng tăng, dựa vào những điểm mạnh đó công ty có thể chiếm lĩnh được thị trường, tiêu thụ được nhiều sản phẩm, làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng thị phần ra khu vực phía Bắc chống xâm nhập ngành-phòng thủ, tạo sức cạnh tranh lớn đối với các đối thủ cùng ngành. Ưu, nhược điểm của việc phân tích ma trận SWOT: Ưu điểm: Mô hình SWOT giúp cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin cần thiết cho việc ra hoạch định chiến lược của mình khi có các thông tin về những thế mạnh, điểm yếu của công ty mình cũng những cơ hội, thách thức của môi trường bên ngoại tác động đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó có những chiến lược đúng đắn cho công ty mình. Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Nhược điểm: Việc nghiên cứu những ưu nhược điểm của bàn thân công ty và cả môi trường bên ngoài hết sức khó khăn, đòi hỏi nhiều thời gian, chi phí, công sức, đòi hỏi một phương pháp thu thập và xử lí sao cho thật hiểu quả. Mặt khác, những thông tin này mang tính chủ quan do chúng ta tự phân tích nên không tránh khỏi những sai sót, nhìn nhận ở nhiều khía cạnh khác nhau, không mang được tính khách quan. Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích. Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Giới thiệu tổng quát: Ma trận BCG là công cụ giúp các nhà lãnh đạo định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh, xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa ra các quyết định. Ma trận BCG còn gọi là ma trận DPM (Directional Policy Matrix) hay là ma trận phát triển – tham gia thị trường hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần : là mô hình hoạch định vốn đầu tư do Bruce Henderson, thành viên nhóm tư vấn Boston (BCG) phát triển vào đầu những năm 1970. Vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU (Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp các đơn vị kinh doanh chiến lược (Tổ hợp các SBU). Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing… giúp các nhà quản trị cấp cao nhận diện các luồng ngân quỹ của các hoạt động kinh doanh khác nhau trong danh mục và giúp xác định xem công ty có cần phải thay đổi tổ hợp các đơn vị kinh doanh trong danh mục hay không. Ma trận BCG là một ma trận cấp 2, là công cụ hoạch định dựa vào 2 tín hiệu: Thị phần tương đối Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường sản phẩm, chi nhánh, bộ phận. Thị phần tương đối: là tỷ lệ giữa thị phần của các đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty (SBU) với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành đó. Ví dụ SBU X có một thị phần bằng 10% và đối thủ lớn nhất có thị phần 30% thì thị phần tương đối là 10/30 hay 0.3. Chỉ khi một SBU là người dẫn đạo thị trường trong ngành nó sẽ có thị phần tương đối lớn hơn 1. Ví dụ SBU Y có thị phần 40% và thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành là 10% thì thị phần tương đối của SBU Y là 40%/10% = 4. Tỷ lệ tăng trưởng = *100% Tỷ lệ tăng trưởng của ngành có SBU được xem là nhanh hơn hay chậm trong quan hệ so với mức tăng trưởng của nền kinh tế. Tỷ lệ tăng trưởng ngành hàm ý là nếu các ngành tăng trưởng cao nó sẽ cung cấp cho SBU một môi trường cạnh tranh thuận lợi hơn và triển vọng dài hạn tốt hơn so với các ngành tăng trưởng thấp. Các nhà quản trị so sánh các SBU với nhau nhờ ma trận BCG Trục tung chỉ tỉ lệ tăng trưởng của thị trường đối với ngành hoặc sản phẩm kinh doanh (các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU - Strategic Business Units). Các SBU nào có tỉ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao, dưới 10% là thấp. Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU so với đối thủ trạnh tranh mạnh nhất. Ở các vị trí 0,1X; 1X; 10X thị phần của SBU bằng 10%; bằng và gấp 10 lần đối thủ mạnh nhất. 10 4 2 1,5 1 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 Question Marks Stars Dogs Cash Cows Các bước xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 DN. Phân chia các hoạt động của công ty thành các bộ phận theo các loại sản phẩm, dịch vụ , theo ngành kinh doanh. Tính toán thị phần tương đối của mỗi bộ phận so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường và tỷ lệ tăng doanh số của từng ngành kinh doanh. Xác định vị trí của mỗi bộ phận trên ma trận căn cứ theo 2 trục. Mỗi vòng tròn đại diện cho một bộ phận. Độ lớn của vòng tròn tương đương với phần thu nhập của bộ phận kinh doanh đó. Hình thành chiến lược đối với từng bộ phận Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó. Mỗi phần chỉ một hoạt động chiến lược khác nhau của đơn vị. Hoạt động sinh lợi ổn định gọi là bò sữa. Hoạt động có cơ hội sinh lợi lớn cần nguồn vốn đầu tư gọi là ngôi sao. Hoạt động có tiềm năng sinh lời cao nhưng cũng ẩn chứa nhiều rủi ro gọi là dấu hỏi. Hoạt động đang thua lỗ, khó có cơ hội phát triển gọi là chó đốm + Ngôi sao: Đây là vị trí của các SBU mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng. Đơn vị nằm trong ô này là đơn vị có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Công ty phải dùng một lượng tiền lớn để duy trì và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ. Thông thường trong ô này sự cạnh tranh của các đối thủ là mạnh mẽ nhất. Các đơn vị đứng vững trong giai đoạn này sẽ có triển vọng thành đơn vị cung cấp vốn cho công ty trong tương lai. Để bảo vệ vị trí của mình, các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược ổn định – phát triển, bằng cách tiếp tụcđầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì chiến lược ưu việt của sản phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành (advantages from economies of scale), duy trì lợi thế về mặt giá thành. Trong trường hợp này, các doanh nghiệp có thể di chuyển một số sản phẩm chiến lược từ nhóm bò sữa sang nhóm ngôi sao nhằm gia tăng thị phần chiếm lĩnh, tối đa hóa khả năng sinh lời, củng cố vị thế doanh nghiệp. Nhưng để hiện thực hóa chiến lược thì đòi hỏi doanh nghiệp cần nhiều vốn đầu tư và nâng cao trình độ quản lý. + Dấu hỏi: chỉ những đơn vị kinh doanh có tỷ lệ tăng trưởng ngành cao nhưng bên cạnh đó nó ẩn chứa nhiều rủi ro vì có thị phần thấp. Nhóm này tập trung chủ yếu các sản phẩm cao cấp, có khả năng sinh lời cao. Đơn vị này có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. Rơi vào vị trí này, định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể tìm cách