Đề tài Sức cạnh tranh và các giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của Công ty may xuất khẩu trong thị trường quốc tế

, tức là cái chết hoặc là màu chính của sản phẩm. - Cấp độ thứ hai khó nhận biết hơn vì nó thường có vẻ nghịch lý và mâu thuẫn. Chẳng hạn tại một số vùng theo thanh giáo thì người sử dụng một hàng hoá đẹp sẽ không tin vào sự chắc chắn của nó vì theo quan niệm của họ một số đồ vật vừa tốt lại vừa đẹp không thể đi liền với nhau thành một cặp. Tại một số nơi khác hình ảnh súc vật in trên một số sản phẩm có thể làm liên tưởng đến cái chết (như hình con cá ở Châu Phi) hay sự không sạch sẽ (như hình con cừu ở Đức). b - Nhận thức về hình ảnh của hàng hoá " Máy của Đức rất chắc chắn, giầy của ý là tốt nhất thế giới, thép Thuỵ Điển không gì sánh nổi.. " là những nhận thức thực hay hư trong ý nghĩ của mọi người, thậm chí là khẳng định về giá trị của sản phẩm của các nước khác nhau. Đó là hình ản của " Made in" thật khó thay đổi. Với những nhạn thức đó, doanh nghiệp có thể tạo ra trò chơi trên cái mà nó biết về tất cả những ý tưởng đó sao cho có lợi nhất, tức là giấu đi những gì không thuận lợi cho hàng hoá của nó. Tuy nhiên, trong khi hàng hoá được liên kết với một hình ảnh dân tộc hoặc một vùng nào đó thì nó sẽ có một tên gọi tương ứng và trong mọi trường hợp, khi đặc tính của hàng hoá nhập ngoại " Made in " ở nước khác có giá trị gây thiệt hại cho hàng hoá địa phương thì không nên trình bày nó như một hàng hoá xa lạ bằng cách chọn nước mà ta có thể liên kết liên doanh một cách thuận lợi nhất. iV- những biện pháp chủ yếu trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong hoạt động xuất khẩu 1 – Các biện pháp nâng cao lợi thế canh tranh Lợi thế cạnh tranh là ưu thế đạt được của doanh nghiệp (so với các doanh nghiệp khác cùng ngành) một cách tương đối dựa trên các nguồn lực và năng lực sản xuất của doanh nghiệp đó. Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh thường đạt mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Tỷ lệ lợi thế đạt được của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác cùng ngành) thường được xác định bằng một tỷ số nào đó, ví dụ như lợi nhuận trên doanh thu (ROS - retum on sales) hoặc lợi nhuận trên tài sản (ROA - retum on assets). Các tỷ suất này càng cao càng thể hiện được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu xem xét lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp theo tỷ suất ROS, ta có thể biểu diễn như sau: ROS = Lợi nhuận = Doanh thu - Tổng chi phí = 1 - Tổng chi phí doanh thu Doanh thu doanh thu = 1 - Chi phí 1 đ/ vị SP x tổng khối lượng SP = 1 - Chi phí1 đ/vịSP Giá 1 đ/vị SP x tổng khối lượng SP Giá 1 đ/vị SP Do đó, để có tỷ suất ROS cao hay để mức tổng lợi nhuận (= tổng doanh thu - tổng CP) cao hơn mức trung bình của ngành, doanh nghiệp phải có mức chi phí/đơn vị sản phẩm thấp hơn của đối thủ cạnh tranh (Tạo lợi thế cạnh trang bên trong), hoặc làm cho sản phẩm của mình khác với của đối thủ cạnh tranh (khác biệt hoá sản phẩm nhằm định giá sản phẩm cao hơn đối thủ cạnh tranh (Tạo lợi thế bên ngoài). Hoặc thực hiện đồng thời cả 2 cách. Trước đây, các nhà kinh tế thường nhấn mạnh một nhân tố nào đó liên quan đến chi phí hoặc khác biệt hoá sản phẩm, nhưng ngày nay người ta thường chấp nhận lợi thế cạnh tranh là kết quả của đa nhân tố. * Yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh Bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh bao gồm: Hiệu quả, chất lượng, đổi mới, nhạy cảm với khách hàng. Đây là yếu tố chung xây dựng nên lợi thế cạnh tranh, chúng biểu thị 4 cách cơ bản để giảm chi phí và đa dạng hoá mà bất kỳ một doanh nghiệp nào sản xuất một sản phẩm hay một dịch vụ nào cũng có thể áp dụng. Năng lực của doanh nghiệp được hình thành từ những kỹ năng trong việc khai thác, phối hợp các nguồn lực và hướng các nguồn lực vào mục đích sản xuất. Những kỹ năng này thường trực trong công việc hàng ngày của doanh nghiệp, được thể hiện qua các cách thức ra quyết định và quản lý các quá trình nội bộ của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đề ra. Để có những năng lực riêng biệt, ít nhất doanh nghiệp phải có hoặc một nguồn lực độc đáo và kỹ năng cần thiết để khai thác nguồn lực đó, hoặc một khả năng quản lý hữu hiệu để quản lý các nguồn lực chung. Tuy nhiên, khi đã có được lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ duy trì được lợi thế đó trong bao lâu, nói cách khác là khi nào các đối thủ cạnh tranh cũng đạt được lợi thế đó. Điều đó phục thuộc vào 3 yếu tố: độ cao của rào cản bắt chước, khả năng đổi mới của đối thủ cạnh tranh và sự vận động tổng thể của môi trường ngành. Thường thì nguồn lực dễ bị sao chép hơn các kỹ năng, năng lực dựa trên cơ sở hữu hình thường dễ bị bắt chước hơn các năng lực dựa trên cơ sở vô hình. Do đó, để duy trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải tích cực nâng cao trình độ quản lý, nâng cao uy tín của doanh nghiệp, giữ vững các bí quyết công nghệ và chiến lược marketing. Khi một doanh nghiệp thực hiẹn một chiến lược, tức là ký một cam kết dài hạn dựa trên những cơ sở, những nguồn lực và năng lực nhất định. Như vậy, một khi các đối thủ cạnh tranh đã thiết lập những cam kết dài hạn về một phương thức kinh doanh nào đó, thì các đối thủ này cũng chậm trong việc sao chép các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được đổi mới. Sự vận động tổng thể của môi trường thể hiện ở mức độ năng động của ngành. Những ngành nào năng động nhất là những ngành có tốc độ đổi mới sản phẩm nhanh nhất. Khi các hàng rào ngăn cản việc sao chép là thấp thì các đối thủ cạnh tranh là rất nhiều và môi trường năng động với các đối thủ luôn thay đổi, do đó lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trở nên tạm thời. 2 – Xác định các chiến lược cạnh tranh Sau khi tìm hiểu lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích hợp tuỳ từng hoàn cảnh và từng điều kiện cụ thể. Sự phù hợp của một chiến lược cạnh tranh có thể được xác định thông qua việc kiểm tra tính nhất quán của các mục tiêu và các chính sách đã đề xuất, sự phù hợp với nguồn lực, với môi trường, cùng khả năng khai thác và truyền đạt thông tin. Mục tiêu chiến lược cạnh tranh thể hiện ý định của doanh nghiệp trong việc khai thác lợi thế cạnh tranh của mình trên toàn bộ thị trường, hoặc trên một số đoạn thị trường hạn chế. Mục tiêu chiến lược được hình thành dựa trên phân tích các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, thể hiện qua mô hình sau: Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Cơ hội và những mói đe doạ của ngành (về kinh tế và kỹ tuật Động lực và nhu cầu của những người thực hiện chủ yếu Những mong muốn xã hộ rộng lớn hơn (chính sách, mói quan tâm của xã hội, những thay đổi tập quán Mục tiêu chiến lược cạnh tranh Nhân tố bên trong doanh nghiệp Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành mục tiêu chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Bằng cách kết hợp lợi thế và mục tiêu chiến lược, có 3 dạng chiến lược cạnh tranh phổ biến là chiến lược nhấn mạnh chi phí, chiến lược khác biệt hoá và chiến lược trọng tâm hoá. Các chiến lược này có thể sử dụng riêng rẽ hoặc được kết hợp với nhau. * Chiến lược nhấn mạnh chi phí Chi phí được coi là yếu tố quan trọng nhất trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chi phí càng thấp thì doanh nghiệp càng có lợi thế cạnh tranh càng cao so với các đối thủ. Cụ thể: - Thứ nhất: Doanh nghiệp có thể đặt mức giá thấp hơn đối thủ mà vẫn đảm bảo lợi nhuận các đối thủ, hoặc đạt mức lợi nhuận cao hơn khi mức giá trong ngành là bằng nhau. - Thứ hai: Khi cạnh tranh trong ngành tăng và các đối thủ bắt đầu cạnh tranh bằng giá, thì doanh nghiệp sẽ đứng vững hơn trong cạnh tranh vì chi phí sản xuất thấp hơn đối thủ của mình. Để theo đuổi chiến lược cạnh tranh nhấn mạnh chi phí, doanh nghiệp phải có ưu thế cạnh tranh bên trong hay còn gọi là khả năng làm chủ chi phí. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp phải có thị trường tương đối lớn (phân đoạn thị trường thấp), có nhóm khách hàng ổn định, hoặc phải có những thuận lợi trong sản xuất và trong quản lý nguyên vật liệu. Phân đoạn thị trường thấp, hay có nhóm khách hàng ổn định sẽ giúp doanh nghiệp tránh những khoản tăng lớn về chi phí đầu tư, nghiên cứu thị trường về nhu cầu tiêu dùng, đổi mới và thích nghi hoá sản phẩm... Tuy nhiên, vì nhấn mạnh chi phí nên sản phẩm của doanh nghiệp thường không có độ khác biệt hoá cao, nó không quá chênh lệch so với mức của người khác biệt hoá. Do đó, chiến lược của sản phẩm thường chỉ ở mức độ trung bình, chỉ nhằm thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng bình dân nên chi phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh khi sản phẩm của doanh nghiệp được khách hàng chấp nhận. Trong môi trường quốc tế, cần đánh giá chiến lược theo hai phương diện: phương diện marketing, việc mở rộng các thị trường mới sẽ cho phép tăng cầu tiềm năng và đạt được mức sản xuất tối ưu nhất. Nhưng do doanh nghiệp nhấn mạnh chi phí nên những nghiên cứu về khách hàng, về đổi mới hay khác biệt hoá sản phẩm để tiếp cận thị trường là khó thực hiện. Để đạt được những yêu cầu đó, doanh nghiệp cần phải thiết kế những sản phẩm theo tiêu chuẩn toàn cầu hoặc ít ra là tiêu chuẩn Châu lục mới mong thoả mãn số lượng lớn các khách hàng trên thị trường. - Về phương diện sản xuất, nếu có thể, doanh nghiệp sẽ tổ chức sản xuất ở nước ngoài để tận dụng nguồn nhân công sẵn có, hạn chế các chi phí về chuyên chở, giảm chi phí trung bình ở mức độ tối thiểu. * Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Khác với chiến lược nhấn mạnh chi phí , chiến lược khác biệt hoá dựa vào cạnh tranh bên ngoài, tức là tính độc đáo hay mức độ hoàn thiện của sản phẩm về kỹ thuật, dịch vụ hay hình ảnh. Mục địch của chiến lược này là cho ra những sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng khác biệt hoá sản phẩm cho phép doanh nghiệp có thể đặt mức giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành vì khách hàng tin tưởng chất lượng của sản phẩm đã được khác biệt hoá tương ứng với sự chênh lệch giá đó. Sự khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt được theo 3 cách chủ yếu: Chất lượng, đổi mới tính thích nghi với khách hàng (nhu cầu, tâm lý). Người khác biệt hoá càng ít bắt chước đối thủ càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh của mình, do vậy mà sự hấp dẫn thị trường của họ càng mạnh mẽ và rộng khắp. Doanh nghiệp chọn chiến lược này có thể quyết định hoạt động trên phạm vi thị trường rộng nhưng cũng có thể chỉ lựa chọn phục vụ một số mảng thị trường mà ở đó có lợi thế khác biệt hoá đặc biệt. Khả năng khác biệt hoá mạnh mẽ cho phép doanh nghiệp thoát khỏi áp lực cạnh tranh, nhất là khi trên thị trường có nhiều sản phẩm tương tự. Để sự khác biệt hoá về sản phẩm được khách hàng nhận thức một cách rõ ràng và bền vững doanh nghiệp phải thực hiện những cố gắng to lớn về giao tiếp, truyền tin... * Chiến lược tập trung hoá (Hay trọng tâm hoá) Chiến lược này chủ yếu định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay một mảng thị trường dựa trên lợi thế cạnh tranh là tập trung các nguồn lực, cho phép phát huy năng lực tối đa của doanh nghiệp nhỏ để cạnh tranh với các đối thủ có ưu thế. Chiến lược này tạo cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy khoảng trống nhu cầu cần thiết của khách hàng. Về bản chất chiến lược tập trung hoá là chiến lược cạnh tranh theo đuổi một khả năng riêng biệt nào đó (hiệu quả, chất lượng, đổi mới, thích nghi với khách hàng) dựa trên một loại lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hoá sản phẩm hoặc cả hai. Khi doanh nghiệp tấn công thị trường thế giới, điều quan trọng trước tiên là phải tiến hành phân đoạn thị trường để tìm kiến thị trường thích hợp - là thị trường mà doanh nghiệp có mức độ làm chủ hoàn toàn, để có thể tránh sự cạnh tranh bởi doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí hoặc doanh nghiệp khác biệt hoá về phương diện sản xuất, chiến lược trọng tâm hoá vẫn theo đuổi logic chi phí tối thiểu. Ràng buộc quan trọng nhất là phải đảm bảo giữ vững hình ảnh chuyên môn hoá và hình ảnh nhãn hiệu của doanh nghiệp ở nước ngoài. Sau đây là những đúc kết của Micheal Porterr về các yêu cầu phổ biến liên quan đến các chiến lược: Chiến lược Những yêu cầu chung về kỹ năng và nguồn lực Những yêu cầu chung về tổ chức Chiến lược nhấn mạnh chi phí - Đầu tư vốn lâu dài và khả năng để có vốn - Kỹ năng chế tạo thiết kế - Tinh thần nhiệt tình của người lao động. - Các sản phẩm được thiết kế dễ dàng cho sản xuất - Hệ thống phân phối chi phí thấp - Kiểm tra chặt chẽ chi phí -Các báo cáo kiểm tra liên tục và chặt chẽ - Tổ chức cơ cấu và phân rõ trách nhiệm. - Các động lực dựa vào việc đạt được các mục tiêu định lượng nghiêm ngặt (không làm việc theo cảm tính) Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm - Khả năng mạnh mẽ về marketing, có sức sáng tạo vao và mạnh bề nghiên cứu cơ bản - Nổi tiếng về chất lượng hoặc đi đầu về công nghệ - Truyền thống lâu đời trong ngành hoặc sự kết hợp độc đáo các kỹ năng có được từ ngàh kinh doanh khác. - Phối hợp tốt giữa các luồng phân phối - Sự phối hợp tốt giữa các chức năng về nghiên cứu và phát triển,,,4 sản phẩm và marketing - Các thước đo trừu tượng thay thế cho các thước đo định lượng. - Những thuận tiện đẻ thu hút lao động kỹ thuật cao, các nhà khoa học, hoặc những người có khả năng sáng tạo Chiến lược trọng tâm hoá Sự kết hợp giữa các yêu cầu trên hướng vào thị trường cụ thể Chương II Thực trạng về khả năng cạnh tranh của Công ty may xuất khẩu trong hoạt động xuất khẩu hàng may mặc Thời trang giai đoạn 1999 – 2003 I – Khái quát về sản xuất kinh doanh của Công ty 1- Những thuận lợi , khó khăn : 1.1- Thuận lợi : a ) Cơ sở vật chất : - Trong quá trình hoạt động công ty được đầu tư cải tạo lại nhà kho thành một xưởng sản xuất 2 tầng. Tầng 1 dùng làm kho chứa nguyên liệu, thành phẩm. Tầng 2 làm phân xưởng sản xuất . - Công ty đã không ngừng đầu tư mua sắm thêm máy móc thiết bị (100 % là máy may công nghiệp, máy thùa khuy đính cúc, máy vắt sổ, máy đột dập, máy cắt tay, máy phá, máy là hơi...). Do đó máy móc hiện giờ của công ty hầu như là máy móc hiện đại. Gần đây nhất, năm 2001 Công ty đã tăng mới TSCĐ trị giá 123.091.400 đ bao gồm: 1 máy vi tính, 1 máy in, 4 máy vắt sổ, bàn là + nồi hơi, máy may = BROTHER, máy SAICO 2 kim, máy MITXI cơ động ... b) Quy trình công nghệ : Công ty có một quy trình công nghệ hoàn hảo và hợp lý. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm ở công ty may xuất khẩu là quy trình sản xuất kiểu liên tục, khép kín. Sản phẩm được sản xuất với chu kỳ ngắn, số lượng nhiều. c ) Nguồn lao động : - Với quy mô khoảng 152 người thì có 132 công nhân trong đó số công nhân nữ chiếm đa số. Lao động nữ có đặc điểm là cần cù, khéo léo . - Công ty đã giải quyết cho những công nhân có tuổi đời cao nghỉ hưu, thôi việc. Đồng thời tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng kiến thức cho những công nhân trẻ để đáp ứng với nhu cầu của công việc. - Ngoài ra công ty có một đội ngũ nhân viên quản lý là 20 người với số lượng đại học chiếm 43 % còn lại là trình độ cao đẳng. 1.2 - Khó khăn : - Số công nhân trẻ thường có tay nghề chưa cao, chưa có kinh nghiệm. Do đó, có ảnh hưởng đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Thực tế cấp bậc công việc yêu cầu chung là 4 nhưng cấp bậc thợ chủ yếu của công ty hầu như toàn là bậc 3 và bậc 2. Yếu tố lao động có vai trò quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, tay nghề, bậc thợ càng cao thì sản phẩm làm ra có chất lượng càng cao, đáp ứng tiến độ sản xuất giao hàng đúng thời hạn. - Do số lao động nữ chiếm tỷ lệ cao trong tổng số người lao động của công ty nên không tránh khỏi những ngày công nghỉ thai sản, con ốm tương đối lớn. Mặt khác họ không có khả năng lao động lâu trong môi trường tiếng ồn và độ rung cao, đặc biệt là những nơi độc hại, nóng bức. Điều này sẽ gây ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Mà đó lại là những điều thực tế xảy ra trong quá trình sản xuất ở công ty may xuất khẩu. - Hầu như mọi nguyên liệu đầu vào, công ty đều phải nhập ngoại, chỉ có lợi thế là giá nhân công rẻ nên đã đẩy giá thành lên rất cao, sản phẩm sản xuất ra không thể nào cạnh tranh về giá được. - Một khó khăn nữa đối với công ty đó là đầu ra bị khống chế. Là một đơn vị cũng thường xuyên làm hàng gia công xuất khẩu nên công ty rất cần Quota nhưng hạn ngạch mà công ty nhận được là rất hạn chế nên đây là một vấn đề mà lãnh đạo công ty luôn phải trăn trở. - Ngoài ra sản xuất kinh doanh của công ty gặp phải một số khó khăn do tình hình cấp hạn ngạch tự động của Bộ Thương Mại phải đóng sớm hơn dự báo.Thị trường may mặc những tháng đầu năm do vậy giảm sút mạnh. - Các nước phát triển áp dụng các biện pháp hạn chế nhập khẩu, ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển ngành may của các nước đang phát triển. - Hàng hóa của công ty xuất khẩu ra thị trường nước ngoài là những hàng hoá có chất lượng trung bình nên gặp nhiều khó khăn trước các đối thủ cạnh tranh lớn như Trung Quốc, các nước ASEAN và các nước phát triển khác... 2- Kết quả kinh doanh trong các năm qua. Đánh giá : Nhìn chung những năm qua công gặp rất nhiều khó khăn nhưng bằng nỗ lực của bản thân công ty và sự hỗ trợ nhiệt tình của các đơn vị bạn, được sự quan tâm của lãnh đạo cấp trên. Cùng với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, dây chuyền sản xuất đồng bộ, khép kín. Công ty May Xuất Khẩu đã tập trung giải quyết những vấn đề quan trọng nhất: Về thị trường, tiền vốn, tổ chức lại lao động và sản xuất... nhằm từng bước tháo gỡ khó khăn, ổn định và phát triển sản xuất theo hướng xuất khẩu là chính, phấn đấu hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà nước, bảo toàn vốn và phát triển vốn trong sản xuất kinh doanh, chăm lo tốt đời sống cho người lao động. Với những cố gắng trên công ty đã vượt qua được cơn sóng gió và đi vào phát triển ổn định trong những năm gần đây, năng suất lao động và giá trị sản lượng Công ty ngày càng tăng. Chính những yếu tố đó đã tạo cho Công ty vững bước khi nước ta chuyển từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Có thể lấy dẫn chứng bằng kết quả hoạt động của 2 năm gần đây : STT Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 So sánh 1 Doanh thu + Xuất khẩu + Nội địa 18.101.758.460 14.969.319.810 3.132.438.650 20.300.742.900 16.773.919.520 3.526.823.380 1,121 1,120 1,126 2 Tổng chi phí 17.400.237.560 19.460.020.500 1,118 3 Kết quả 701.520.900 840.721.400 1,198 4 Tổng số CBCNV 152 150 5 Thu nhập b/q 600.000 670.000 1,167 6 Vốn + VLĐ + VCĐ 6.482.695.474 4.075.208.532 2.407.486942 6.728.037.574 4.206989.532 2.521.048.042 1,038 1,032 1.047 Nhìn vào bảng biểu ta thấy năm 2003 doanh thu tăng 1,121 lần so với năm 2002. Trong đó, doanh thu xuất khẩu chiếm một tỷ lệ lớn so với doanh thu nội địa từ 4,779 vào năm 2002 đến 4,756 vào năm 2003. Kéo theo chi phí tăng 1,118 lần. Kết quả lợi nhuận tăng 1,167 lần. Tương ứng các số vốn cố định và vốn lưu động cũng tăng theo là 1,032 và 1,047 lần. II – Thực trạng cạnh tranh của mặt hàng : 1- Đối thủ cạnh tranh : Hàng hoá của Công ty May Xuất Khẩu ra thị trường nước ngoài là những hàng hoá có chất lượng trung bình nên đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty trên thị trường thế giới là các doanh nghiệp may mặc của Trung Quốc, các nước ASEAN và các nước phát triển khác... Hiện nay, Trung Quốc là nước xuất khẩu hàng may mặc lớn nhất thế giới với chất lượng và giá cả rất cao, cũng có những hàng hoá có chất lượng trung bình với mức giá vừa phải. Ngoài ra các doanh nghiệp của Trung Quốc cũng như các quốc gia đã tận dụng triệt để nhiều lợi thế để hạ giá thành và tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm như : + Giá nhân công rẻ, tay nghề khéo léo và sự cần cù của người lao động. + Sự đa dạng về mẫu mã sản phẩm trong chủng loại, hình thức . + Khả năng tài chính mạnh, công nghệ tiên tiến . Các chính sách hỗ trợ xuất khẩu của Chính phủ Trung Quốc . Trung Quốc là nước đông dân, có lịch sử phát triển nghành May từ lâu đời và đó là nghành giữ một vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân đảm bảo tốt nhu cầu trong nước và mở rộng xuất khẩu. Nước này giữ vị trí hàng đầu trong nghành May thế giới về sản phẩm may mặc (khoảng 9 tỷ sản phẩm/năm). Kể từ đầu những năm 90, Trung Quốc luôn là một trong những nước đứng đầu thế giới về xuất khẩu hàng may mặc. Kim ngạch xuất khẩu chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong tổng kim ngạch buôn bán hàng may mặc. Những thị trường xuất khẩu chính của Trung Quốc là Hồng Kông, Nhật Bản, Mỹ và EU. Bốn thị trường chính này chiếm 75% tổng giá trị xuất khẩu của Trung Quốc. Một điều đáng lo ngại nữa là sau 15 năm đàm phán dai dẳng, Trung Quốc đã trở thành thành viên của tổ chức Thương mại Thế Giới (WTO). Trung Quốc là một nước lớn và vẫn được coi là nước đang phát triển nhưng tiềm lực kinh tế thương mại rất lớn so với nhiều nước đang phát triển khác nhỏ hơn (trong đó có Việt Nam) và chúng ta cùng phải cạnh tranh với hàng hoá của Trung Quốc trên thị trường thế giới với những ưu đãi ngang nhau. Khi Trung Quốc chưa là thành viên WTO thì sản phẩm may của Việt Nam còn được hưởng các ưu đãi thuế (MFN , GSP ) của một số thị trường nhập khẩu chủ yếu như EU, Nhật Bản, Bắc Âu, Canada... nhưng khi Trung Quốc đã vào WTO thì họ cũng được hưởng những ưu đãi như vậy. Lúc này hàng may mặc của Việt Nam nói chung và của Công ty May Xuất Khẩu nói riêng liệu có thể cạnh tranh nổi với hàng của Trung Quốc hay không. Đây là nỗi lo mà riêng mình Công ty May Xuất Khẩu không thể giải quyết được mà đòi hỏi nhiều ban, nghành cùng tháo gỡ. 2- Phân tích cạnh tranh theo một số yếu tố chủ yếu : 2.1 - Chất lượng : Ngày nay, khi nhu cầu về tiêu dùng hàng may mặc càng cao thì một trong những yếu tố đầu tiên của hàng hoá được chú ý đến là chất lượng. Đây là nhân tố quan trọng để duy trì và phát triển thị trường xuất khẩu của doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng xuất khẩu. Nhận định được điều này, Công ty May Xuất Khẩu luôn phấn đấu nâng cao chất lượng cao hơn ở trong nước cũng như nhập ngoại. Chất lượng hàng hoá không chỉ là thể hiện ở chất lượng vải mà còn ở những đường may. Nhờ những việc làm này mà hàng hoá của Công ty May Xuất Khẩu ngày càng tăng. Tuy nhiên để đáp ứng những đòi hỏi khắt khe của thị trường thì công ty còn phải cố gắng nhiều, vì so với những nước xuất khẩu hàng may mặc thời trang khác trên thế giới thì chất lượng của hàng Việt Nam mới chỉ đạt mức trung bình. 2.2 - Giá cả : Giá cả là một trong những công cụ quan trọng để cạnh tranh trên thị trường. Thực tế hiện nay cho thấy, nghành may mặc Việt Nam nói chung và Công ty May Xuất Khẩu nói riêng còn gặp nhiều khó khăn trong khâu tìm kiếm nguyên liệu. Nguyên liệu chủ yếu của Công ty phải nhập từ bên ngoài, đặc biệt là nguyên phụ liệu, do trong nước không đáp ứng được yêu cầu về mẫu mã cũng như chất lượng. Do đó đã đẩy giá thành các sản phẩm may mặc của công ty lên rất cao, điều này khiến công ty khó có khả năng canh tranh về giá được (mặc dù giá nhân công rẻ). Vì vậy, để cho có một mức giá đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của Công ty May Xuất Khẩu có thể phát triển, công ty đã nghiên cứu kỹ lưỡng về giá mua ( hoặc giá gia công ) hàng hoá, chi phí vận chuyển, bốc xếp, lưu kho, chi phí bán hàng... và đã cố gắng giảm đến mức thấp nhất các chi phí đó. Trên cơ sở hạ giá thành sản phẩm hàng hoá và đưa ra một mức giá bán thích hợp . 2.3 - Tính đa dạng kiểu dáng : Ngày nay, kiểu dáng, mẫu mã hàng hoá rất được coi trọng đặc biệt là trong lĩnh vực may mặc thời trang và nó cũng là một trong những tiêu chuẩn đầu tiên của khách hàng khi quyết định mua hàng. Đối với Công ty May Xuất Khẩu, về cơ bản hàng may mặc thời trang của công ty mới chỉ có khả năng đáp ứng những nhu cầu tiêu dùng bình thường nên giá trị xuất khẩu chưa cao, mẫu mã sản phẩm may xuất khẩu còn đơn điệu, chủ yếu là những sản phẩm dễ làm và có yêu cầu kỹ thuật trung bình, thấp. Mặt khác, trong hoạt động xuất khẩu, chúng ta và những người nhập khẩu có những phong tục tập quán khác nhau, do đó có cảm nhận về cái đẹp trong ăn mặc khác nhau. Vì lẽ đó mà Công ty May Xuất Khẩu đã phải cố gắng rất nhiều trong việc tìm hiểu thông qua các loại sách, báo, tạp chí về thời trang và lối sống... Từ đây Công ty sẽ đưa ra các mẫu để chào hàng và thăm dò ý kiến của họ. Ngoài ra một số khách hàng sẽ đưa sẵn cho Công ty và từ đó Công ty đặt hàng theo đúng mẫu mã khách hàng yêu cầu và đã có nhiều cố gắng để hàng hoá xuất đạt được yêu cầu cao nhất của khác hàng cả về chất lượng và mẫu mã. 2.4 - Dịch vụ , phương pháp phục vụ khách hàng : Có một sản phẩm may mặc thời trang đẹp, chất lượng tốt, giá cả hợp lý chưa chắc đã thu hút được khách hàng nếu như các dịch vụ, phương pháp phục vụ khách hàng không được quan tâm. Tạo lập được uy tín, niềm tin với khách hàng là cả một quá trình lâu dài đòi hỏi có sự kết hợp nhiều yếu tố. Khi đã có được nó chúng ta cần biết giữ gìn và phát huy để khẳng định thêm lòng tin cho khách hàng. Trong việc kinh doanh may xuất khẩu, công ty luôn cố gắng tạo được sự thuận tiện trong thanh toán, trong quá trình vận chuyển, giao nhận hàng hoá, hoàn thành đúng thời hạn giao hàng, đúng số lượng, chất lượng hàng hoá như trong hợp đồng. Khi công cuộc cạnh tranh ngày càng khó khăn thì vấn đề này càng được công ty coi trọng, vì số lượng nhà cung cấp rất nhiều, nếu chúng ta làm mất niềm tin của khách hàng thì cơ hội làm lại là rất hiếm, vì khách hàng có nhiều lựa chọn khác nhau. Nghệ thuật bán hàng của Công ty đã rất tiến bộ so với những năm trước đây. Công ty đang từng bước xây dựn