Đề tài Tạo động lực lao động trong Công ty TNHH sản xuất và thương mại Phạm Lê Vinh. Thực trạng - Giải pháp

hức có thể trao đổi trực tiếp với bộ phận quản trị nhân lực để bộ phận này có ý kiếm tham mưu lên Giám đốc để có những sửa đổi lại chính sách. Trong trường hợp, các chính sách quản trị nhân lực do tổ chức ban hành là những chính sách chung, các bộ phận đơn vị có quyền đưa ra một số các quy định tạo động lực lao động của riêng bộ phận, đơn vị mình. 2.3. Tạo môi trường thuận lợi cho người lao động. Trong cac nội dung về tạo động lực lao động, vấn đề tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động đóng một cai trò quan trọng. Khi làm việc ở môi trường thuận lợi, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái về tinh thần, giảm stress, có khả năng phục hồi khả năng lao động cao,… Qua đó, động lực lao động sẽ tăng lên. Tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động, tổ chức cần tập trung vào các vấn đề như: tạo môi trường làm việc an toàn, đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế, đảm bảo chế đọ làm việc - nghỉ ngơi hợp lý. Để thực hiện tốt các nội dung trên, tổ chức nên thành lập một bộ phận phụ trách về an toàn sức khoẻ người lao động. 2.4. Tạo sự phát triển cá nhân người lao động. Trong hệ thống các nhu cầu của người lao động, nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu bậc cao. Nội dung tạo sự phát triển cho cá nhân người lao động là nội dung nhằm đáp ứng các nhu cầu đó. Để làm được điều này, tổ chức cần tạo môi trường và điều kiện thuận lợi cho người lao động phát triển qua các hoạt động như đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo, mở rộng công việc cho người lao động, giao các công việc có tính thách thức cho người lao động, tạo điều kiện để phát triển “thương hiệu cá nhân” người lao động…. 2.5.Tạo ra phong cách quản lý và giao tiép cá nhân có hiệu quả. Vấn đề tạo phong cách và giao tiếp với nhân viên có hiệu quả là vấn đề tổ chức nên thực hiện nhằm thoả mãn nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu xã hội của nhân viên. Chính sách quản lý và các hanh vi giao tiếp giữa quản lý và nhân viên có tác động kích thích động lực làm việc hoặc cản trở động lực này của nhân viên. Một phong cách quản lý thoáng được xây dựng dựa trên cơ sở đối xử công bằng, vô tư với tất cả các thành viên trong tổ chức sẽ tạo cho người lao động có được một môi trường làm việc thuận lợi, không có sự ức chế do các hành vi quản lý bất công bằng gây ra. Sự quan tâm của tổ chức sẽ giúp cho người lao động có cảm giác họ là người quan trọng của tổ chức và tổ chức cần họ, quan tâm đến họ. Tất cả các điều này có tác dụng tạo động lực lao động cho nhân viên. 2.6. Tạo sự an tâm cho người lao động về các khả năng phòng tránh rủi ro trong tương lai. Trong quá trình lao động, người lao động hoàn toàn có thể gặp các rủi ro. Để phòng tránh các rủi ro đó, tổ chức cần đóng đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất ngiệp cho người lao động. Mặt khác, để tạo sự khác biệt với các tổ chức khác nhằm tăng thêm sự gắn bó của người lao động với tổ chức và sự tích cực cống hiến của họ, tổ chức có thể đưa ra các chương trình phòng chống rủi ro khác như đóng bảo hiểm nhân thọ cho người lao động hoặc có những chính sách cho người lao động vay tiền không lãi xuất khi gia đình gặp hoàn cảnh khó khăn. II. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG. Các yếu tố tạo động lực lao động khá đa dạng và phong phú, gồm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Để xây dựng các chính sách tạo động lực lao động có hiệu quả, tổ chức cần nghiên cứu kỹ các yếu tố tác động đến vấn đề tạo động lực lao động, từ đó có sự lụa chọn chính sách phù hợp. 1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài bao gồm: - Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc ứng xử (CoC) về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến người lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động. Những chính sách về lao động dôi dư, chính sách tiền lương, chính sách sử dụng một loạt lao động đặc thù nào đó, chính sách tiền lương tối thiểu, quy định về trả lương làm them giờ,… sẽ tác động đến động lực của người lao động. Nếu các quy định này càng có lợi cho người lao động, động lực lao động càng cao bởi các quy định này có tính pháp lý và các tổ chức buộc phải thực hiện chúng. Các bộ quy tắc ứng xử (CoC – Code of Conduct) về trách nhiệm xã hội như SA 8000, ISO 14000,… cũng có tác động đáng kể đến tạo động lực lao động. Chẳng hạn, để vượt qua các rào cản kỹ thuật và rào cản thương mại khi xuất khẩu hang hoá ra nước ngoài, các da dày dệt may buộc phải áp dụng SA 8000. Có nghĩa là các doanh nghiệp buộc phải tuân thủ các quy định của SA 8000 như: không sử dụng lao động cưỡng bức, đảm bảo an toàn sức khoẻ cho người lao động, đảm bảo tiền lương thu nhập,… Khi doanh nghiệp tổ chức tốt những điều này chắc cắn sẽ có động lực lao động cao. - Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương. Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, xu hướng lạm phát, mức sống ở địa phương, mức độ thất nhiệp… hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động trong tổ chức. - Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động. Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động trong tổ chức. Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thựa một loạt lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này đang có việc làm trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi họ cảm nhận đượcnguy cơ mất việc làm. Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ việc làm và ngược lại với một loại lao động nào đó khan khiếm trên thị trường, những người lao động thuộc nhóm đó sẽ có cơ hội tìm kiếm việc làm với mức thu nhập cao hơn. Vì vậy tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động sao cho phù hợp nhằm thu hút và giữ chân nhân viên. Trong việc trả lương cho nhân viên, để tạo động lực lao động tổ chức không nên trả công thấp hơn so với mức giá công lao động hiện hành. - Vị thế của ngành. Vị thế của ngành có tác động rất quan trọng tới động lực lao động của người lao động. Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó đối với nhân lực cũng sẽ cao, người lao động trong ngành đó sẽ phải cố gắng làm việc để tránh bị sa thải. Mặt khác khi làm việc trong ngành có vị thế cao, tự than người lao động sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc của họ đang làm là mong muốn của nhiều người. Tuy nhiên, các tổ chức có vị thế ngành cao sẽ không vì thế mà không quan tâm tới việc xây dựng một chính sách tạo động lực lao động hiệu quả bởi nếu tổ chức có những chính sách tạo động lực lao động không hiệu quả sẽ có nguy cơ mất lao động do người lao động giỏi của tổ chức đó có thể di chuyển đến làm việc ở tổ chức khác cùng ngành song có chính sách tạo động lực lao động tốt hơn. - Chính sách tạo động lực lao động của các tổ chức khác. Trong hệ thống thong tin thị trường lao động năng động hiện nay, những tổ chức có các chính sách tạo động lực lao động tốt thường chiếm được vị thế cao trên thị trường. Để cạnh tranh với đối thủ này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách của mình, trong đó các chính sách tạo động lực lao động trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong chính sách tạo động lực lao động của chính mình và tổ chức khác (nếu họ nắm được thông tin) đồng thời đưa ra những chính sách mới có tính sáng tạo cao hơn. 2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong. - Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức. Mỗi tổ chức đều đặt ra các mục tiêu và chiến lược phát triển của mình. Những mục tiêu, chiến lược phát triển này có thể được đặt ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Muốn đạt được mục tiêu đó cần phải phát huy cao độ yếu tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác có hạn. Có nghĩa là, muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và các chính sách về tạo động lực lao động nói riêng của tổ chức cần hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên. - Văn hoá tổ chức. Văn hoá tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, được mọi thành viên của tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi. Mỗi tổ chức đều có văn hoá riêng, theo đó các hành vi ứng xử đều phải tuân theo một chuẩn mực chung. Những người lao động nếu muốn làm việc tại tổ chức này cần phải chấp nhận các nét văn hoá của tổ chức và khi chấp nhận văn hóa đó thì họ sẽ có động cơ làm việc. Dù một hoạt động có nội dung như nhau nhưng ở mỗi tổ chức lại phải triển khai theo một cách nhất định. Điều này có nghĩa là, khi hoạch định các chính sách tạo động lực lao động, tổ chức phải lựa chọn chính sách sao cho phù hợp vơí các chuẩn mực này của văn hoá tổ chức. - Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động. Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của họ về bất kỳ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Việc đua ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động. Tuy nhiên, không phải lúc nào quan điểm của người sử dụng lao động cũng đúng vì vậy, khi xây dựng các chính sách về tạo động lực lao động, những người được giao nhiệm vụ nên tìm hiểu quan điểm của người sử dụng lao động và tư vấn cho người sử dụng lao động nếu cần thiết. - Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo. Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của nhân viên, Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả đối với nhóm nhân viên khác nhau, với tâm lý và khát vọng khác nhau và ngược lại. Phong cách lãnh đạo cũng có tác động mang tính quyết định đến sự tự nguyện làm việc của nhân viên. Một lãnh đạo chuyên quyền độc đoán có thể làm cho nhân viên sợ hãi, thực hiện các nhiệm vụ được giao như một sự ép buộc. Trong khi đó một lãnh đạo quá dể dãi có thể gây ra hiệu ứng không muốn làm việc vì dù có làm việc ít cũng chưa chắc chắn tiền lương sẽ bị khấu trừ. Vì vậy, để tạo động lực lao động tổ chức cần có các chính sách để bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắ và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý. - Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức. Việc lựa chọn chính sách tạo động lực lao động hiệu quả còn phụ thuộc vào vị thế, tiềm năng của tổ chức đó. Một tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp sẽ có các nguồn lực hạn chế, vì thế, khi đưa ra chính sách tạo động lực lao động, cần xem xét đến tính khả thi của chính sách. Ngược lại, với tổ chức có vị thế và tiềm năng cao, vấn đề quan trọng là cần phải tiếp tục giữ vững và phát triển vị thế, tiềm năng đó và chính sách tạo động lực lao động lại sẽ tập trung vào các vấn đề là làm thế nào để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi; làm thế nào để khái thác có hiệu quả các khả năng và tiềm năng của nhân viên, làm thấ nào để thu hút được nhân tài từ các tổ chức khác… Họ không phải lo sợ không đủ các nguồn lực cần thiết để tạo động lực lao động cho nhân viên. - Hệ thống thông tin nội bộ. Động lực làm việc của người lao động sẽ cao hơn khi tổ chức thiết lập được một hệ thống thông tin minh bạch, ít nhất cũng là để cho người lao động cảm nhận được rằng mình được đối xử công bằng, hoặc cảm nhận được rằng, tiền lương mà họ nhận được phù hợp với mức độ đóng góp của họ. Hệ thống thông tin càng minh bạch, người lao động có cảm nhận rằng mình được coi là “chủ”, động lực lao động của họ vì thế sẽ cao hơn. - Cơ cấu lao động của tổ chức. Tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động khác nhau không giống nhau. Chẳng hạn nhu cầu và tâm lý của nữ khác với nam; của người trẻ tuổi khác với người cao tuổi; của dân tộc này khác với dân tộc khác,… Các chính sách tạo động lực của tổ chức vì thế sẽ phải được xây dựng dựa trên cơ cấu lao động của tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động đang làm việc trong tổ chức đó. III. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG. 1. Học thuyết Maslow. Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908 – 1970), nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thoã mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa. Nhu cầu sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội Nhu cầu được TT Nhu cầu tự HT Tháp nhu cầu của A. Maslow Nhu cầu sinh lý (vật chất): Là những nhu cầu cơ bản đẻ có thể duy trì bản than cuộc sống con người (thức ăn, quần áo, nước uống, nhà ở…). A.Maslow khẳng định khi nhu cầu này chưa được thoã mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người. Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu cần tránh sự nguy hiểm về thân thể và đe doạ mất việc làm, mất tài sản. Đó là những nhu cầu của con người được sống trong một môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và đảm bảo về tài chính của người lao động. Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu được quan hệ với những người khác để trao đổi và nhận tính cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác. Đây chính là nhu cầu bạn bè, giao tiếp của con người. Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình. Theo Maslow, khi con người bắt đầu thoã mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự mong muốn đạt được: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năng của mình than hiện thực hoặc là nhu cầu đạt được thành tích mới, nhu cầu, sáng tạo. Nhu cầu này thể hiện sự khát cọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản than cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới có cảm giác thấy hài lòng Học thuyết Maslow cho rằng, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoã mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thoã mãn nhu cầu của cá nhân sẽ đi từ thứ bậc từ dưới lên trên và mặc dù không có một nhu cầu nào được thoã mãn hoàn toàn, nhưng nếu một nhu cầu được thoã mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Do vậy, để tạo động lực lao động cho nhân viên, nhà quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đau trong hệ thống thức bậc này và phải hướng sự thoã mãn vào các nhu cầu ở thứ bậc đó. 2. Học thuyết tăng cường tích cực. Học thuyết này được đưa ra dựa vào những công trình nghiên cứu của Burrhus Frederic Skinner (1904 – 1990), một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, tốt nghiệp ngành tâm lý học ở Đại học Harvard. Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thay đổi hành vi của người lao động. B.F.Skinner cho rằng: - Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lập lại - Những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lập lại. - Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn thì tác động của các hoạt động thưởng/phạt đến thay đổi hành vi càng cao. - Phạt tuy có thể có tác dụng laọi trừ các hành vi mà nhà quản lý không mong muốn song có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành viên đó. Quan điểm trên của B.F.Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý trong tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề thưởng cho cá nhân và tập thể đồng thời phải kịp thời. Các hoạt động được xem xét thưởng có thể đa dạng và mở rộng, đặc biệt chú ý đến các hoạt động chính nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mặt khác tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt. Việc lựa chọn các hình thức phạt cần phải được xem xét kỹ lưỡng và chỉ nên phạt đối với các trường hợp gây ra những hậu quả nghiêm trọng hay đặc biệt nghiêm trọng có ảnh hưởng xấu đến tổ chức đồng thời các hình phạt này cũng phải được diễn ra công khai để tránh lập lại các hành vi đó. 3. Học thuyết công bằng (Equity Theory). Học thuyết công bằng được John Stacy Adams công bố lần đàu tiên vào năm 1963. Học thuyết này được đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức. Học thuyết này đề cập đến 4 gợi ý: - Các các nhân luôn tìm cách tối đa hoá thu nhập của mình. - Tập thể tối đa hoá phần thưởng của mình thong qua cách phân chia công bằng theo đóng góp của những thành viên của mình. Những hệ thống công bằng này sẽ được mở ra trong các nhóm/tổ và các thành viên của nhóm sẽ thuyết phục các thành viên khác của nhóm gia nhập vào hệ thống này. Con đường duy nhất mà các nhóm có thể thuyết phục các thành viên là đối xử công bằng đối với họ là hơn thể hiện một sự thiên vị nào đó. - Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ bắt đầu thất vọng. Sự không công bằng càng lớn người lao động càng cảm thấy thất vọng. Theo học thuyết này, cả hai cá nhân được hưởng “quá nhiều” và “quá ít” đều cảm thấy thất vọng. Người được hưởng quá nhiều cảm thấy mình là tội đồ và ngượng. Người được hưởng quá ít có thể thấy giận giữ hoặc bẽ mặt. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY TNHH SX VÀ TM PHẠM LÊ VINH I. TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY TNHH PHẠM LÊ VINH. 1. Quan điểm của lãnh đạo Công ty TNHH Phạm Lê Vinh về vấn đề tạo động lực lao động. Trong gần 10 năm hình thành và phát triển, Công ty TNHH Phạm Lê Vinh luôn coi trọng vào công tác xây dựng đội ngũ lao động chuyên môn cùng với đó là các chính sách và giải pháp thiết thực nhằm tạo động lực lao động và coi đây là tiền đề để người lao động vươn lên, yêu nghề và gắn bó lâu dài với công việc. Để làm được điều này, Công ty đã cố gắng không ngừng tập trung vào xây dựng các chính sách mới nhằm cải thiện điều kiện lao động, phân công lao động hợp lý, năng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với công việc và củng cố mối quan hệ bền vững và lâu dài giữa hai bên trong Công ty. Các chính sáhc tạo động lực trong Công ty được ban kãnh đạo Công ty thong qua và trực tiếp giao cho Phòng Lao động - Tiền lương đảm nhận. Phòng Lao động - Tiền lương có tráhc nhiệm triển khai các chính sách, truyền đạt thong tin cần thiết tới người lao động và áp dụng các chính sách đó lien quan đến chuyên môn của phòng. “ Hiện nay, Công ty có gần 150 lao động, công việc đòi hỏi rất nhiều áp lực cho người quản lý cũng như người lao động, tần xuất công việc cao đòi hỏi nhu cầu về sức lao động là rất lớn. Vì vậy, trong những năm gần đây, Công ty đã có một só chính sách nhằm khắc phục vấn đề này không những tạo ra cho người lao động có đủ các điều kiện làm việc mà còn tạo ra một tâm lý làm việc có sự cống hiến, vì lợi ích của đôi bên. Có được thành quả bước đầu như vậy, chúng tôi không thrr phủ nhận công tác tạo động lực lao động trong Công ty, nhờ các chính sách tạo động lực lao động mà chúng tôi đã tháo gỡ được những công việc mà trước đây chúng tôi đã từng đặt ra trong công tác quản lý lao động tại doanh nghiệp mình. Thực trạng cho thấy, năng xuất lao động tăng lên, ý thức và môi trường làm việc được cải thiện rõ rệt,…cùng với đó là sự gắn bó lâu dài của người lao động đối với doanh nghiệp. Vì vậy, công tác tạo động lực trong Công ty là vô cùng quan trọng, là tiền đề cho công tác hoạch định và định hướng phát triển nhân lực của Công ty trong thời gian hiện tại cũng như trong tương lai.” Ông Phạm Đức Dũng - Giám đốc Công ty. Để đưa ra một chính sách hợp lý và đúng đắn, bậc thang để đánh giá bước đàu đó là những kỳ vọng của doanh nghiệp cùng với đó là mức độ hiệu quả đem lại của chính sách mới. Khi một chính sách tạo động lực được đưa ra, không những chỉ có mặt lợi ích của nó đem lại cho Công ty mà còn đem lại những lợi ích thiết thực đối với người lao động. “ Các chính sách tạo động lực lao động được mọi ngưòi trong Công ty rất ủng hộ và coi đó là tiền đề để cố gắng trong lao động sản xuất. Theo đánh giá thực tế và nhận định của mình tôi khẳng định công tác tạo động lực lao động trong Công ty là điều vô cùng cần thiết và quan trọng, có vai trò chủ chốt nhằm thúc đẩy và nâng cao hiệu quả lao động của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình. Trong thơìu gian tới, chúng tôi cũng sẽ phát huy các chính sahc có thế mạnh và hoàn thiện một số chính sách mới trong công tác tạo động lực trong Công ty mình và coi đay là kim chỉ nam cho mọi hành động trong công tác Quản trị nhân lực tại đơn vị mình.” Ông Lê Hoàng Anh - Trưởng phòng Lao động - Tiền lương. Theo đánh giá và nhận định của ban lãnh đạo cho thấy Công ty TNHH Phạm Lê Vinh rất quan tâm tới công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp mình, lấy đó là cơ sở và là kim chỉ nam cho công tác quản trị nhâ lực tại doanh nghiệp mình trong thời gian hiện tại cũng như lâu dài nhằm khẳng định uy tín của Công ty, thúc đẩy và nâng cao hiệu quả lao động, cải tiến kỹ thuật,…tạo sự ổn định và cũng có lợi giữa hai bên. 2. Các biện pháp tạo động lực trong Công ty TNHH Phạm Lê Vinh. 2.1. Môi trường làm việc. Trong thời gian gần đây, Công ty đã đầu tư vào nhiều hạng mục nhằm tạo ra môi trường làm việc thuận lợi và an toàn cho người lao động như đã lắp đặt nhiều hệ thống quạt gió và chống nóng tại các phân xưởng, giảm thiểu độ rung và ồn thông qua các hệ thống cách âm,… Về trang thiết bị bảo hộ lao động cá nhân cũng được Công ty quan tâm hết mức. Người lao động được trang bị các phương tiện bảo hộ cá nhân cần thiết như: quàn áo bảo hộ, mũ, găng tay, giày bảo hộ, khẩu trang và thiết bị che đậy tai để chống ồn. Ngoài ra, Công ty đã lập và xây dựng một chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý tuân theo các quy định về pháp luật lao động, áp dụng các chế độ nghỉ hàng tuần, tháng hay nghỉ phép năm cho người lao động theo quy định của Nhà nước. 2.2. Sử dụng đòn bẩy vật chất và đòn bẩy tinh thần trong tạo động lực lao động. Đòn bẩy vật chất và đòn bẩy tinh thần là hai công cụ hữu hiệu được Công ty xác định nhằm tạo ra động lực lao động, giúp cho người lao động làm việc tốt và có được hiệu quả cao. Với đòn bẩy vật chất: Trong Công ty, áp dụng hai hình thức trả lương là trả lương theo sản phẩm và thời gian có thưởng không những phản ánh trình độ thành thạo và thời gian làm việc thực tế mà còn gắn chặt tiền lương với thành tích công tác của người lao động thông qua chỉ tiêu xét thưởng của người lao động đạt được. Vì vậy, nó khuyến khích người lao động quan tâm tới kết quả công tác của mình hơn. Và đây cũng là một phương pháp nhằm tạo ra động lực lao động thông qua hình thức trả lương theo thời gian có thưởng và trả lương theo sản phẩm. Tiền lương sản phẩm được tính như sau: ĐGsp = (Lcb,cv + PC) x Mtg = (Lcb,cv + PC) x Mslg TLsp = ĐGsp x Qtt Trong đó: ĐGsp: Đơn giá sản phẩm. Lcb,cv: Lương cấp bậc công việc = Hệ số lương x Mức lương tối thiểu. Mtg: Mức thời gian. Mslg: Mức sản lượng. TLsp: Tiền lương sản phẩm. Qtt: Sản lượng sản phẩm hoàn thành. PC: Phụ cấp = Hệ số phụ cấp x Mức lương tối thiểu. Qua công tác định mức lao động trong Công ty, xác định được đơn giá sản phẩm. Đơn giá sản phẩm phản ánh mức tiền công trên một đơn vị sản phẩm mà người lao động đạt được. Với một mức đơn giá được coi là cố định. Tiền lương sản phẩm tỷ lệ thuận với số lượng sản phẩm thực tế mà người lao động làm ra. Vì vậy, muốn có tiền lương nhiều thì người lao động phải làm việc cố gắng và chăm chỉ, do đó mà động lực lao động được tăng lên. Chính vì vậy, việc trả lương theo sản phẩm có vai trò quan trọng trong việc tạo ra động lực cho người lao động. VD: Chị Nguyễn Thị Hải An, công việc của chị trong Công ty là may, ĐGsp khoán cho một sản phẩm là 20đồng. Tháng 02 năm 2010, chị may được 140.000 sản phẩm. Tiền lương của chị trong tháng là 2.800.000đồng. Đến tháng 04 năm 2010, với các điều kiện làm việc thuận lợi cùng sự cố gắng của mình, chị làm được 175.000sản phẩm, tiền lương của chị trong tháng 4 tăng lên được 3.500.000đồng. Với đơn giá cố định, tiền lương tỷ lệ thuận với sản lượng lên chị An đã có động lực cố gắng làm việc và đã giúp chị có thêm thu nhập đáng kể. Góp phầ nào vào việc tăng năng suất chung của Công ty. Tiền lương thời gian được tính theo công thức: TLtg = ML x Tlvtt + Tthưởng. Trong đó: TLtg: tiền lương thời gian trả cho người lao động. ML: Mức lương tương ứng trong các bậc trong thang bảng lương. Tlvtt: Thời gian làm việc thực tế. Tthưởng: Tiền thưởng. Công ty áp dụng các hình thức thưởng đa dạng cho người lao động, tạo ra cho người lao động có các mục tiêu để phấn đấu trong quá trình lao động của mình. Các chế độ thưởng được Công ty áp dụng bao gồm: - Thưởng theo doanh thu: áp dụng đối với các nhân viên của phòng thị trường và cụ thể cho từng cá nhân. Mức thưởng: Tthưởngi = DTi x %Thưởng. Trong đó: Tthưởngi: Tiền thưởng của người thứ i. DTi: Doanh thu từ các hoạt động kinh doanh mà người thứ i làm lợi được. %Thưỏng: Phần trăm mà người thứ i nhận được từ kết quả làm lợi của mình. %Thưởng = 1%. VD: Anh phạm Tuấn Anh - Phòng thị tr