Đề tài Tạo động lực tại khách sạn Nikko Hà Nội Thực trạng và các vấn đề

ết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hoá của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lựuc cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ như nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị v.v… Các yếu tố ảnh hưởng tạo động lực cho người lao động có thể chia như sau: Lương thưởng: là động lực kinh tế chính cho người lao động làm việc. Cơ hội thăng tiến: nhân tố này chỉ ra con đường trong nghề nghiệp của nhân viên, chỉ ra các nấc thang cho người lao động phấn đấu trong công việc. Điều kiện làm việc hay môi trường làm việc của khách sạn có tạo ra không khí thân thiện hợp tác giữa các nhân viên để tạo niềm vui trong công việc cho người lao động về mặt tinh thần tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả hơn. Môi trường làm việc đầy đủ, đảm bảo an toàn trong lao động cho nhân viên tạo cảm giác an toàn cho họ để họ làm việc. Công việc thách thức tạo ra cho người lao động động lực làm việc để hoàn thành công việc, công việc mà nhàm chán đơn giản thì dễ gây chán sẽ không tạo động lực cho người lao động, không muốn phấn đấu vì công việc quá dễ dàng đạt được. II. Một số học thuyết tạo động lực cho người lao động Thật không đơn giản để trả lời câu hỏi động lực để người lao động làm việc tốt là gì. Động lực, bản thân nó là một khái niệm phức tạp và chịu ảnh hưởng bởi một loạt các yếu tố như yếu tố về cá nhân, xã hội, văn hóa và từng hoàn cảnh cụ thể. Động lực thay đổi theo thời gian và theo hoàn cảnh. Nó thường thể hiện rõ nét nhất ở những người có vị trí công việc trung bình và đặc biệt là những người tìm kiếm cơ hội để phát triển hơn nữa hoặc việc thăng tiến là giới hạn. Sơ đồ minh hoạ cho nghiên cứu về động lực trong công việc Nhu cầu và mong muốn Hành vi và hành động Mục tiêu khát vọng Sự đáp ứng Thông tin phản hồi Bảng 6 (Nguồn: Hospitality managerment and organisation behavior- writen by Laurrier G. Mullin- four edition) Những thuyết tạo động lực này giúp chỉ ra rõ ràng về những nhân tố ảnh hưởng đến hành vi và sự thực hiện công việc của con người. Nhìn chung những thuyết khác nhau cung cấp một hình ảnh trong đó các nhà quản lý có thể trực tiếp xem xét các vấn đề một cách tốt nhất để tạo động lực cho nhân viên làm việc tự nguyện và có hiệu quả. Bất kỳ trợ giúp nào để hiểu đó là cách tốt nhất để tạo động lực cho nhân viên phải hữu ích. Tất cả các nhà quản lý đều có trách nhiệm tạo động lực cho đội ngũ lao động. Động lực để con người tự hào về công việc và nghề nghiệp của họ hơn. Nhưng nhiều nhà quản lý không hiểu làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên. Về tạo động lực trong ngành kinh doanh dịch vụ, Willman đề cập đến những khó khăn đặc thù để tạo động lực cho nhân viên lao động non-career trong ngành dịch vụ. Những nhân viên này thưòng là phụ nữ, làm việc bán thời gian, không có trình độ, họ có vai trò quan trọng trong việc liên lạc, tiếp xúc với khách hàng. Nhưng thường họ không được chuyển lên vị trí quản lý. Sự gắn bó của họ với doanh nghiệp là rất ít, lương của họ thường rất thấp, công việc giản đơn. Tuy nhiên, đó lại là những vấn đề trong kinh doanh dịch vụ. Thông thường họ luôn được khách hàng chú ý, họ quyết định chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. Vấn đề này xảy ra nhiều hơn trong những ngành tự sản xuất dịch vụ là những ngành cung cấp những sản phẩm tốt với dịch vụ nghèo nàn. Động lực, kỹ năng và kiến thức của nhân viên là chìa khoá cho vấn đề chất lượng dịch vụ của một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ. Các nhà quản lý có thể học được từ những thuyết tạo động lực khác nhau. Nếu nhà quản lý có thể nhận dạng các nhân tố tạo động lực khác nhau trong nhân viên, điều đó giống như cải thiện thái độ làm việc, doanh thu thấp hơn và cải thiện mối quan hệ. Những người có nhiều kinh nghiệm có thể phán quyết sự thích ứng của các thuyết tạo động lực khác nhau. Đó là một phần của hiệu quả quản lý. Về nội dung và quá trình của các thuyết tạo động lực, các thuyết tạo động lực có thể được chia thành hai cách tiếp cận: Một là các thuyết nhấn mạnh động lực là cái gì và những hoạt động cụ thể của thực tế tạo động lực cho cá nhân trong công việc. Nội dung những thuyết này quan tâm đến việc nhận thấy nhu cầu của con người và mối quan hệ giữa chúng, và mục đích tìm hiểu những nhu cầu đó để thoả mãn..Với nội dung này sẽ nghiên cứu hai học thuyết: Hệ thống nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg Hai là các thuyết nhấn mạnh quá trình tạo động lực trên thực tế và chú ý nhận thấy mối quan hệ giữa những thay đổi của động lực và cái tạo nên động lực. Chúng có đóng góp nhiều hơn dể hiểu hành vi và sự thực hiện công việc và bản chất phức tạp của động lực. Quá trình các thuyết này quan tâm đến như thế nào là hành vi ban đầu, trực tiếp và hành vi được duy trì liên tục. Với nội dung nghiên cứu này trình bày học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom, học thuyết công bằng của Stacy Adams. Bản chất động lực là phức tạp và luôn thay đổi vì vậy có rất nhiều học thuyết cho vấn đề tạo động lực cho người lao động. Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động vì vậy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên tất cả các học thuyết đều có một điểm chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thành công của tổ chức. Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo động lực cho người lao động. II.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow Thuyết của Maslow về phát triển và tạo động lực cá nhân được xuất bản năm 1943, chỉ ra một số điểm hữu ích. Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thoả mãn và ông chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp chúng theo thứ bậc. Thấp nhất là các nhu cầu sinh lý, sau đến là những nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và mưc cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện. Sơ đồ mô hình hệ thống nhu cầu của Maslow Bảng 7 1 Nhu cầu tự hoàn thiện 2 Nhu cầu được tôn trọng (Tự tôn trọng, người khác kính trọng) 3 Nhu cầu xã hội (Tự tôn trọng, được người khác tôn trọng) 4 Nhu cầu an toàn (an toàn, ổn định, không bị de doạ) 5 Nhu cầu sinh lý (thức ăn, nước, sex) Lương Công việc Nơi làm việc an toàn Công việc an toàn Mức lương ổn định Lợi ích đảm bảo Công việc thú vị và thách thức trong công việc Tham gia vào việc ra quyết định Tự do quyết định thực hiện công việc Thân thiện với đồng nghiệp Nhà quản lý thân thiện Hoạt động xã hội Chức danh công việc ấn tượng Tính biểu tượng công việc cao Được thừa nhận thành tích từ nhà quản lý và đồng nghiệp Hoàn thành tốt công việc Thừa nhận thành tích Phần thưởng cho thực hiện công việc (Source: Raymond J. Stone, Human Resource Management, 2nd Edition, John Wiley & Sons) Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên mà mặc dù không có một nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. II.1.1 Ưu điểm của học thuyết Học thuyêt này cung cấp mô hình thuận tiện cho việc xem xét những nhu cầu và mong đợi khác nhau của con người trong công việc. Vị trí của cá nhân nhân viên trong hệ thống nhu cầu sẽ giúp xác định động lực thích hợp nhất cho nhân viên đó. II.1.2 Nhược điểm của học thuyết Học thuyết này của Maslow khó kiểm tra và nó được đưa ra qua nhiều cách giải thích khác nhau bởi nhiều người dịch khác nhau. Đó cũng là một vấn đề trong mối quan hệ giữa thuyết của ông với tình huống công việc. II.1.3 Ý nghĩa trong quản lý Học thuyết về nhu cầu này của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong điều hành quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động. Được chấp nhận rộng rãi do tính lôgic của hệ thống học thuyết.Con người không cần thiết thoả mãn những nhu cầu đó, đặc biệt là những nhu cầu ở mức độ cao hơn thực hiện trong công việc. Nhà quản lý yêu cầu hiểu rõ về đời sống cá nhân nhân viên, đời sống xã hội của họ, không còn là những hành vi của họ trong công việc. Theo ông để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. Ví như, nếu một người nhu cầu về sinh lý và nhu cầu an toàn đã được thỏa mãn, nếu chúng ta đưa cho họ những sự thoả mãn tương tự sẽ không tạo động lực cho họ làm việc. Nhà quản lý cần chú ý nhu cầu ở mức tiếp theo của hệ thống nhu cầu và thoả mãn nhu cầu xã hội cho họ. Nên nhớ rằng thuyết của Maslow liên quan đến phát triển và tạo động lực cho cá nhân trong cuộc sống không chỉ là những hành vi của họ thể hiện trong công việc, vì vậy mô hình học thuyêt này có thể được ứng dụng để thoả mãn nhu cầu và những mong muốn của khách hàng của khách sạn cũng như các nhân viên của khách sạn. II.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg Học thuyết hai nhân tố của Herzberg đưa ra hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong công việc. Từ những kết quả nghiên cứu Herzberg đưa ra hai nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực và công việc là các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn trong công việc. Mô hình học thuyết Hai nhân tố của Herzberg Bảng 8 Yếu tố môi trường - Các chính sách và chế độ quản trị của công ty - Sự giám sát công việc -Tiền lương -Các quan hệ con người -Các điều kiện làm việc Sự không thoả mãn Động lực và thoả mãn trong công việc Sự thoả mãn Yếu tố động lực - Sự thành đạt -Sự thừa nhận thành tích -Bản chất bên trong của công việc -Trách nhiệm lao động -Sự thăng tiến (Nguồn: Hospitality managerment and organisation behavior- writen by Laurrier G. Mullin- four edition) Nhóm nhân tố thể hiện sự thoả mãn hay nhóm tạo động lực. Để tạo động lực cho người lao động làm việc có hiệu quả và thực hiện công việc ở mức cao nhất, nhà quản lý phải chú ý đến hai nhân tố là động lực hay sự trưởng thành. Những nhân tố này có liên quan đến nội dung công việc và bao gồm cả cảm giác thành công hay sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, chịu trách nhiệm trong lao động, bản chất bên trong của công việc và sự thăng tiến. Những nhân tố tạo động lực này quan tâm đến cái mà người lao động có thể làm được trong công việc. Sức mạnh của những động lực này sẽ ảnh hưởng đến cảm giác thoả mãn hay không thoả mãn chứ không phải là thất vọng. Nhóm nhân tố tạo sự không thoả mãn trong công việc. Các nhân tố này liên quan đến nội dung công việc bao gồm lương, công việc ổn định, điều liện làm việc, sự giám sát công việc, chính sách và quản lý của công ty và các quan hệ con người. Nhóm nhân tố này gọi là nhóm yếu tố môi trường. Và Herzberg cho rằng các nhân tố này mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện. Sự quan tâm phù hợp đến nhóm nhân tố này sẽ có xu hướng thoát khỏi sự không thoả mãn về công việc và mang lại động lực cho người lao động. Herzberg nhấn mạnh rằng cả hai nhân tố đều quan trọng như nhau nhưng cho các lý do, hoàn cảnh khác nhau. Chúng quan trọng để tạo động lực cần tránh sự không thích thú trong công việc, và tránh đối xử không công bằng của nhà quản lý đối với mỗi nhân viên. II.2.1 Ưu điểm của học thuyết Học thuyết chỉ ra một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thoả mãn của người lao động. Và đây chính là những cơ sở cho các nhà quản lý nghiên cứu và ứng dụng vào công tác tạo động lực cho người lao động, sử dụng lao động một các có hiệu qủa nhất, khai thác tốt nhất khả năng của con người. II.2.2 Nhược điểm của học thuyết Học thuyết có những hạn chế về mặt phương pháp luận, khi công việc được thực hiện nhanh chóng, thuận lợi thì những người trả lời thường quy các yếu tố này do chính bản thân họ tạo ra, trái lại thì họ cho là do các yếu tố thuộc yếu tố bên ngoài tác động. do vậy tính tin cậy trong phương pháp luận này nhiều khi khó kiểm tra được bởi những người đánh giá phải tiến hành diễn giải vì vậy nó có thể không khách quan. II.2.3 Ý nghĩa trong quản lý Mặc dù trong phương pháp luận nghiên cứu của Herzberg còn có những hạn chế nhưng học thuyết của ông đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu nhưu không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của ông. Các yếu tố dẫn đến sự thoả mãn công việc là riêng rẽ và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc vì vậy các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn trong công việc có thể đem lại sự ổn định và xoa dịu người lao động. Herzberg cho là nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và tăng tiến để tạo động lực cho mọi người trong công việc của họ. Và đặc biệt thuyết này có ứng dụng lớn trong ngành kinh doanh dịch vụ, ngành công nghiệp khách sạn hơn so với các ngành công nghiệp khác. nó giới hạn ứng dụng cho các nhà quản lý muốn tạo động lực cho người lao động với công việc của họ là đơn điệu, lặp đi lặp lại, không thú vị. Gía trị của học thuyết đạt được là ở chỗ nó nhấn mạnh tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc trong doanh nghiệp để mang lại động lực cho người lao động làm việc. Quan tâm đến thiết kế công việc là để đẩy mạnh thoả mãn mà con người đạt được trong công việc của họ và để sử dụng một cách tốt nhất giá trị nguồn lực con người hơn nữa nó sẽ giúp vượt qua những trở ngại để đạt được hiệu quả công việc. II.3 Học thuyết kỳ vọng của Vroom Lý thuyết kỳ vọng gồm ba biến số là tính hấp dẫn, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả. Học thuyết kỳ vọng cung cấp một mô hình có ảnh hưởng lớn tới việc xem xét động lực trong công việc. Cơ sở của học thuyết này là con người chịu ảnh hưởng bởi kết quả mong đợi của hoạt động của họ. Động lực để làm việc tốt là chức năng của mối quan hệ giữa nỗ lực hành động và mong đợi về những phần thưởng sẽ nhận được từ việc thực hiện công việc. Mức độ thực hiện công việc phụ thuộc vào kết quả mong đợi và khát vọng kết quả nhận được từ nỗ lực trong công việc. II.3.1. Ưu điểm của học thuyết Lý thuyết này của Vroom đã đưa ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động. Lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, phần thưởng mà người lao động nhận được, nhấn mạnh hành vi kỳ vọng của nhân viên và cũng quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. II.3.2 Ứng dụng của học thuyết trong quản lý Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về học thuyết và nó không dễ để hiểu hay ứng dụng nó. Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến hành vi con người trong công việc. Vấn đề có thể tăng lên về mưc độ trong việc nhận thấy các biến tố ảnh hưởng đó cái quan trọng nhất trong mỗi tình huống cụ thể. Thuyết kỳ vọng chỉ ứng dụng hành vi cái mà được điều khiển một cách tự nguyện của mỗi cá nhân Thuyết này cung cấp thông tin nhiều hơn để giúp giải thích bản chất của hành vi con người trong công việc cụ thể và nhận thấy những vấn đề của tạo động lực và thực hiện công việc. II.4 Học thuyết công bằng của Stacy Adams Học thuyết này tập trung vào cảm giác của người lao động về sự công bằng họ nhận được so với những người khác. con người so sánh vị trí của họ so với người khác và họ xác định sự công bằng họ nhận được cho vị trí công việc của họ. Cảm giác về sự công bằng thay đổi ảnh hưởng bởi cách đối xử họ nhận được khi so sánh với người khác. Hầu hết mọi sự thay đổi liên quan đến các nhân tố đầu ra và những nhân tố đầu vào. nếu tỉ suất của họ ngang bằng với tỷ suất của người khác thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. khi sự so sánh này không thấy ngang bằng thì họ cho rằng đó là tình trạng không công bằng. khi người lao động thấy có sự không công bằng tồn tại họ sẽ tạo ra căng thẳng và sự căng thẳng này sẽ tạo động lực để mọi người điều chỉnh chúng giành lại sự công bằng. Hạn chế của học thuyết là ở chỗ nó chưa chỉ ra rõ ràng một số vấn đề như về làm thế nào để người lao động có thể so sánh được, họ chọn ai để so sánh; làm thế nào để nhân viên có thể xác định được đầu vào, đầu ra; Làm sao để có thể so sánh đầu vào, đầu ra của mình so với người khác. hơn nữa tính công bằng chỉ có ý nghĩa tương đối mà thôi và nó cũng khác nhau ở cách đánh giá của mỗi người. Ý nghĩa của học thuyết trong tạo động lực, mặc dù còn có những điểm hạn chế xong với những điểm mà học thuyết chỉ ra cũng có những gợi ý cho mối quan tâm để tạo động lực cho người lao động. Nhà quản lý có thể nhận ra những yếu tố hành vi có thể là kết quả cảm giác không công bằng và có những hoạt động thích hợp để giảm tình trạng căng thẳng và tạo cảm giác công bằng cho người lao động. Kết luận Trên đây đã trình bày bốn học thuyết cơ bản về tạo động lực cho người lao động, ứng dụng của các học thuyết này thực tế đã được các nhà quản trị doanh nghiệp trên thế giới áp dụng linh hoạt và có hiệu quả. Có thể hiểu hơn về sự thoả mãn trong công việc và sự thực hiện công việc, nó làm tăng tầm quan trọng, lợi ích của bản thiết kế công việc. Bản chất của thiết kế lại công việc của tổ chức và cấu trúc công việc có thể có ảnh hưởng cụ thể tới thái độ và sự thoả mãn của nhân viên và mức độ thực hiện công việc. Các học thuyết chỉ ra các yếu tố gợi ý cho tạo động lực cho người lao động. Sau khi nghiên cứu các học thuyết tạo động lực cho thấy tầm quan trọng của tạo động lực cho người lao động và thấy được các nhân tố để tạo động lực cho người lao động bao gồm các nhân tố chính sau: Để tạo động lực cho người lao động thì hệ thống thù lao lao động phải thống nhất và bình đẳng với tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp. Hệ thống nhân tố tạo động lực không chỉ có các khuyến khích vật chất mà còn là những khuyến khích về tinh thần cho người lao động. Tiền lương là nhân tố quan trọng để tạo động lực bên cạnh đó còn có các nhân tố khác cũng không kém quan trọng như sự ghi nhận thành tích trong công việc của người lao động, sự đánh giá thành tích của nhân viên và sự đánh giá thực hiện công việc có chính xác, rõ ràng dễ hiểu không và quan trọng hơn đó là sự đánh giá có công bằng không và cơ hội thăng tiến trong công việc như thế nào, thấy được con đường tiến trong công việc rất quan trọng đối với người lao động. Như vậy chỉ có động cơ tiền cũng chưa chắc tạo động lực cho nhân viên mà nó còn ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố khác, các nhân tố này giúp người lao động thấy tự tin, thoải mái trong công việc từ đó sẽ nỗ lực hết sức để lao động. Quan hệ giữa tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc là khi người lao động có động lực để lao động thì họ sẽ làm việc có hiệu quả hơn, từ đó họ được ghi nhận thành tich, nhận được phần thưởng xứng đáng từ tổ chức và họ thấy thoả mãn về công việc họ làm với sự nỗ lực của bản thân và kết quả là người lao động sẽ càng gắn bó với doanh nghiệp hơn, cố gắng hơn. Mô hình về mối quan hệ tạo động lực và thoả mãn trong công việc có thể hình dung như sau: - Tạo động lực - Thoả mãn trong công việc - Hiệu qủa lao động tăng - Lợi nhuận của doanh nghiệp tăng Sơ đồ mối quan hệ giữa tạo động lực với sự hài lòng công việc Bảng 9 Tạo động lực Thoả mãn trong công việc Hiệu quả lao động tăng Lợi nhuận của doanh nghiệp tăng Khi nhân viên có động lực thì họ có cảm giác thoả mãn trong công việc, khi đã được thoả mãn họ lại cố gắng hơn trong công việc, làm hết khả năng và dẫn đến hiệu quả lao động tăng lên. Tất yếu dẫn đến chất lượng dịch vụ của khách sạn tăng và doanh nghiệp có thể đứng vững trong cạnh tranh được thu hút được nhiều khách hàng, dẫn đến doanh thu thu được tăng và lợi nhuận của doanh nghiệp khách sạn tăng. sau đó khách sạn sẽ thực hiện chính sách tạo động lực cho người lao động tốt hơn. Đây là một vòng xoắn dù thực hiện ở đâu cũng đều đóng vai trò quan trọng cho sự phát triển ổn định và bền vững của khách sạn. Chương III: TẠO ĐỘNG LỰC TẠI KHÁCH SẠN NIKKO HÀ NỘI THỰC TRẠNG VÀ CÁC VẤN ĐỀ Sử dụng bảng hỏi đánh giá thực trạng tạo động lực tại khách sạn Nikko Hà Nội Thông tin được sử dụng để nghiên cứu, viết báo cáo từ hai nguồn thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp. Nguồn thông tin thứ cấp được lấy từ báo cáo kết quả kinh doanh từ bộ phận nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội và lấy từ các sách chuyên ngành về du lịch khách sạn và sách nghiên cứu về nhân lực đã được xuất bản. Nguồn thông tin sơ cấp có được qua các dữ liệu thu thập được do phỏng vấn trực tiếp với nhân viên của khách sạn và qua quan sát của bản thân có được. Trên cơ sở phân tích các học thuyết tạo đông lực và với phạm vi nghiên cứu, bài viết nhấn mạnh vào việc phân tích tạo động lực cho người lao động tại khách sạn Nikko Hà Nội theo hai nhóm câu hỏi cho nhân viên lao động trực tiếp và nhân viên quản lý. Tổng số phiếu phát để trưng cầu ý kiến gồm 35 phiếu, 6 nhân viên quản lý giám sát các bộ phận và 29 phiếu cho các nhân viên lao động trực tiếp tại các bộ phận. Người được phỏng vấn là các giám sát viên và nhân viên trực tiếp lao động tại khách sạn Nikko Hà Nội. Họ là những người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm và trực tiếp phục vụ khách hàng của khách sạn. Họ trực tiếp gặp gỡ khách hàng hàng ngày và những hoạt động hàng ngày của họ đóng vai trò quan trọng tạo nên thành công cho khách sạn. Kết quả điều tra về tạo động lực ở khách sạn Nikko Hà Nội Các câu hỏi và kết quả được sắp xếp theo hai nhóm nhân tố của học thuyết Hai nhân tố của Herzberg. Bảng kết quả điều tra về tạo động lực ở khách sạn Nikko Hà Nội Bảng 11 Đơn vị: % Tiêu chí Rất không đồng ý Không đồng ý Không ý kiến Đồng ý Rất đồng ý Công việc thú vị và hấp dẫn 4.8 10.35 10.35 70.67 6.35 Lương tốt 8.5 22.5 17 41.5 10.5 Lợi ích từ phúc lợi xã hội tốt 5.9 13.5 12.5 62.2 5.9 Cơ hội thăng tiến trong công việc 5.2 8.25 14 68.5 4.05 Điều kiện làm việc tốt 0 0 9 90 1 Cơ hội phát triển kỹ năng, sáng tạo 3.65 6.2 1.1 70.05 19 Sự ghi nhận thành tích của người quản lý 5.7 17.2 14.3 57.1 5.7 Môi trường làm việc thân thiện 2.7 7.1 8.02 72.02 10.16 An toàn lao động 0 0 9.02 90.02 0.96 Nguồn: kết quả điều tra Một vài vấn đề tạo động lực tại khách sạn Nikko Hà Nội được tìm ra từ kết quả nghiên cứu trên là: II.1 Nhóm yếu tố môi trường II.1.1 Chính sách tiền lương chưa đáp ứng mong đợi của người lao động Người lao động chưa thực sự thoả mãn với mức lương hiện tại nhận được. Có đến 31% số nhân viên được phỏng vấn cho là mức lương chưa thoả mãn nhu cầu và chưa tương xứng với sự đóng góp của họ cho khách sạn. Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân viên của khách sạn muốn có thu nhập cao hơn. Khoảng 25% nhân viên được phỏng vấn muốn có lương cao hơn đặc biệt là những nhân viên làm việc không chính thức, trong thời gian mới làm việc thì mức lương chưa đủ cho một phần chi tiêu của họ trong khi giá cả thị trường đang lên cao như hiện nay, mức lương trung bình của nhân viên làm việc dưới 2 năm là 900.000đ/tháng. Và có đến 22.9% nhân viên cho rằng kết quả nhận được chưa tương xứng với đóng góp của họ cho khách sạn. Con số này cho thấy sự không thoả mãn của nhân viên về tiền lương mà họ nhận được so với đóng góp của họ. Thực tế này sẽ làm giảm nỗ lực và quyết tâm làm việc của nhân viên sẽ làm cho họ dễ rời bỏ khách sạn. Bởi tình hình giá cả trên thị trường như hiện nay và lại ở trung tâm thành phố thì với số tiền ít ỏi đó nhân viên khó có thể nuôi sống bản thân và gia đình. Tuy nhiên, sự thoả mãn về mưc tiền lương có sự khác nhau giữa nhân viên lao động trực tiếp với các cấp quản lý. Đa số nhân viên quản lý thoả mãn về mức tiền lương họ nhận được song trái lại nhiều nhân viên lao động trực tiếp chưa thoả mãn với mức tiền lương hiện tại khách sạn trả cho họ. Hầu hết các nhân viên đều cho rằng lương thưởng và sự thăng tiến là yếu tố quan trọng và chúng có tác động qua lại gần gũi với nhau. Việc thăng tiến có nghĩa là tăng mức lương và nó không chỉ là tăng mức lương mà nó còn cải thiện vị trí xã hội của nhân viên. Nhân viên ý thức được mức lương của họ nhận được phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của khách sạn. Đây là vấn đề lớn nhất được thấy từ kết quả nghiên cứu và nó cần được xem xét kỹ và được sự quan tâm của các nhà quản lý về mong muốn của nhân viên. II.1.2 Điều kiện làm việc Tất cả các nhân viên tại khách sạn Nikko Hà Nội được làm việc dưới môi trường lao động quốc tế, nhân viên của khách sạn đến từ nhiều quốc gia khác nhau. Các điều kiện làm việc được đảm bảo áp dụng theo đúng quy định của hợp đồng lao động. Các phương tiện dành cho lao động được trang bị theo đúng tiêu chuẩn khách sạn quốc tế và theo tiêu chuẩn của tập đoàn khách sạn Nikko. Tất cả các nhân viên của khách sạn được phỏng vấn đều thấy thuận lợi trong lao động với đầy đủ các trang thiết bị dụng cụ bảo hộ và khách sạn có phòng y tế để đảm bảo khám sức khoẻ cho nhân viên. Nhân viên khách sạn được làm việc trong môi trường sạch, điều hoà không khí, và an toàn. Khách sạn có hệ thống để xe cho nhân viên có mái che, hệ thống treo quần áo sạch có khoá. Nhân viên được cấp đồng phục để làm việc, và được thay thế khi bị hỏng hoặc theo hoạt động của khách sạn. II.1.3 Môi trường làm việc hay quan hệ con người trong khách sạn Nikko Hà Nội Khách sạn Nikko Hà Nội với các chiến dịch nhằm tạo động lực trong lao động cho người lao động tạo không khí thân thiện dưới mái nhà Nikko theo phong cách quản lý của người Nhật. Người lao động trong khách sạn thân thiện với nhau. Các chiến dịch