Đề tài Thực trạng áp dụng hệ thống quản lí sixsigma tại Việt Nam

người trong công ty nên hiểu Six Sigma sẽ mang lại lợi ích cho họ và công ty như thế nào. 2.4 Chọn lọc các dự án Six Sigma Trước tiên, các dự án Six Sigma tập trung vào những vấn đề then chốt mang tính liên kết chiến lược; có ảnh hưởng rõ rệt đến mức độ hài long của khách hàng; và thiết yếu đối với kết quả kinh doanh dưới hình thức mang lại hiệu quả tài chính nhanh chóng và to lớn (thu nhập cao, chi phí thấp hơn, v.v…). Việc chọn lựa các dự án Six Sigma ở giai đoạn đầu là rất quan trọng và do đó nó đóng một vai trò then chốt cho sự thành công của các dự án Six Sigma. Tổ chức cần xem xét một cách kỹ lưỡng các tác động có thể ảnh hưởng đến sự thành công của dự án cũng như việc xem xét các khả năng có thể giải quyết được vấn đề mà không cần tới việc thực hiện dự án Six Sigma. 2.5 Quản lý các dự án Six Sigma Trong suốt quá trình thực hiện dự án, điều quan trọng là: • Dẫn dắt nổ lực tập trung trong đó người đỡ đầu cho dự án (Champion) chịu trách nhiệm tiến hành đánh giá định kỳ tiến độ dự án, sử dụng quyền hạn của mình để giải quyết các khúc mắc liên chức năng cũng như phân bổ nguồn lực cho những nơi cần thiết; • Kiểm tra ảnh hưởng tài chính thật sự từ dự án • Liên tục thông tin tiến trình của dự án đến cấp lãnh đạo điều hành và những thành viên có liên quan đến dự án; • Triển khai các kế hoạch kiểm soát hiệu quả đi kèm với các tài liệu liên quan như Sơ Đồ Quy Trình (Process Maps), Ma Trận Nhân Quả (C&E Matrix), Phân Tích Trạng Thái Sai Sót và Tác Động (FMEA), Tóm Lược Kế Hoạch Kiểm Soát (Control Plan Summary) và các thay đổi thủ tục đã được duyệt để đảm bảo rằng các cải tiến được duy trì; • Định kỳ tái xem xét hiệu quả của dự án sau khi đã hoàn tất • Vai trò, trách nhiệm của các phòng ban và cá nhân liên quan đến dự án nên được xác định rõ ràng; • Tiến hành huấn luyện Six Sigma thường xuyên để thúc đẩy chương trình xuyên suốt trong công ty 2.6 Sự tham gia của bộ phận Tài Chính Bộ phận tài chính cần tham gia ngay từ lúc bắt đầu mỗi dự án để đảm bảo rằng những tiết kiệm về chi phí được ghi nhận đầy đủ đối với từng dự án Six Sigma và thật sự thể hiện trong kết quả báo cáo tài chính của công ty. Mốc so sánh của dự án (baseline) và những cải tiến được công bố phải được cẩn thận kiểm chứng bởi bộ phận tài chính. Các cải tiến sẽ được chuyển thành giá trị tiết kiệm bằng tiền khi co thể và bị khấu trừ nếu phát sinh chi phí từ dự án. 3.Chi phí cho các dự án Six Sigma Mặc dù các dự án Six Sigma có thể mang lại nhiều lợi ích và giúp công ty tiết kiệm tiền bạc về lâu dài, có một số chi phí ban đầu có liên quan đến các dự án Six Sigma cần được quan tâm. Điển hình bao gồm các khoản sau đây: • Lương trực tiếp – Tiền lương cho các nhân viên làm việc toàn thời gian trong dự án Six Sigma. • Lương gián tiếp – Chi phí thời gian từ những viên chức điều hành cấp cao, các thành viên của nhóm dự án, những người quản lý các quy trình và những người liên quan trong việc triển khai các dự án Đào tạo và tư vấn – Chi phí huấn luyện các ứng viên về các kỹ năng Six Sigma. • Chi phí thực hiện cải tiến – Chi phí cải tiến các quy trình sản xuất để loại trừ các nguồn gây dao động được xác định bởi các dự án Six Sigma. Khoản này có thể bao gồm những thiết bị, phần mềm mới, chi phí nhân sự cho những vị trí mới hình thành.v.v… • Phần mềm (Software) – Một số chương trình phần mềm vi tính như Minitab Inc.’s (phần mềm Minitab thống kê) hay Microsoft’s Visio, dùng xây dựng các lưu đồ quy trình, cũng có thể được cần đến. Đôi khi một số công cụ phần mềm tiên tiến hơn bao gồm Popkin’s System Architect, Proforma’s Provision hay Corel’s iGrafx Process 2003 for Six Sigma. 4.Các bước triển khai áp dụng SIX SIGMA: Các bước thiết lập năng lực Six Sigma trong tổ chức Quy trình triển khai thực hiện 6sigma như thế nào? Tư vấn sẽ hướng dẫn tổ chức lập ban triển khai dự  án. Thành viên ban triển khai do tổ chức chỉ định. Thông thường các thành viên là các trưởng phó  bộ phận / phòng ban.  ( Thời gian dự kiến : 1 buổi) Giảng viên chúng tôi tiến hành đào tạo cho ban triển khai dự  án: Đào tạo nhận thức tiêu chuẩn, đào tạo yêu cầu tiêu chuẩn và hướng dẫn triển khai yêu cầu tiêu chuẩn  (Thời gian dự kiến là 8 buổi) Tư vấn  đến trực tiếp người được phân công: hướng dẫn soạn tài liệu theo yêu cầu của tiêu chuẩn. Trong quá trình tư vấn sẽ ảnh hưởng không nhiều đến công tác nghiệp vụ của người được phân công  (Thời gian dự kiến là 16 buổi) Tư vấn  đến hướng dẫn bộ phận phụ trách ban hành tài liệu thực hiện ban hành và hướng dẫn các bộ  phận liên quan áp dụng các tài liệu đã ban hành  (Thời gian dự kiến là 8 buổi) Tư vấn tiếp tục hướng dẫn thành viên ban triển khai dự  án kỹ thuật duy trì hệ thống. Sau khi học, các thành viên sẽ trở thành đánh giá viên nội bộ của tổ chức giúp duy trì hệ  thống cho tổ chức  ( Thời gian dự kiến 2 buổi) Các chuyên gia đánh giá đã từng có kinh nghiệm đánh giá  cho các tổ chức chứng nhận thực hiện đánh giá. Các đánh giá viên nội bộ của tổ chức theo tập sự để học hỏi kỹ thuật và kinh nghiệm thực tế  (Thời gian dự kiến là 2 buổi) Tư vấn  đến trực tiếp người được phân công: hướng dẫn khắc phục theo yêu cầu của tiêu chuẩn và yêu cầu của tài liệu đã soạn. Trong quá trình tư vấn sẽ ảnh hưởng không nhiều đến công tác nghiệp vụ của người được phân công  (Thời gian dự kiến là 8 buổi) Chuyên gia đánh giá bên tư vấn đến quan sát và hỗ  trợ. Các đánh giá viên đã học và tập sự sẽ thực hiện đánh giá chính thức  (Thời gian dự kiến là 2 buổi) Tư vấn đến trực tiếp người được phân công: hướng dẫn khắc phục theo yêu cầu của tiêu chuẩn và yêu cầu của tài liệu  đã soạn. Trong quá trình tư vấn sẽ ảnh hưởng không nhiều đến công tác nghiệp vụ của người được phân công  (Thời gian dự kiến là 8 buổi) Để triển khai thành công SIX SIGMA, cần tạo ra một mô hình hoàn thiện và có sự gắn kết tốt. Mô hình này bao gồm nhiều cấp: Nhóm hạt nhân, Đai đen cao cấp, Đai đen, Đai xanh, Đai vàng, quy trình MAIC, và một hệ thống khen thưởng. Nhóm hạt nhân chịu trách nhiệm xây dựng và kiểm tra tiến độ của các dự án SIX SIGMA. Nhóm này cũng chịu trách nhiệm gỡ bỏ những rào cản trong việc triển khai dự án. Đai đen cao cấp chịu trách nhiệm đào tạo kĩ thuật và huấn luyện kiến thức về các công cụ kiểm soát chất lượng. Cần 1 Đai đen cao cấp cho số lượng 1,000 công nhân. Đai đen kiểm soát dự án. Cần khoảng 10 – 20 Đai đen cho số lượng 1,000 công nhân. Đai xanh hỗ trợ Đai đen. Cần khoảng 3 – 5 Đai xanh hỗ trợ Đai đen. Cần khoảng 300 Đai xanh cho số lượng 1,000 công nhân. Đai vàng chiếm số lượng còn lại. Họ cung cấp thông tin và hỗ trợ các nhóm triển khai dự án SIX SIGMA. Họ cũng là nguồn nhân lực thay thế cho Đai xanh trong lương lai. Quy trình MAIC (Measure: đo lường, Analyse: phân tích, Improve: cải tiến, Control: kiểm soát) tạo ra sự rõ ràng và kiểm soát quy trình trao đổi thông tin trong nội bộ. Hệ thống khen thưởng giúp “bôi trơn” quá trình triển khai SIX SIGMA nhằm thu về những kết quả tốt. Mô hình và các chương trình đào tạo cần thiết cho nhiều cấp như  sau: Nhóm hạt nhân SIX SIGMA tạo ra sự đổi mới trong giá trị kinh doanh trước những rào cản của công ty. Đây là công cụ hỗ trợ doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược đề ra. Để triển khai thành công SIX SIGMA, cần có sự cam kết và tham gia của cấp quản lý cao cấp. Họ cũng chính là những nhân tố nòng cốt trong Nhóm hạt nhân. Nhiệm vụ chính của nhóm này là chọn ra những dự án có đòn bẩy tài chính cao, xuất phát từ kế hoạch chiến lược của công ty. Trong khi dự án đang tiến triển, nhóm cần phải thường xuyên xem xét lại dự án. Để hiểu rõ về phương pháp SIX SIGMA, một chương trình huấn luyện nền tảng (dành cho lãnh đạo) kéo dài 2 ngày có thể bao gồm những chủ đề sau: Tổng quan và ứng dụng SIX SIGMA Các hoạt động tâm điểm và cải tiến quy trình đều dựa trên kiến thức Tổng quan về thống kê mô tả và thử nghiệm Hiểu 10 yếu tố thành công khi áp dụng SIX SIGMA và cách thức áp dụng trong công ty Đai đen cao cấp Cấp này thành thạo về  kỹ thuật và hiểu công ty ở mức độ cao nhất. Họ chịu trách nhiệm chính về kỹ  thuật cho các dự án SIX SIGMA và đảm bảo công ty có thể tự lực trong việc đào tạo. Họ là những chuyên gia nội bộ và hiểu rõ về các công cụ và phương pháp SIX SIGMA. Vai trò của họ là: Đào tạo và hỗ trợ dự án tạo ra kết quả Xây dựng và huấn luyện SIX SIGMA Hỗ trợ xác định dự án Hợp tác với những nhà vô địch SIX SIGMA Xác định và triển khai những chuẩn mực tốt nhất Chương trình đào tạo dành cho Đai đen cao cấp gồm 2 học phần, mỗi học phần kéo dài 1 tuần. Học phần có thể bao gồm những đề tài mở rộng hay có liên quan tới các học phần đào tạo dành cho Đai đen thông thường. Chương trình đào tạo Đai đen cao cấp còn bao gồm nội dung đánh giá quá trình họ đào tạo Đai đen. Chương trình đào tạo bao gồm quản trị chất lượng cao cấp và tư duy thống kê. Đai đen Đai đen là những nhân tố tạo ra thay đổi nhằm thể chế hóa những cải tiến và phương pháp SIX SIGMA. Vai trò của họ bao gồm: Thực thi các dự án cải thiện quy trình mang tính chiến lược và có tác động lớn Hoàn thiện các công cụ quản trị chất lượng và thống kê ở cấp độ cơ bản và cao cấp Thực thi các kĩ thuật đo lường, phân tích, cải thiện và kiểm soát Để đạt được hiệu quả khi tiến hành đào tạo về khái niệm SIX SIGMA cho Đai đen, phương pháp tốt nhất là tổ chức 4 học phần, mỗi học phần kéo dài 1 tuần và 4 học phần này sẽ được thực hiện trong 4 tháng. Giữa từng học phần, người tham dự sẽ áp dụng những kiến thức đã học được trong học phần trước vào dự án thực tế. Trong suốt thời gian này, họ sẽ được đào tạo trực tiếp về việc ứng dụng những kĩ thuật đã học và dự án. Đai xanh Họ là những chuyên gia trong quy trình kỹ thuật và là nhân tố tạo ra thay đổi trong lĩnh vực chuyên môn của mình. Vai trò của họ là: Thực thi những dự án cải thiện quy trình quan trọng Hỗ trợ các dự án chiến lược của Đai đen Tạo ra sự đổi mới liên tục trong quy trình Các chương trình đào tạo dành cho Đai xanh kéo dài 2 tuần và có thể  bao gồm những chương trình huấn luyện và đào tạo như của Đai đen. Đai vàng Họ là nhóm còn lại. Nhóm này được đào tạo trong 3 ngày  để có thể hiểu và áp dụng các khái niệm thống kê căn bản được sử dụng để giải quyết vấn đề. Họ hỗ trợ các nhóm triển khai dự án SIX SIGMA và cung cấp những thông tin có giá trị về những nguyên nhân cốt lõi của vấn đề, qua đó nhóm triển khai dự án có thể hiểu rõ hơn vấn đề còn tồn tại  PHẦN HAI:THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÍ SIXSIGMA Ở VIỆT NAM Lãng phí và bất ổn trong quản lý chất lượng, quy trình là một trong những nguyên nhân cơ bản làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Khi gia nhập WTO, trước sức ép cạnh tranh lớn, doanh nghiệp Việt Nam phải hiểu thấu đáo và khắc phục nhược điểm này. Six- Sigma giúp doanh nghiệp làm được điều đó. Là một hệ thống quản trị chất lượng, cũng như là công cụ cải tiến quy trình, Six- Sigma giúp doanh nghiệp đạt được sự hoàn hảo đến 99.99966%. Bí quyết thành công của Ford và nhiều công ty lớn trên thế giới một phần cũng từ Six-Sigma mà ra. I. ỨNG DỤNG SIX-SIGMA VÀO VIỆT NAM Cải tiến chất lượng nâng cao hiệu quả sản xuất,tìm kiếm long tin của khách hàng là một trong những chính sách của doanh nghiệp,nhưng hiện nay doanh nghiệp chưa tập trung vào cải tiến chất lượng sản phẩm giảm thiểu sai xót và khuyết tật.Hiện nay ở Việt Nam đã có một số công ty ứng dụng 6 sigma vào trong doanh nghiệp mình quản lí.Dưới đây tôi xin trình bày công ty Ford,một trong những công ty đầu tiên ứng dụng đã thu được kết quả đáng để ý đến. I.1 Sơ lược về công ty Ford Việt Nam. Công ty Ford Việt Nam thuộc tập đoàn ô tô Ford được thành lập năm 1995 và khai trương nhà máy lắp ráp ở tỉnh Hải Dương (cách Hà Nội 55 km về phía Đông) hai năm sau đó vào tháng 11/1997. Công suất của nhà máy là 14.000 xe một năm / 2 ca sản xuất với sáu dòng sản phẩm hiện tại là Transit, Ranger, Escape, Mondeo, Everest, Focus. Tổng vốn đầu tư của Ford Việt Nam là 102 triệu USD, trong đó Ford Motor đóng góp 75% số vốn và Công ty Diesel Sông Công Việt Nam có 25% vốn góp. Đây là liên doanh ô tô có vốn đầu tư lớn nhất và cũng là một trong những dự án đầu tư lớn nhất của Mỹ tại Việt Nam. Cũng trong 10 năm qua, với những nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên công ty, Ford Việt Nam đã dẫn đầu thị trường về nhiều mặt. Nhà máy Ford tại Hải Dương là nhà máy ô tô đầu tiên và duy nhất tạiViệt Nam được cấp cả ba chứng chỉ chất lượng ISO 9001; ISO 14001 và QS 9000. Tháng 6/2005, Ford Việt Nam vui mừng Cải tiến chất lượng nâng cao hiệu quả sản xuất, tìm kiếm lòng tin của khách hàng là một trong những chính sách ở các doanh nghiệp, nhưng hiện nay các doanh nghiệp chưa tập trung vào cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm thiểu sai sót và khuyết tật. Hiện nay ở Việt Nam đã có một số công ty áp dụng ứng dụng 6-Sigma vào trong doanh nghiệp mình quản lý. Dưới đây nhóm chúng tôi trình bày công ty Ford, một trong các công ty áp dụng ứng dụng 6-Sigma đầu tiên đã thu được kết quả đáng để ý đến. thông báo đã vượt qua các kiểm định cần thiết và đạt tiêu chuẩn nhận chứng chỉ chất lượng ISO:TS 16949 chuyên ngành Công nghiệp ôtô. Như vậy, Ford Việt Nam đã và đang dẫn đầu trong công tác nâng cao chất lượng, thoả mãn khách hàng. Ford Việt Nam luôn coi những hoạt động đóng góp xã hội là một phần trách nhiệm của công ty đối với cộng đồng. FVL đã và đang thực hiện nhiều chương trình trong các lĩnh vực an toàn giao thông; bảo vệ môi trường và gìn giữ di sản văn hoá dân tộc và nhiều chương trình từ thiện khác. Các hoạt động về môi trường và bảo tồn văn hoá, Chương trình Bảo vệ môi trường và gìn giữ di sản văn hoá do quỹ Ford tài trợ được bắt đầu từ 2000 đã đóng góp tổng cộng 240.000 đô la cho trên 60 dự án, từ bảo vệ rùa biển, dùng năng lượng biogas và bảo vệ các điệu múa và văn học truyền thống của Việt nam. Hình 4 : Trụ sở công ty FORD VIỆT NAM I.2. Những thành tựu đạt được Khảo sát gần đây của công ty DynCorp đã chỉ ra, có xấp xỉ 22% trong các công ty được khảo sát tại Mỹ đang ứng dụng 6 Sigma, trong đó, 49,3% công ty chuyên về sản xuất, 38,2% công ty chuyên về dịch vụ và 12,5% công ty thuộc những lĩnh vực khác. Trong bảng tổng sắp hệ thống quản trị chất lượng thì 6 Sigma đứng ở vị trí đầu bảng về tính hiệu quả với mức đánh giá 53,6% (xem Sơ đồ). Tại Việt Nam, năm 2000, Ford Việt Nam bắt đầu triển khai 6 Sigma. Trải qua gần 7 năm, Ford đã thực hiện cải tiến quy trình trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh của họ với 200 dự án 6 Sigma. Kết quả của khoảng thời gian thực hiện đó là Ford đã tiết kiệm được 1,2 triệu USD Mỹ và đạt chỉ số hài lòng của khách hàng ở mức trên 90% qua mỗi năm. Trong những dự án 6 Sigma, năm 2005, Ford Việt Nam đã từng có dự án thực hiện Sigma để giảm lượng container chở linh kiện nhập khẩu. Ford nhận thấy rằng, các thùng chứa linh kiện hai loại xe này trong những container nhập khẩu vào Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống và Ford đã sắp xếp lại không gian cho chúng. Theo Ford, tiết kiệm không gian cũng là cách thức để tiết kiệm chi phí và góp phần gia tăng lợi nhuận. Từ việc tiết kiệm không gian này, Ford tiết kiệm được 150.000 USD ngay trong năm thực hiện. Ước trong năm 2006, cũng với dự án này, Ford tiết kiệm được đến 250.000 USD. Không chỉ có Ford mà nhiều công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam như American Stadard, Samsung, LG cũng đã đưa chương trình 6 Sigma vào triển khai trong doanh nghiệp của họ. Vậy, 6 Sigma có thể ứng dụng phổ biến và thành công trong các doanh nghiệp vừa, nhỏ Việt Nam vốn đang chiếm tỉ trọng lớn hiện nay?Từ vị trí thứ 7 trên thị trường khi bắt đầu hoạt động tại Việt Nam năm 1997, Ford Việt Nam đã nhanh chóng phát triển và đến hết năm 2004, Ford Việt Nam đã vươn lên vị trí thứ 2 trên thị trường với 14% thị phần. Nhà máy Ford tại Hải Dương là nhà máy ô tô đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được cấp cả ba chứng chỉ chất lượng ISO 9001; ISO 14001 và QS 9000. Tháng 6/2005, Ford Việt Nam vui mừng thông báo đã vượt qua các kiểm định cần thiết và đạt tiêu chuẩn nhận chứng chỉ chất lượng ISO:TS 16949 chuyên ngành Công nghiệp ôtô. 5/9/1995 được cấp giấy phép đầu tư. 9/1995 Ford Mortor ký hợp đồng Liên Doanh với công ty Diesel Sông Công. 10/1995 khởi công xây dựng nhà máy lắp ráp ô tô Ford tại Hải Dương. 9/1997 Khai trương mạng lưới đại lý ủy quyền tại Việt Nam11/1997 Khánh thành nhà máy lắp ráp ô tô Ford tại Việt NamKhai trương 9 trạm bảo hành dịch vụ trên toàn quốc 12/1997 Sản phẩm đầu tiên của công ty Ford được bán ra tại thị trường Việt Nam10/1998 Khai trương Trung tâm Quan hệ Khách hàng 12/1999 Giới thiệu sản phẩm xe Laser ra thị trường Việt Nam4/2000 Được cấp chứng chỉ ISO 9001 9/2000 Chính sách về môi trường 10/2000 Giới thiệu sản phẩm xe đạp điện e.go ra thị trường Việt Nam 12/2000 Khai trương đại lý City Ford 6/2001 Ra mắt sản phẩm mới Ford Ranger tại thị trường Việt Nam 10/2001 Ra mắt sản phẩm mới Ford Escape tại thị trường Việt Nam Khai trương ThangLong Ford, đại lý lớn nhất của Ford tại Việt Nam 11/2001 Cục Môi trường (Bộ Khoa học Công nghệ Môi trường) và Công ty Ford Việt Nam phối hợp tổ chức diễn đàn:Ford Laser đời mới xuất hiện tại thị trường Việt Nam Ford Việt Nam chào đón sự ra đời của Western Ford Hành trình xuyên Việt Ford RoadShow 2002 Tháng 7/2002 Ford Việt Nam giới thiệu xe Laser với động co 1,8 lít hoàn toàn mới. Tháng 3/2003 Ford Mondeo “5 sao” sang trọng được giới thiệu tại Việt Nam. Tháng 5/2003 Ford Việt Nạm giới thiệu Ford Ranger hoàn toàn mới. Tháng 6/2003 Ford Việt Nam giới thiệu xe Ford Escape 2.0L số sàn nhân kỷ niệm 100 năm thành lập Ford Motor Company. Tháng 9/2003 Ford Việt Nam giới thiệu xe Ford Laser Ghia số tự động mới. Tháng 10/2003 ra mắt xe Ford Escape “Centennial”. Tháng 2/2004 công ty ra mắt xe Ford Transut Limited mới. Tháng 7/2004 Ford Việt Nam ra mắt xe Ford Escape mới. Tháng 11/2004 Ford Việt Nam giới thiệu xe Mondeo phiên bản mới. Tháng 3/2005 Ford Việt Nam giới thiệu xe đa dụng 7 chỗ Everest hoàn toàn mới. Tháng 6/2005, Ford Việt Nam vui mừng thông báo đã vượt qua các kiểm định cần thiết và đạt tiêu chuẩn nhận chứng chỉ chất lượng ISO:TS16949 chuyên ngành công nghiệp ô tô Tháng 8/2005, Ford Việt Nam giới thiệu xe Focus hoàn toàn mới. Tháng 5/2006 , Ford Việt Nam giới thiệu xe Focus 5 cửa hàng hoàn toàn mới Năm 2007, Ford Việt Nam cho ra mắt phiên bản Ford everest mới và Ford Transit 9 chỗ ngồi. Năm 2009, Ford Việt Nam sản xuất và cung cấp các loại xe cơ bản như: Transit, Everest, Escape, Ranger, Focus, Mondeo. Cũng trong 10 năm qua, với những nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên công ty, Ford Việt Nam đã dẫn đầu thị trường về nhiều mặt. Như vậy, Ford Việt Nam đã và đang dẫn đầu trong công tác nâng cao chất lượng, thoả mãn khách hàng. Số lượng xe bán ra của công ty đã tăng từ 365 chiếc từ năm 1998 lên 1195 chiếc năm 2000, 10 tháng đầu năm 2002 bán được 2889 xe tăng 124% so với cùng kỳ năm trước. Trong 5 năm hoạt động đã góp vào ngân sách nhà nước trên 22 triệu USD Tỷ lệ nội hóa 3-5% tùy theo loại sản phẩm.Là nhà máy đầu tiên duy nhất tại việt nam được cấp ba chứng chỉ iso 14001 và QS 9000, iso 9000 Năm 2008, Ford Việt Nam vinh dự nhận giải thưởng Rồng Vàng lần thứ 7 liên tiếp. I.3 Nhà máy lắp ráp Hình 5 : Nhà máy lắp ráp của công ty FORD VIỆT NAM Ford Việt Nam có nhà máy lắp ráp đặt tại xã Lai Cách, huyện Cẩm Giàng, tĩnh Hải Dương, với tổng diện tích là 30 ha. Nhà máy có 3 phân xưởng chính là : Xưởng Hàn (Body shop), Xưởng Sơn (Paint shop) và Xưởng Lắp ráp Hoàn Thiện (Trim and Final Lines). Loại hình lắp ráp chủ yếu là CKD2 (nhập khẩu cụm linh kiện) với công suất 14.000 xe một năm. I.4 Nguồn nhân lực của công ty Ford Tổng số nhân viên tại Ford Việt Nam là hơn 580 nhân viên. Với hơn 100 năm kinh nghiệm hoạt động trên thị trường quốc tế của công ty Ford Motor, và 10 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, Ford Việt Nam (FVL) đã đạt được nhiều thành công tại thị trường đang phát triển này. Lao động tại công ty Ford Việt Nam chủ yếu là người Việt Nam, có khoảng 2 đến 5 nhân sự là người nước ngoài chiếm giữ vị trí chủ chốt trong công ty ( Tổng giám đốc, Giám đốc tài chính, Giám đốc sản xuất, Giám đốc bán hàng và tiếp thị). Công nhân tại nhà máy chủ yếu là người địa phương, dao động từ 200 đến 300 người. Các Tổng giám đốc qua các thời kỳ (tính đến tháng 2/2009): Murray Gilbert (Úc), Deborah Aronson (Mỹ), Jason Liu (Đài Loan), Timothy Tucker (Mỹ), Michael Peace I.5 Kết quả hoạt động kinh doanh và những thành tựu mà công ty đã đạt được. Công suất của nhà máy là 14.000 xe một năm / 2 ca sản xuất với sáu dòng sản phẩm hiện tại là Transit, Ranger, Escape, Mondeo, Everest, Focus Tổng vốn đầu tư của Ford Việt Nam là 102 triệu USD, trong đó Ford Motor đóng góp 75% số vốn và Công ty Diesel Sông Công Việt Nam có 25% vốn góp. Đây là liên doanh ô tô có vốn đầu tư lớn nhất và cũng là một trong những dự án đầu tư lớn nhất của Mỹ tại Việt Nam. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008 với doanh thu là 28,855 tỷ USD tăng 11.2% so với cùng kỳ năm trước. Trong đó, lợi nhuận đạt 1,140 tỉ USD. I.6 Ford Việt Nam áp dụng 6-Sigma vào trong kinh doanh Tại Việt Nam, năm 2000 Ford Việt Nam bắt đầu triển khai 6-sigma. Trải qua gần 7 năm, Ford đã thực hiện cải tiến quy trình trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh của họ với 200 dự án 6-sigma. Kết quả của khoảng thời gian thực hiện đó là Ford đã tiết kiệm được 1.2 triệu USD và đạt chỉ số hài lòng của khách hàng ở mức trên 90% qua mỗi năm. Trong những dự án 6-Sigma, năm 2005 Ford Việt Nam đã từng có dự án thực hiện Sigma để giảm lượng container chở linh kiện nhập khẩu.Ford nhận thấy rằng các thùng chứa linh kiện hai loại xe này trong những container nhập khẩu vào Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống và Ford đã sắp xếp lại không gian cho chúng. Theo Ford, tiết kiệm không gian cũng là cách để tiết kiệm chi phí và góp phần gia tăng lợi nhuận. Từ việc tiết kiệm không gian này Ford tiết kiệm được 150,000USD ngay trong năm thực hiện. I.6.1. Trước khi áp dụng 6-Sigma Trước khi áp dụng 6-Sigma, thì công ty Ford còn gặp nhiều trở ngại trong quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm. Đặc biệt là tỷ lệ sai sót lỗi còn cao: do việc tổ chức bộ máy của công ty không qui cũ chưa phát huy hết tinh thần làm việc của nhân viên, phân công trách nhiệm không rành mạch dẫn đến không biết cách phối hợp giữa các thành viên trong nhóm không biết rõ chức năng của bản thân, các công việc thực hiện chồng chéo, từ đó hiệu suất làm việc không cao sai xót cũng cao Quá trình giao hàng còn chậm: do tỷ lệ sản phẩm mắc lỗi cao nhân viên lại phải quay lại sữa chữa khắc phục lỗi sai làm cho thời gian giao hàng không như mong muốn…. Không làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng: giao hàng trễ, sản phẩm gặp nhiều lỗi là một trong những lý do khiến khách hàng không hài lòng về cách phục vụ khách hàng của công ty, đó cũng là một trong nhưng lý do khiến công ty có ít khách hàng tiềm năng. Chi phí sản xuất cao: Do tỷ lệ khuyết tật cao công ty phải đầu tư chi phí vào khâu sữa lỗi, làm cho công ty phải bỏ ra chi phí sản xuất lớn. Thời gian chu trình tạo ra sản phẩm kéo dài: do công ty phải lặp đi lặp lại chu trình sản xuất để sữa lỗi. Ít có khả năng mở rộng sản xuất: Chưa thoã mãn nhu cầu khách hàng, chu trình sản xuất kéo dài, tỷ lệ sai hỏng lớn, chi phí sản xuất cao, đó là một trong những lý do khiến cho công ty khó có thể mở rộng quy mô sản xuất. I.6.2 Quá trình áp dụng 6-Sigma a. kết quả đạt được: Kể từ khi công ty Ford áp dụng hệ phương pháp giảm thiểu lỗi đến mức tổi thiểu tỷ lệ sai hỏng thì công ty đã có những kết quả đáng kể là Ford đã tiết kiệm được 1.2 triệu USD và đạt chỉ số hài lòng của khách hàng ở mức trên 90% qua mỗi năm. Một trong những dự án mà công ty Ford thực hiện là dự án năm 2005, Ford Việt Nam đã từng có dự án thực hiện Sigma để giảm lượng container chở linh kiện nhập khẩu. Ford nhận thấy rằng các thùng chứa linh kiện hai loại xe này trong những container nhập khẩu vào Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống và Ford đã sắp xếp lại không gian cho chúng. Tiết kiệm không gian cũng là tiền tiết kiệm không gian cũng là cách để tiết kiệm chi phí và góp phần gia tăng lợi nhuận. Từ việc tiết kiệm không gian này Ford tiết kiệm được 150,000USD ngay trong năm thực hiện. Ước tính trong năm 2006, cũng với dự án này Ford tiết kiệm đến 250,000 USD Ông Trần Đức Kiên,trưởng phòng vật tư Ford Việt Nam, chợt nảy ra suy nghĩ: “Không gian cũng là tiền. Liệu công ty đã tận dụng tối đa khoảng không của các container chứa linh kiện ô tô đã nhập khẩu hay chưa?”. Sau khi quan sát tỉ mỉ container linh kiện vận chuyển từ Thái Lan về Ông Kiên nhận thấy trong đó còn lãng phí nhiều không gian trống. Từ đó Ông đề nghị lãnh đạo công ty cho triển khai phương pháp 6-Sigma công việc đóng gói và sắp xếp các linh kiện trong thùng hàng. Kết quả đạt được thật ấn tượng. Số container cần thiết để vận chuyển 20 bộ linh kiện giảm 1.5 thể tích và hiệu suất sử dụng trong mỗi không gian container đạt tới 93%. Khó khăn: Ở Việt Nam 6-Sigma chưa được áp dụng phổ biến. Hệ phương pháp 6-Sigma tốn nhiều kinh phí ban đầu. Đòi hỏi tinh thần làm việc nhóm cao. Nguồn nhân lực chưa đủ khả năng để xác định các nguyên nhân gây ra lỗi. Khoa học công nghệ chưa được phát triển. Chi phí đào tạo nguồn nh