Đề tài Thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của Hacinco và đề xuất đến năm 2015

ện đại chuyên dùng như: cần cầu tháp, máy ủi, máy đào, xe chở và trạm trộn bê tông- kinh doanh vật liệu xây dựng và kinh doanh bê tông thương phẩm đến các công trình. - Kinh doanh cho thuê văn phòng, nhà ở, kinh doanh khách sạn, nhà hàng ăn uống cùng các dịch vụ du lịch khác như tổ chức hành nội địa, vận chuyển hành khách. 1.2. Các sơ đồ về tổ chức – lĩnh vực hoạt động chính của HACINCO Giám đốc công ty Các Phó Giám đốc công ty Các đơn vị trực thuộc: Các phòng nghiệp vụ 1. Xí nghiệp quản lý xây lắp I 1. Phòng Tổ chức lao động tiền lương 2. Xí nghiệp quản lý xây lắp II 2. Phòng Tài chính Kế toán 3. Xí nghiệp xây lắp 201 3. Phòng Thị trường 4. Xí nghiệp xây lắp 202 4. Phòng Kế hoạch Tổng hợp 5. Xí nghiệp xây lắp 203 5. Phòng Kỹ thuật Chất lượng An toàn 6. Xí nghiệp Dịch vụ và Kinh doanh Nhà 6. Phòng Quản trị Hành chính 7. Xí nghiệp thương mại dịch vụ 7. Ban Quản lý dự án 8. Xí nghiệp Vật tư-Xe máy 8. Tư vấn giám sát 9. Xí nghiệp Cơ Điện 9. Phòng thí nghiệm vật liệu 10. Xí nghiệp Cơ khí Xây dựng 11. Khách sạn thể thao LSV HACINCO 12. Trung tâm thiết kế nội thất 13. Đội điện nước Hình 7. Sơ đồ tổ chức HACINCO (Nguồn:Phòng Tổ chức lao động tiền lương ) 14 * CÁC LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG CHÍNH CỦA HACINCO Hình 8. Các lĩnh vực hoạt động chính của HACINCO (Nguồn: Văn phòng - HACINCO) Đầu tư và kinh doanh bất động sản Kinh doanh thương mại, thương mại dịch vụ Kinh doanh thiết bị thi công Thí nghiệm vật liệu xây dựng Đầu tư xây dựng dự án Đấu thầu và nhận thầu xây lắp HACINCO 15 2. Định vị chiến lƣợc của HACINCO 2.1. Lựa chọn chiến lƣợc HACINCO là một doanh nghiệp hoạt động đa doanh – đa ngành – đa sản phẩm nhưng hiện tại chiến lược kinh doanh của HACINCO là không rõ ràng. Điều đó làm các sản phẩm của HACINCO giảm sức cạnh tranh và hiệu quả. 2.2. Tầm nhìn - Sứ mệnh Xây dựng HACINCO trở thành một tập đoàn kinh tế đa doanh hàng đầu của Việt Nam và khu vực, tăng trưởng bền vững, quan tâm đến trách nhiệm xã hội, đóng góp càng nhiều cho sự phát triển đất nước - Khách hàng là trung tâm của mọi công việc, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất. - Chất lượng, thời gian giao nhận sản phẩm thỏa mãn yêu cầu của khách hàng là ưu tiên số 1 của HACINCO. - Quan hệ hợp tác rộng rãi trên tất cả các lĩnh vực. - Liên tục đào tạo nguồn nhân lực, không ngừng cải tiến và đổi mới về mọi mặt là vấn đề cốt lõi để thành công. - Đoàn kết mọi người cùng nhau hợp tác trong mọi công việc là cách làm việc chung của cán bộ công nhân viên của HACINCO. HACINCO là một tập thể thống nhất, mọi người tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau. 2.3. Giá trị cốt lõi - Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của HACINCO - Đoàn kết, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp là giá trị cốt lõi, là truyền thống, văn hóa của HACINCO. - Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, liên tục được cải tiến, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. - Lợi nhuận là yêu cầu sống còn của sự tồn tại và tăng trưởng của HACINCO. - Trách nhiệm với xã hội là phương châm hoạt động của HACINCO. 3. Đánh giá chiến lƣợc hiện tại của HACINCO thông qua các yếu tố cơ bản của mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc Để đánh giá thực trạng chiến lược của HACICO tôi đã tập trung tiến hành thu thập tài liệu qua hai nguồn “thứ cấp” và “sơ cấp” cụ thể: * Nguồn thứ cấp: 16 - Để biết được tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của HACINCO tôi tiến hành lấy ở trang tin giới thiệu HACINCO (www.hacinco.com.vn) và các tài liệu chính thức của công ty. - Các tài liệu nói về kế hoạch, thực hiện kế hoạch hàng năm công ty tôi thu thập tài liệu ở phòng kế hoạch tổng hợp. - Các tài liệu đề cập đến phân tích đối thủ cạnh tranh, tình hình đầu tư, thị trường xây dựng tôi tập hợp được ở phòng thị trường. - Các tài liệu liên quan đến nguồn nhân lực, đào tạo tôi thu thập được ở Ban phát triển nhân lực phòng tổ chức lao động và tiền lương. * Nguồn tài liệu sơ cấp: Tôi đã tiến hành phỏng vấn các Ông Phó giám đốc Phụ trách các lĩnh vực: Tài chính; Đầu tư – Thị trường; Kinh doanh Bất động sản; Xây lắp để biết và làm rõ hơn về các vấn đề liên quan như: các lĩnh vực kinh doanh, khách hàng mục tiêu, hiệu quả hoạt động, các sáng kiến, đổi mới, cải tiến của công ty, cụ thể:  Phỏng vấn Ông Nguyễn Bá Phan – Phó giám đốc phụ trách Tài chính của công ty về: - Nguồn vốn của công ty - Kế hoạch phân bổ nguồn vốn - Kế hoạch tham gia góp vốn vào các lĩnh vực hoạt động của công ty - Nhận xét tình hình tài chính của công ty hiện tại - Các ý kiến về hướng tái cơ cấu nguồn vốn cho chiến lược phát triển kinh doanh của Hacinco tới đây  Phỏng vấn Ông Phí Kiều Hưng – Phó giám đốc phụ trách về Đầu tư – Bất động sản của công ty về: - Tình hình các lĩnh vực đầu tư hiện tại của công ty - Các bất cập trong tình hình đầu tư hiện tại của công ty - Tình hình bất động sản của Việt Nam và chiến lược Đầu tư – Kinh doanh bất động sản của công ty. - Hướng đầu tư cấu trúc ngành nghề của công ty  Phỏng vấn Ông Khúc Duy Vinh – Phó giám đốc phụ trách về Xây lắp của công ty về: - Tình hình xây lắp của công ty - Năng lực vượt trội của công ty so với các doanh nghiệp trong ngành. - Các thách thức về cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài và mới thành lập - Hướng cải tiến, áp dụng khoa học – kỹ thuật vào lĩnh vực xây dựng của công ty. 17 Qua quá trình thu thập tài liệu, phân tích định tính và định lượng các tài liệu đó, một số ý kiến tổng hợp có thể khái quát sau đây. 3.1 Các công việc kinh doanh Với chiến lược không rõ ràng là tập trung vào hệ thống hay giải pháp khách hàng toàn diện, sản phẩm tốt nên HACINCO đi vào rất nhiều lĩnh vực như: xây lắp, bất động sản, sản xuất công nghiệp, xuất khẩu lao động, thương mại, giáo dục, du lịch…. 3.2 Hiệu quả hoạt động - Hiệu quả hoạt động chưa cao, phân tán lực lượng và vốn. - Đi vào các lĩnh vực không phải là chuyên môn sâu của ngành. 3.3 Đổi mới cải tiến - Đã áp dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động sản xuất kinh doanh, cụ thể như áp dụng phương pháp bê tông ứng lực vào xây dựng công trình. - Khoa học quản trị trong việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh còn kém. 3.4 Xác định khách hàng mục tiêu - Chưa xác định khách hàng mục tiêu. - Dàn trải các khách hàng 3.5 Về mặt nội tại - Cấu trúc quản lý hoạt động phi tập trung, thiếu nhất quán - Chưa thống nhất quản lý các công ty con ở một số lĩnh vực - Chưa phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu - Ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất - Khoa học về quản trị trong sản xuất kinh doanh còn yếu - Tạo nhiều việc làm cho xã hội 3.6 Về mặt tài chính - Tham gia đầu tư, góp vốn vào nhiều lĩnh vực không phải chuyên ngành - Lượng vốn đầu tư dàn trải - Doanh thu chủ yếu từ Xây dựng (62%), Bất động sản (30%), còn lại 8% là từ các lĩnh vực không chuyên sâu khác như: Giáo dục, Dịch vụ Thương mại, Du lịch, Khách sạn… 3.7 Về mặt khách hàng - Đáp ứng đa dạng nhiều loại khách hàng khác nhau, trên nhiều lĩnh vực - Nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng - Chú trọng xây dựng thương hiệu, hình ảnh 3.8 Về khả năng học hỏi và phát triển 18 - Đội ngũ lãnh đạo năng động, trình độ cao - Khả năng làm việc theo nhóm và tương tác của đội ngũ nhân viên còn yếu * Các ý kiến đánh giá tổng hợp trên sẽ được thể hiện trên sơ đồ mô hình Delata Project và Bản đồ chiến lược hiện tại của HACINCO. 19 4. Vẽ mô hình Delta Project và bản đồ chiến lƣợc hiện tại 4.1 Mô hình Delta Project hiện tại của HACINCO Chiến lược kinh doanh chưa rõ ràng Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Là một doanh nghiệp đa ngành, đa sản phẩm hướng đến trở thành một tập đoàn kinh tế đa doanh hàng đầu ở Việt Nam - Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt. - Giá trị cốt lõi: Con người là tài sản vô giá là sức mạnh của HACINCO Cơ cấu ngành - Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Có nhiều Tổng công ty và Công ty mạnh - Các tập đoàn và Công ty xây dựng nước ngoài - Các Tập đoàn và Công ty ngoài ngành khác Các công việc kinh doanh Đa ngành nghề như: Xây lắp, Bất động sản, Sản xuất công nghiệp, dịch vụ thương mại, giáo dục, xuất khẩu lao động, đầu tư tài chính, khách sạn.. Xác định khách hàng mục tiêu - Chưa xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng - Còn dựa vào sự năng động của Lãnh đạo Đổi mới cải tiến - Đã áp dụng công nghệ mới vào sản xuất như công nghệ bê tông tự ứng lực - Khoa học về quản trị trong sản suất kinh doanh còn yếu. Hiệu quả hoạt động - Đã thực hiện liên kết liên doanh với các công ty trong nước và nước ngoài để tăng cường sức cạnh tranh. - Chưa tạo giá trị gia tăng lớn cho khách hàng Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần còn nhỏ - Mạng lưới cạnh tranh còn thấp 20 4.2 Bản đồ chiến lƣợc hiện tại của HACINCO 4.2 Bản đồ chiến lƣợc Khách hàng đa dạng, nhiều lĩnh vực Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Chưa lựa chọn, xác định khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Cấu trúc quản lý thiếu tập trung - Còn thiếu nhất quán Quy trình quản lý khách hàng - Chưa phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất. - Khoa học trong quản lý còn yếu Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trường Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác còn yếu Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Chi phí còn cao Doanh thu từ Xây dựng 62%, Bất động sản 30%, 8% từ hoạt động khác Tham gia đầu tư, góp vốn vào nhiều lĩnh vực không phải chuyên ngành Tạo ra những nguồn thu nhập mới Chú trọng xây dựng thương hiệu 21 22 V. BÌNH LUẬN THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA HACINCO VÀ PHÂN TÍCH, ĐỀ XUẤT ĐẾN NĂM 2015. 1. Bình luận chiến lƣợc kinh doanh của HACINCO hiện tại Qua phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của HACINCO nhận thấy rằng: HACINCO xuất phát từ một công ty chuyên ngành về xây lắp và trong những năm trở lại đây đã chuyển sang kinh doanh nhiều lĩnh vực: Kinh doanh bất động sản, Xây lắp, Thương mại……Điều này giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường, giải quyết được nhiều công ăn việc làm cho nhiều người, tạo được nhiều nguồn thu nhập. Nhưng nó chỉ phù hợp với giai đoạn đất nước chưa hội nhập mạnh mẽ, sự cạnh tranh chưa gay gắt, nguồn vốn còn có thể thu xếp được (vì quy mô các dự án còn nhỏ…). Khi đất nước hội nhập sâu và rộng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn thì mô hình phát triển của HACINCO hiện nay bộc lộ nhiều bất cập như: chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng, chưa có giải pháp khách hàng toàn diện, hiệu quả hoạt động chưa cao, phân tán lực lượng và vốn, khoa học quản trị trong quản lý, sản xuất kinh doanh còn kém, đi vào nhiều lĩnh vực không phải chuyên ngành như: giáo dục, thương mại. Do đó, HACINCO sẽ phải thay đổi chiến lược kinh doanh cho hợp lý, điều này sẽ được đề cập ở phần dưới đây. 2. Phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài của HACINCO đến năm 2015 Để đề xuất chiến lược của HACINCO chúng ta cần lưu ý phân tích hai vấn đề:  Môi trường bên ngoài hay vĩ mô của HACINCO trong đó cần làm rõ: tình hình ngành – tình hình cạnh tranh.  Môi trường bên trong hay vi mô của HACINCO trong đó cần làm rõ: các tiềm năng, năng lực, các mặt mạnh và yếu về nguồn lực và tính cạnh tranh nội tại của HACINCO. 2.1. Xác định vị trí cạnh tranh 2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô Trước khi đi vào xác định vị trí cạnh tranh của HACINCO trong ngành xây dựng, các lực lượng, đối thủ cạnh tranh của HACINCO, chúng ta phân tích HACINCO trong môi trường vĩ mô để thấy những đặc điểm thay đổi của môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bản thân HACINCO cũng như bất kỳ đối thủ nào từ đó xác định các hành động đáp ứng lại những thay đổi trong ngành. Để phân tích những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực tiếp đến hoạt động của Công ty, mô hình PEST là công cụ hữu hiệu.  Môi trường chính trị, luật pháp (P) Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh. 23  Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong nước.  Việt Nam đang tập trung xây dựng luật vì vậy luật pháp hiện nay của Việt Nam còn thiếu và chưa hoàn thiện, còn nhiều bất cập, ảnh hưởng đến việc hành nghề của các doanh nghiệp  Môi trường kinh tế (E) - Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% -:- 8%/năm. Tuy nhiên cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, dự kiến tăng trưởng kinh tế năm 2009 của Việt Nam từ 5% -:- 6%. - Trong thời gian dài đầu tư xây dựng phát triển tốc độ cao, nhu cầu xây dựng lớn nhưng do khủng hoảng tài chính và…..  Môi trường xã hội – dân số (S) - Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào - Chất lượng cuộc sống người dân được nâng cao ảnh hưởng tốt sản phẩm xây dựng (nhà ở). - Chất lượng thợ ngành xây dựng ngày càng được nâng cao, đáp ứng tốc độ phát triển của ngành.  Môi trường công nghệ (T) - Việc ứng dụng công nghệ xây dựng mới, xu hướng chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực xây dựng ngày càng cao - Máy móc thiết bị xây dựng ngày càng hiện đại, giúp nâng cao năng lực thi công, tăng năng suất, giảm giá thành sản phẩm, tạo sức cạnh tranh trong xây dựng.  Môi trường quốc tế - Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có các doanh nghiệp Việt Nam như HACINCO. 2.1.2. Xác định vị trí cạnh tranh của ngành * Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành: Ngành xây dựng Việt Nam là ngành mũi nhọn của nền kinh tế với tốc độ tăng trưởng hàng năm là 14% -:- 16%/năm góp phần cho tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế là 7% -:- 8%/năm, ngành thu hút nhiều nhân lực, giải quyết tốt an sinh xã hội, tạo cơ sở hạ tầng để phát triển các ngành quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Nhu cầu xây dựng của Việt Nam còn rất lớn đặc biệt là xây dựng cơ sở hạ tầng, nhà ở. Ngành xây dựng trong thời buổi hội nhập ngoài sự 24 cạnh tranh trong các doanh nghiệp trong ngành sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài có tiềm năng và kinh nghiệm rất tốt. * Các lực lượng cạnh tranh trong ngành: Chúng ta sử dụng 5 thế lực tác động cạnh tranh của M.Porter để phân tích các lực lượng cạnh tranh trong ngành. Như chúng ta biết ngành kinh doanh ở đây là ngành xây dựng, bao gồm các doanh nghiệp cùng làm ra các sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) có thể thay thế cho nhau để thỏa mãn cùng một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng. Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phân tích các tác lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh để nhận diện ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc lựa chọn 5 thế lực tác động cạnh tranh của Mr.Porter sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lược nhận diện vấn đề đó. Ta vận dụng mô hình này để phân tích cụ thể các lực cạnh tranh mà HACINCO gặp phải trong ngành. Do vậy điều quan trọng khi sử dụng mô hình này phải có những nhận định chính xác về mỗi thành tố của mô hình cụ thể.  Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành Đó là các doanh nghiệp có năng lực và ngành nghề kinh doanh tường đồng, có năng lực tài chính và thiết bị có khả năng cạnh tranh cao so với HACINCO. Các đối thủ này đều là các doanh nghiệp có truyền thống trong ngành xây dựng, có bề dày kinh nghiệm trong thi công, xây lắp (có thể ví dụ ở đây như Tổng Công ty Sông Đà, HUD, LICOGI, VINACONEX) và thời gian qua với đặc điểm nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp này đều tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách: mở rộng quy mô hoạt động, tăng cường đầu tư máy móc thi công hiện đại, tăng cường đào tạo, nâng cao hiệu quả quản trị kinh doanh để nhằm mục đích: giảm giá thành sản phẩm, đảm bảo tiến độ, chất lượng sản phẩm xây dựng đồng thời tăng cường công tác tiếp thị, quảng cáo, khuếch trương thương hiệu của doanh nghiệp mình đồng thời cũng rất chủ động sáng kiến, cải tiến sản phẩm mới nên phải nói thị trường xây dựng Việt Nam càng ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ. Đây là thế lực mạnh nhất trong 5 thế lực cạnh tranh.  Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng Đó là các doanh nghiệp mới ra đời tham gia vào ngành xây dựng bao gồm cả các công ty tư nhân, trách nhiệm hữu hạn một thành viên, công ty cổ phần. Sự tham gia cạnh tranh của các doanh nghiệp ngoài ngành xây dựng như Tổng Công ty Công nghiệp Việt Nam, Tổng Công ty Trường Sơn, Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam và cả các doanh nghiệp nước ngoài (có thể kể ra đây như TAISEI, SUMIMOTO (Nhật Bản), HYUNDAI, POSCO (Hàn Quốc)…). Sự cạnh tranh này lớn hay nhỏ phụ thuộc vào rào cản gia nhập ngành lớn hay bé và phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành xây dựng gay gắt hay không gay gắt. 25  Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế Các sản phẩm thay thế gần như không có.  Sự cạnh tranh của nhà cung ứng Trong ngành xây dựng có rất nhiều nhà cung ứng vật liệu, máy móc thiết bị, nhân lực để làm nên một sản phẩm xây dựng. Sự cạnh tranh của các nhà cung ứng này càng ngày càng khốc liệt vì số nhà cung ứng ngày càng nhiều có tiềm năng về: tài chính, quy mô lớn, quảng cáo tiếp thị tốt, khuyến mãi lớn, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt. Ngoài ra các nhà còn liên kết, liên doanh để đấu giá cung ứng vật liệu, máy móc, thiết bị cho khách hàng thỏa mãn mọi điều kiện của khách hàng.  Sự cạnh tranh của khách hàng Khách hàng ngày càng lớn trong các năm trước nhưng nay giảm do suy thoái kinh tế. Khách hàng có nhiều lựa chọn do sản phẩm xây dựng phong phú, chất lượng, giá, dịch vụ cũng như các điều kiện khác tốt hơn. Ngoài ra với sản phẩm xây dựng khách hàng cũng tự làm được nên cạnh tranh của khách hàng là không cao. Hình 9: Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh * Vị thế cạnh tranh của các đối thủ: Để hiểu rõ vị thế cạnh tranh của các đối thủ trong cùng một lĩnh vực cụ thể, chúng ta cùng xem xét và phân tích Bảng đánh giá khả năng cạnh tranh như sau: Bảng đánh giá khả năng cạnh tranh không điều chỉnh tỷ lệ CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH  Năng lực ngày càng mạnh  Cạnh tranh: giá, chất lượng, đa dạng sản phẩm  Cải tiến, quảng cáo, tiếp thị, dịch vụ khách hàng CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG  Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm.  Khách hàng tự làm  Sản phẩm thị trường phong phú CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG  Các doanh nghiệp mới ra đời  Các doanh nghiệp ngoài ngành xây dựng  Các doanh nghiệp mở rộng quy mô CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ  Gần như không có sản phẩm thay thế CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP  Số nhà cung cấp lớn  Cạnh tranh giá tiến độ, chất lượng giao hàng, điều kiện thanh toán  Liên doanh – Liên kết đấu giá cung ứng 26 KSF/ Số đo sức cạnh tranh VINAC ONEX HACIN CO LICOG I HUD Chất lượng/ Hiệu quả hoạt động của sản phẩm 9 10 6 1 Danh tiếng/ Hình ảnh 9 10 6 1 Khả năng sản xuất 4 4 1 5 Các kỹ năng công nghệ 8 7 8 3 Mạng lưới trung gian mua bán/ Phân phối 7 10 1 5 Sáng tạo sản phẩm mới 7 10 1 5 Nguồn lực tài chính 7 7 1 3 Vị thế chi phí tương đối 3 3 4 1 Năng lực dịch vụ khách hàng 9 10 4 1 Điểm số sức cạnh tranh tổng quát 63 71 32 25 Định mức thang điểm: 1 = rất yếu; 5 = trung bình; 10 = rất mạnh Bảng A. Bảng đánh giá khả năng cạnh tranh không điều chỉnh tỷ lệ (Nguồn: Phòng Thị trường, HACINCO và tổng hợp của tác giả) Bảng đánh giá trên cho ta thấy rằng tuy có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau giữa các đối thủ nhưng với một chiến lược kinh doanh hợp và năng lực vượt trội nên HACINCO đã có lợi thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ trong ngành. 2.2. Cơ cấu ngành Trong công cụ SWOT là một công cụ định tính hữu hiệu trong việc giúp nhận diện và phân tích cơ hội, nguy cơ thách thức cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của ngành nhằm dự báo và đưa ra chiến lược kinh doanh trong tương lai. 27 Có thể phân tích các yếu tố của ma trận SWOT như sau:  Điểm mạnh (S): Là những năng lực giúp doanh nghiệp hay ngành có khả năng thực hiện tốt những điểm cần thúc đẩy.  Điểm yếu (W): Là những điểm cần khắc phục vì chúng ngăn cản doanh nghiệp hay ngành đạt hiệu quả tốt khi thực hiện công việc.  Cơ hội (O): Là xu hướng, động lực, sự kiện, ý tưởng mà doanh nghiệp hay ngành có thể tận dụng.  Thách thức (T): Là những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngoài tầm kiểm soát mà doanh nghiệp hay ngành cần tính đến hay cần quyết định cách giới hạn ảnh hưởng. Dùng mô hình phân tích SWOT để đánh giá HACINCO: Lĩnh vực kinh doanh của HACINCO chia thành 02 nhóm chính: - Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu gồm: + Kinh doanh xây lắp; + Kinh doanh bất động sản. - Nhóm lĩnh vực kinh doanh khác gồm: + Sản xuất công nghiệp; + Xuất khẩu lao động; + Giáo dục, thương mại, dịch vụ. * Bảng phân tích SWOT Lĩn h vực kinh doanh % Tổng DT Điểm mạnh Điểm yếu L ĩn h v ự c k in h d o a n h c h ủ y ếu Xâ y dựng 6 2%  Dẫn đầu thị trường tại Việt Nam, bao gồm cả vị trí dẫn đầu về lực lượng lao động trong lĩnh vực xây dựng.  Uy tín được khẳng định qua việc hoàn thành các dự án có uy mô lớn thuộc các lĩnh vực khác nhau.  Cấu trúc quản lý phi tập trung  Nhu cầu vốn lớn Bất động sản 3 0%  Là đơn vị có trình độ cao trong việc phát triển và xây dựng các dự án BĐS lớn  Có kinh nghiệm chuyên sâu trong các dự án BĐS  Lợi nhuận cao.  Tập trung chưa đầy đủ vào các chức năng mang lại giá trị gia tăng cao nhất 28 L ĩn h v ự c k in h d a n h k h á c Sả n xuất công nghiệp 8 %  Được chứng minh qua các dự án thành công  Kết hợp chặt chẽ với lĩnh vực kinh doanh xây dựng  Kết cấu quản lý phi tập trung  Nhu cầu vốn lớn Th ƣơng mại /Du lịch Kết hợp chặt chẽ với các lĩnh vực kinh doanh khác  Không phải là lĩnh vực kinh doanh chính của HACINCO .  Đây là lĩnh vực kinh doanh chuyên biệt Lĩn h vực kinh doanh Cơ hội Thách thức L ĩn h v ự c k in h d o a n h c h ủ y ếu Xâ y dựng  Dự báo về tăng trưởng dài hạn trong ngành xây dựng ở Việt Nam, cơ sở hạ tầng, đô thị hóa và nhà đất.  Sự cạnh tranh gay gắt từ các đơn vị quốc tế và những đơn vị mới gia nhập  Giá nguyên vật liệu chính gia tăng  Phân tán quản lý vào các lĩnh vực kinh doanh khác Bất động sản  HACINCO có lợi thế vượt lên trong chuỗi giá trị, tập trung vào phát triển và tăng lợi nhuận biên.  Thách thức từ phía các bên thu lợi nhuận biên ngay chính trong chuỗi giá trị thông qua những đề xuất có giá trị gia tăng  Cần tập trung vốn Th ƣơng mại /Du lịch  Hợp tác với các khách sạn và chuỗi siêu thị hàng đầu sẽ tăng cường giá trị của công ty  Sự cạnh tranh từ các đơn vị trong cùng lĩnh vực chuyên môn 3. Đề xuất chiến lƣợc phát triển kinh doanh của HACINCO đến năm 2015 Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu của HAICINCO tôi đề xuất chiến lược kinh doanh của HACINCO đến năm 2015 như sau: 3.1 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh qua mô hình Delta Project 3.1.1 Xác định vị trí cạnh tranh 29 - Mở rộng mạng lưới cạnh tranh. - Mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực. - Chính sách Nhà nước nới lỏng. - Đầu tư nước ngoài lớn, nhu cầu xây dựng cao. - Cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài và doanh nghiệp trong nước. 3.1.2 Cơ cấu ngành - Tập trung vào 02 lĩnh vực chính: Xây lắp và bất động sản. - Thu hẹp các hoạt động sinh lời thấp, rủi ro cao. - Tập trung nguồn lực. 3.1.3 Các công việc kinh doanh - Xây lắp, bất động sản. - Thu hẹp dần các hoạt động khác như: sản xuất công nghiệp, xuất khẩu lao động, thương mại, khách sạn….. - Hiệu quả hoạt động. - Đổi mới cải tiến. - Xác định khách hàng mục tiêu. 3.1.4 Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2015 Như đã đề cập ở phần trên, HAICINCO lựa chọn chiến lược hướng tới các giải pháp khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá trình thích ứng sẽ tập trung: * Về hiệu quả hoạt động - Lợi ích tốt nhất cho khách hàng. - Tăng hiệu quả sử dụng tài sản. - Cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất. - Hạn chế rủi ro. * Xác định khách hàng mục tiêu - Tập trung cho khách hàng ở 02 lĩnh vực: + Xây lắp: Các Tập đoàn kinh tế, tổ chức Nhà nước và các Công ty. + Bất động sản: Các tổ chức, ngườ