Đề tài Thực trạng công tác đào tạo tại công ty cổ phần sản xuất thương mại Thiên Long - Chi nhánh Hà Nội

́i có việc làm hay không. Với khái niệm này, quy mô NNL chính là nguồn lao động. Nguồn: giáo trình kinh tế lao động, Ts. Mai quốc chánh và ts. Trần xuân cầu(2000), nxb lao động, hà nội. Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995). Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó. Nguồn : website chungta.com 1.2. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế hạch toán độc lập, có đầy đủ tư cách pháp nhân được thành lập theo pháp luật hiện hành của nhà nước. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là toàn bộ thể lực và trí lực của người lao động trong giờ làm việc với doanh nghiệp. trong giờ làm việc, doanh nghiệp được sử dụng sức lao động của người lao trong doanh nghiệp. nếu muốn sử dụng thêm thì phải thoả thuận với người lao động và phải trả thêm thù lao. Nguồn : Website chungta.com 1.3. Phát triển nguồn nhân lực Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiêọ hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn trong tương lai. Đào tạo là quá trình học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động, để thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ lao động của mình Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhămg mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Nguồn: giáo trình quản trị nhân lực, THS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. 2. Sự cần thiết của công tác đào tạo và phát triển Mục tiêu chung của công tác đào tạo và phát triển NNL là nhằm sử dụng tối đa NNL hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Có ba lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là cần được quan tâm đúng mực: Đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức Đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp II. TRÌNH TỰ XÂY DỰNG MỘT CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Việc xây dựng một chương trình đào tạo/ phát triển có thể được thực hiện theo 7 bước : 1. Xác định nhu cầu đào tạo Bước đầu tiên này rất quan trọng, quyết định tới nội dung cả chương trình đào tạo và phát triển NNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức trong tương lai. Xác định nhu cầu đào tạo là trả lời các câu hỏi: ‘ tổ chức đang thiếu gì, ở bộ phận nào, cần phải đào tạo những kỹ năng gì, cho loại lao động nào và bao nhiêu người?’’ Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích: Phân tích tổ chức: xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có cũng như sự ủng hộ của lãnh đạo. Phân tích nhiệm vụ: gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và kiến thức,hành vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho người lao động nhằm giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn. Phân tích con người: là việc xem xét nguyên nhân những yếu kém của kết quả thực hiện công việc của nhân viên, ai là người cần được đào tạo, sự sẵn sàng của người lao động đối với hoạt động đào tạo. 2. Xác định mục tiêu chương trình đào tạo phát triển Là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm: - Những kỹ năng cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo. - Số lượng và cơ cấu học viên. - Thời gian đào tạo . 3. Lựa chọn đối tượng tham gia đào tạo . Để xác định được đối tượng tham gia vào chương trình đào tạo, tổ chức cần dựa trên động cơ tham gia chương trình đào tạo, khả năng học tập của mỗi học viên và mong muốn, nguyện vọng của bản thân họ. 4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được giảng dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Có nhiều phương pháp đào tạo, mỗi phương pháp có cách thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc và lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và nguồn tài chính của mình. Có hai hình thức cơ bản dưới đây: 4.1. Đào tạo trong công việc Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiếm thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lành nghề hơn. Nhóm này gồm những phương pháp sau: Đào tạo theo chỉ dẫn công việc Đào tạo theo kiểu học nghề Kèm cặp và chỉ bảo Luân chuyển và thuyên chuyển công tác Ưu điểm của phương pháp là không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng đặc thù. Nó có ý nghĩa thiết thực đối với học viên. Đồng thời đánh giá ngay được hiệu quả của công tác đào tạo và giúp cho học viên được tiếp cận với các đồng nghiệp, những người có kinh nghiệm trong tổ chức. Tuy nhiên, nó cũng có một số nhược điểm như không trang bị lý thuyết một cách có hệ thống cho người học và học viên có thể bắt trước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy. 4.2. Đào tạo ngoài công việc Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đó bao gồm: Tổ chức các lớp học cạnh doanh nghiệp Cử người đi học ở các trường chính quy Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo Đào tạo từ xa Đào tạo theo kiểu chương trình hóa Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Ưu điểm của phương pháp này là trang bị cho học viên đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết lẫn thực hành mà không ảnh hưởng tới công việc của người khác. Đồng thời giúp học viên nâng cao kỹ năng làm việc và ra quyết định trong công việc. Tuy vậy, phương pháp này khá tốn kém về chi phí, cần đầu tư các phương tiện và trang thiết bị cho học tập và đòi hỏi người hướng dẫn phải có trình độ cao, khả năng dẫn dắt tốt. Người học cũng cần phải có khả năng nhất định để nắm bắt vấn đề. 5. Dự toán chi phí đào tạo Chi phí cho hoạt động đào tạo thường lớn, vì vậy mọi tổ chức đều phải cân nhắc, dự toán đầy đủ các chi phí, đảm bảo chi phí cho chương trình đào tạo nằm trong khả năng chi trả của tổ chức, lựa chọn các phương pháp đào tạo tối ưu nhất. 6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Có thể lựa chọn giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài để thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với doanh nghiệp. Các giáo viên cần được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu cẩu chương trình đào tạo chung. 7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo, hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình Nhiệm vụ của hoạt động đánh giá kết quả đào tạo là phải xác định được số người đạt yêu cầu của chương trình đào tạo; sự đóng góp của học viên sau khóa đào tạo và việc sử dụng họ sau khóa đào tạo Để xác định được chỉ tiêu tỉ lệ đạt yêu cầu các kỹ năng và trình độ cu thể của từng kỹ năng, cán bộ tổ chức có thể thông qua kết quả học tập của từng học viên; kiểm tra, phỏng vấn hoặc tự đánh giá; lấy ý kiến của cán bộ quản lý hoặc giáo viên giảng day trực tiếp sau khóa đào tạo Để xác định được chỉ tiêu sự đóng góp của học viên sau khóa đào tạo sẽ thông qua việc tính các khoản lợi ích học viên đem lại trên tổng chi phí đào tạo như sau: Lợi ích do lao động trực tiếp đem lại sau khóa học được đo bằng: Tăng năng suất lao động Giảm sản phẩm hỏng Tai nạn lao động giảm Kỷ luật lao động được nâng cao Tăng khả năng sáng tạo trong công việc Lợi ích do lao động quản lý đem lại được đo bằng: = %hoàn thành nhiệm vụ, chức năng + số quyết định có lợi cho tổ chức Xác định khoản đóng góp của học viên sau khóa đào tạo bằng cách so sánh giữa kết quả thực hiên công việc trước và sau đào tạo hoặc so sánh giữa kết kết quả của hai nhóm nhân viên được đào tạo và không được đào tạo III. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác đào tạo 1. Kết quả nhận thức của học viên. 2. Sự thỏa mãn của học viên đối với chương trình Mức độ hài lòng về kỹ năng truyền đạt của giảng viên Mức độ hài lòng về phương pháp giảng dạy 3. Khả năng áp dụng những kiến thức và kỹ năng từ chương trình đào tạo vào trong công việc của học viên. 4. Số người đạt yêu cầu của chương trình đào tạo IV. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CP - SX TM THIÊN LONG - CHI NHÁNH HÀ NỘI 1. Giới thiệu về công ty cp - sx tm Thiên Long 1.1. Lĩnh vực hoạt động : Được thành lập theo giấy phép số 3307/GP-TDN ngày 16/12/1996 với ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất,mua bán văn phòng phẩm,dụng cụ học sinh...Với thương hiệu đã được đăng kí bảo hộ là THIÊN LONG. Theo xu thế phát triển và để nâng cao hiệu quả hoạt động, huy động các nguồn lực cũng như cạnh tranh trên thị trường, năm 2005, công ty đã thực hiện cổ phần hóa. Hiện nay, Thiên Long là thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất bút bi và các loại văn phòng phẩm khác. Công ty có 6 chi nhánh đặt tại các tỉnh trọng điểm là chi nhánh Hải Phòng, Nam Định, Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Cần Thơ. Địa chỉ chi nhánh tại Hà Nội : số 2 lô 13 khu Trung Yên – Trung Hòa – Cầu Giấy. Tel : 04 7831159 04 7831160 1.2. Thành tích đã đạt được : Trong quá trình thành lập đến nay,công ty đã đạt được nhiều kết quả và đã được khách hàng cũng như một số tổ chức có uy tín xác nhận. Đầu năm 2000, công ty bắt đầu xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 và hệ thống quản lý môi trường ISO 14001: 1998. Hiện nay, công ty đã thiết lập được toàn bộ hệ thống phân phối sản phẩm trên toàn quốc và một số nước thuộc khu vực Đông Nam Á 1.3. đặc điểm nguồn nhân lực Tổng số cán bộ công nhân viên tính đến 31/12/2006 khoảng 1200 người .Trong đó: Loại lao động Số lao động (người) Phần trăm (%) 1. theo giới tính - Nam - Nữ 1 200 734 466 100 61.17 38.83 2. theo tính chất công việc Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp 1 200 624 376 100 52 48 3. theo trình độ học vấn Đại học Cao đẳng Trung cấp Phổ thông 1 200 192 24 60 924 100 16 2 5 77 Nguồn: phòng tổ chức nhân sự công ty Thiên Long Đội ngũ chuyên gia kỹ thuật của công ty giàu kinh nghiệm trong ngành hàng và có khoảng trên 5 năm hoạt động trong ngành. Công nhân sản xuất đa số đều có tay nghề cao và có kinh nghiệm. Ban lãnh đạo Công ty là những chuyên gia xuất sắc trong lĩnh vực chuyên môn và giàu kinh nghiệm thực tế ,có quá trình làm việc lâu năm tại công ty. Tất cả các thành viên làm trong mỗi bộ phận khác nhau có liên quan tới hệ thống quản chất lượng của công ty đều được huấn luyện, đào tạo định kì nhằm nâng cao kỹ năng để giải quyết công việc, hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Mỗi vị trí công việc tại công ty đều có bảng quy định trách nhiệm, quyền hạn hoặc mô tả công việc .Bộ phận hành chính nhân sự căn cứ vào yêu cầu tuyển dụng sẽ tiến hành tuyển dụng sao cho phù hợp với yêu cầu tuyển dụng. 2. Giới thiệu công tác đào tạo hiện nay Hiện tại, công ty cũng như tất cả các chi nhánh đều áp dụng một quy trình đào tạo chung. Kế hoạch đào tạo thường được căn cứ vào chiến lược kinh doanh của công ty trong năm, quý hoặc căn cứ vào các yêu cầu cụ thể của từng bộ phận, từng giai đoạn. Do công ty hiện đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO, tất cả các quy trình thực hiện công việc cũng như các văn bản đưa ra đều thống nhất trong toàn bộ công ty và các chi nhánh. Tại mỗi chi nhánh, công ty sẽ tùy thuộc vào cơ cấu và yêu cầu để đảm bảo cho hoạt động thì các quy trình có thể được tăng thêm hoặc lược bớt đi. Tại chi nhánh Hà Nội, theo quy định thống nhất của công ty, quy trình được thực hiện qua 5 bước cơ bản: Bước Trách nhiệm Quy trình đào tạo 1 GĐ. CN Yêu cầu đào tạo 2 BP.HCNS Lập kế hoạch đào tạo 3 GĐ. CN nơi đào tạo Chuẩn bị 4 Nơi đào tạo CN Thực hiện 5 Nhân sự được đào tạo, GĐCN Báo cáo Xác định nhu cầu đào tạo Là xác định khi nào? Bộ phận nào cần được đào tạo? Cần đào tạo kỹ năng gì? Đối tượng nào cần được đào tạo và số lượng là bao nhiêu? Yêu cầu đào tạo tại chi nhánh được lập định kỳ theo quý/ năm. Các yêu cầu phát sinh do thay đổi cơ cấu và công việc là rất ít. Khi thực hiện kế hoạch đào tạo, GĐCN lập phiếu yêu cầu đào tạo theo mẫu chuẩn của công ty, trình lên giám đốc kinh doanh nội địa xét duỵêt. Đối tượng đào tạo phải được xác định rõ về trình độ, vị trí công việc hiện tại và phải là người đã có hợp đồng chính thức. Trường hợp người được đào tạo chưa hết thời gian thử việc mà do yêu cầu công việc cần phải được đào tạo thì phải có sự đồng ý của giám đốc điều hành. Căn cứ vào tính chất công việc của chi nhánh, khi có yêu cầu đào tạo phát sinh, chi nhánh lập phiếu yêu cầu đào tạo phát sinh gửi về giám đốc kinh doah nội địa xem xét. Nếu đồng ý thì chuyển cho bộ phận nhân sự để lập kế hoạch đào tạo. Lập kế hoạch đào tạo: Giai đoạn này nhằm xác định lại các vấn đề như loại hình đào tạo, số lượng người cần đào tạo, thời gian đào tạo, chi phí đào tạo.. Khi có phiếu yêu cầu đào tạo được chuyển đến phòng hành chín nhân sự. Và tại đây, các phiếu được xem xét và thống nhất với bộ phân kinh doanh nội địa sau đó trình nên giám đốc điều hành duyệt. Sau khi đã được duyệt, giám đốc chi nhánh tiếp tục chuẩn bị cho công tác đào tạo Chuẩn bị đào tạo: Tại chi nhánh Hà Nội hiên nay có hai hình thức đào tạo là đào tạo bên trong và đào tao bên ngoài Đối với đào tạo bên ngoài : giám đốc chi nhánh tiến hành đánh gia nhà cung ứng dịch vụ đào tạo. Theo quy định của công ty, chỉ đánh giá nhà cung ứng dịch vụ đào tạo với chi phí trên 5 triêu đồng/học viên/chương trình đào tạo. Đồng thời với việc ký kết hợp đồng với nhà cung ứng dịch vụ, phòng hành chính nhân sự tiến hành các thỏa thuận và cam kết với học viên trong khóa học để đảm bảo quyền lơi cho người được đào tạo và đảm bảo hiêu quả cho chương trình đào tạo cũng như các hoạt động của chi nhánh. Nếu thời gian đào tạo trùng với thời gian làm việc thì học viên vẫn được nhận lương và các chế độ liên quan trong suốt thời gian đào tạo. Chi phí của chương trình đào tạo gồm lương cho giảng viên, chi phí phòng học, trang thiết bị dạy học, chi phí cho học viên và một số chi phí khác. Nguồn kinh phí này được hỗ trợ từ quỹ phát triển của công ty Đào tạo nội bộ: hàng năm, công ty tổ chức đào tạo nội bộ định kỳ 2 làn với các bộ phận chủ yếu cần đào tạo là công nhân sản xuất, bộ phận kho, đào tạo tất cả cán bộ công nhân về hệ thống quản lý chất lượng ISO và công tácđảm bảo an toàn cho lao động sản xuất. Khi có kế hoạch đào taọ tập trung, giám đốc chi nhánh ra thông báo tới người được đào tạo về thời gian, chương trình và địa điểm đào tạo cũng như các chế độ đối với người được đào tạo trong suốt quá trình đào tạo Nội dung chương trình đào tạo được gắn liến với cầu của công việc hay vị trí cần được đào tạo,. Công ty hiện có bộ phận chuyên trách, được thành lập từ năm 2004, chủ yếu là đào tạo nhân viên bán hâng, bộ phận kho, bộ phận công nhân sản xuất. Chính vì vậy, nội dung đào tạo được chuẩn bị sẵn cho từng đối tượng, từng bộ phận và chỉnh sửa khi có yêu cầu phát sinh. Bộ phận giảng dạy được công ty kí hợp đồng từ 2 nguồn: một phần được ký trực tiếp với những người có kinh nghiệm, có chuyên mon và khả năng truyền đạt, một phần được ký từ chính các bộ phận khi có yêu cầu đào tạo- đó là những quản đốc, thủ kholà người vừa có chuyên môn vừa có kinh nghiệm. Kinh phí cho chương trình đào tạo được trích một phần từ quỹ của chi nhánh và một phần được giám đốc điều hành duyệt chi theo kế hoạch đào tạo hàng năm Thực hiên đào tạo: ở bước này, trách nhiệm chính chủ yếu tập trung vào phụ trách hành chính và phụ trách chương trình đào tạo vì họ phải kết hợp với nhau để tổ chức thực hiện và theo dõi chương trình đào tạo. Trong trường hợp người lao động đang trong thời gian làm việc mà được cử đi đào tạo thì phải có sự bàn giao công việc trước khi tham dự khóa học. Trong quá trình học, các học viên được theo dõi, kiểm soát và được hỗ trợ những trang thiết bị cần thiết Báo cáo thực hiên: Sau khi hoàn tất khóa học, mỗi học viên sẽ tự đánh giá và tổng kết kết quả học tập trong thời gian đào tạo. Thông thường thông qua một bảng hỏi để xem mức độ tiếp thu của học viên ở mức độ nào.hiệu quả của chương trình đào tạo được đánh giá sau một thời gian nhất định tùy theo vị trí và tính chất công việc. Đối với công nhân thì sau 01 tháng áp dụng vào công việc còn đối với cấp quản lý thì sau 3 tháng thực tế Phòng hành chính nhân sự tổng kết và lập báo cáo về chương trình đào tạo theo mẫu chuẩn của công ty trình lên giám đốc chi nhánh xem xét và đánh giá, đồng thời ghi nhận kết quảcủa chương trình đào tạo vào hồ sơ của cá nhân học viên. Tối đa là sau 7 ngày kết thúc khó đào tạo, phòng hành chính nhân sự phải hoàn thành báo cáo và định kỳ hàng quý, giám đốc chi nhánh phải tổng hợp kết quả đào tạo để trình lên giám đốc kinh doanh nội địa và giám đốc điều hành xem xét. 3. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo 3.1. Số liệu thống kê của công ty Theo số liệu được công ty tổ chức đánh giá về hiệu quả công tác đào tạo do học viên tự đánh giá về khóa đào tạo Kỹ năng quản lý thực hiện trong tháng 3/2006. Sĩ số học viên là 21, số lượng học viên tham gia đánh giá là 16 3.1.1. Kết quả nhận thức Sau khóa đào tạo, về cơ bản, học viên đã : Hiểu được vai trò và trách nhiệm của một người quản lý Khá nhiều kỹ năng lãnh đạo , hiểu được thế nào là một người lãnh đạo chuyên nghiệp, phong cách lãnh đạo chuyên nghiệp. Hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo đối với những vấn đề về nhân sự, khả năng ra quyết định Khả năng xử lý tình huống liên quan đến công việc, nhân viên, cấp trên. Xác định tính chất công việc một cách rõ ràng, điều phối công việc một cách hiệu quả hơn, trao quyền và ủy thác công việc một cách rõ ràng và hiệu quả Hướng dẫn và phân công công việc , giám sát thực hiện công việc và điều hành đội nhóm Nâng cao tầm nhìn, biết xây dựng một kế hoạch kinh doanh 3.1.2. Sự thỏa mãn của học viên đối với chương trình Thang điểm: 1: không chấp nhận 2: yếu 3: được 4: rất tốt 5: xuất sắc Mức độ hài lòng về kỹ năng truyền đạt của giảng viên Bùi Đức Chính (diễn đạt rõ ràng, sinh động, sự thông thạo chủ đề, khả năng lôi cuốn.....) Thang điểm 1 2 3 4 5 TB số học viên 0 0 0 12 4 4.3 Nguồn: phòng tổ chức nhân sự công ty Thiên Long Mức độ hài lòng về phương pháp giảng dạy ( thảo luận, trình bày, chuẩn bị tài liệu....) Thang điểm 1 2 3 4 5 TB số học viên 0 0 0 10 6 4.4 Nguồn: phòng tổ chức nhân sự công ty Thiên Long Như vậy, về cách trình bày của giảng viên, được học viên đánh giá rất cao, không có học viên nào than phiền về cách giảng dạy của học viên, tất cả học viên đều đánh giá khả năng trình bày của giảng viên là rất tót và xuất sắc. Điều này một phần chứng tỏ sự thỏa mãn cao của học viên đối vói chương trình đào tạo 3.1.3. Khả năng áp dụng những kiến thức và kỹ năng từ chương trình đào tạo vào trong công việc Thang điểm: 1: hoàn toàn không áp dụng được 2: khó áp dụng được 3: có thể áp dụng được 4: dễ dàng áp dụng Nội dung Thang điểm điểm TB 1 2 3 4 Giới thiệu vai trò quản lý 0 0 8 8 3.5 Lập kế hoạch 0 0 2 14 3.9 Trao quyền và ủy thác công việc 0 0 7 9 3.6 Phong cách lãnh đạo 0 0 3 8 3.5 Hướng dẫn công việc 0 0 6 10 3.6 Giải quyết vấn đề 0 0 10 6 3.4 Điều hành đội nhóm 0 0 6 10 3.6 Nguồn: phòng tổ chức nhân sự công ty Thiên Long Như vậy, theo sự tự đánh giá của nhân viên, những nội dung đào tạo được soạn thảo với nội dung liên quan mật thiết với công việc và mang tính khả thi cao- có nghĩa là có thể áp dụng những kiến thức và kỹ năng từ chương trình đào tạo vào trong công việc. Đặc biệt là nội dung lập kế hoạch, được 87,5% học viên cho là dễ dàng áp dụng vào công việc. 3.2. Ý kiến của giảng viên: Các học viên tham gia tích cực, tôn trọng các quy định của lớp về thời gian nghỉ giải lao, thảo luận, sử dụng điện thoại, báo vắng do phải giải quyết công việc với khách hàng/ đối tác Khả năng tiếp thu và vận dụng vào trong công việc khá tốt, đặc biệt các giám đốc chi nhánh là nhanh và cụ thể Cách học theo hình thức thảo luận nhóm chưa quen nên học viên thường có khuynh hướn bắt đầu bằng làm việc cá nhân là chu yếu. Việc trao đổi trong nhóm để đi đến thống nhất và trình bày trước lớp chưa mạnh. Tuy nhiên vào cuối chương trình, tình hình đã tiến triển tốt và việc trao đổi trong nhóm nhanh và hiệu quả hơn Tiếng nói chung trong quản lý từng bước được hình thành và trở nên đồng nhất hơn. Điều này giúp các học viên nâng cao sức mạnh của đội ngũ quản lý bán hàng trong quá trình điều hành công việc 3.3. Các mặt tích cực của chương trình hiện đang được áp dụng Chương trình đào tạo được thống nhất trong toàn công ty và có tính linh hoạt: chương trình đào tạo được thống nhất trong toàn công ty và chi nhánh. Tuỳ thuộc vào cơ cấu và yêu cầu đảm bảo cho hoạt động của mỗi chi nhánh mà quy trình đào tạo được tăng thêm hoặc lược bớt đi. Chương trình đào tạo được xây dựng là rất khoa học và phù hợp: việc xây dựng chương trình đào tạo được thực hiện rõ ràng từng bước, có sự phối kết hợp giữa các bộ phận rất chặt chẽ và tương đối chuyên nghiệp Đã có sự tính toán và điều phối công việc tốt trong khi thực hiện chương trình đào tạo: phòng hành chính nhân sự tiến hành các thỏa thuận và cam kết với học viên trong khóa học để đảm bảo quyền lơi cho người được đào tạo và đảm bảo hiêu quả cho chương trình đào tạo cũng như các hoạt động của chi nhánh. Nếu thời gian đào tạo trùng với thời gian làm việc thì học viên vẫn được nhận lương và các chế độ liên quan trong suốt thời gian đào tạo 3.4. Các mặt còn hạn chế của chương trình Hiện tại, nguồn kinh phí mà công ty dành cho chương trình đào tạo còn hạn chế nên gây khó khăn trong việc lựa chọn đối tác đào tạo Việc xây dựng chương trình là rất phù hợp nhưng việc áp dụng chưa đồng bộ và thực hiện chưa có hiệu quả tại chi nhánh Hà Nội, việc đánh giá kết quả sau đào tạo hầu như không được thực hiện chính xác mà chỉ thực hiện một cách máy móc và hình thức Mới chỉ tâp trung đào tạo định hướng vào đội ngũ quản lý. Các nhân viên bán hàng, công nhân sản xuất, bộ phận kho mới chỉ thực hiện định kỳ 2 năm 1 lần nên không thể phù hợp với tình hình thực tế Do kinh phí có hạn , các chương trình đào tạo chỉ tập trung vào đào tạo nộ bộ, kèm cặp trng công việc dẫn đến hiệu quả chưa cao Nội dung chương trình huấn luyện nội bộ chưa đa dang, chưa cập nhật được tình hình thực tế đang diễn ra V. một số kiến nghị nâng cao hiệu quả công tác đào tạo. Căn cứ vào tình hình hoạt động thực tế tại chi nhánh Hà Nội như hiên nay, và căn cứ vào hiệu quả thực hiện các chương trình đào tạo trong thời gian qua của chi nhánh. Để nâng cao hơn nữa hiệu quả của các chương trình tiếp theo, chi nhánh nên thực hiên tốt một số nội dung sau: Lựa chọn đối tượng đào tạo một cách chính xac hơn nữa Cần thành lập và bổ sung thêm nguồn kinh phí dành cho việc đào tạo Chú trọng tơi việc đào tạo và phát triển đội ngũ công nhân lành nghề đảm bảo sản xuất tốt ,có khả năng áp dụng khoa học kĩ thuật mới,nâng cao tính cạnh tranh cho công ty. Bộ phận thực hiện các chương trình đào tạo cần phát huy hơn nữa hiệu quả giám sát,hiệu quả đánh giá của các chương trình đào tạo Cần thực hiện việc đánh giá kết qua rsau đào tạo một cách chính xác, không nên thực hiện máy móc và hình thức Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên đào tạo của công ty và thường xuyên cập nhật nội dung của chương trình đào tạo cho phù hợp với tình hình thực tế KẾT LUẬN CHUNG Qua phân tích, đánh giá công tác đào tạo hiện đang áp dụng tại công ty Thiên Long cho thấy. tại bất kỳ một tổ chức nào dù là doanh nghiệp sản xuất hay kinh doanh thì nguồn nhân lực đều là nhân tố quyết định tới sự tồn tại và phát triển của tổ chức. công tác đào tạo nâng cao chất lượng cho các bộ phận là một hoạt động cần thiết phải thực hiện và phải thực hiện có chiến lược, có tầm nhìn xa nhất là trong giai đoạn hội nhập như hiện nay. mỗi tổ chức phải căn cứ vào tình hình họat động thực tế và tính chất công việc sẽ có một quy trình tổ chức thực hiện đào tạo riêng và cơ bản vẫn trải qua 7 bước như phần lý thuyết đã nêu. Và chất lượng chương trình đào tạo không chỉ phụ thuộc vào quy trình thực hiện mà còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố bên trong tổ chức cũng như bên ngoài của tổ chức. để đạt được hiệu quả cao nhất thì mỗi tổ chức nên có một bộ phận chuyên thực hiện nhiệm vụ này, vừa nắm bắt được tình hình tổ chức mình, vừa đi sâu nghiên cứu các biện pháp mới để áp dụng. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU