Đề tài Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dương

gạch lát nền nhà nhằm phục vụ chính cho các công trình lớn xây dựng tại tỉnh Hải Dương và các tỉnh lân cận ngoài ra nhà máy còn phục vụ cho các công trình các cán nhân có nhu cẩu xây dựng. 2.2. Nhiệm vụ: - Nhà máy có nghĩa vụ quản lý vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh như sau: + Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Công ty giao cho nhà máy, quản lý bao gồm cả phần vốn đầu tư cho phát triển kinh doanh. + Trả các khoản nợ mà nhà máy trực tiếp vay hoặc các khoản tín dụng khác được Công ty bảo hành và vay theo quyết định của pháp luật. + Đăng ký kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký. + Chịu trách nhiệm trước Công ty về kết quả hoạt động kinh doanh, chịu trách nhiệm trước khách hàng và pháp luật về sản phẩm do nhà máy sản xuất. + Thực hiện nhiệm vụ sản xuất và cung ứng sản phẩm cho các hoạt động công ích do tổng Công ty giao. + Xây dựng kế hoạch phát triển của nhà máy phù hợp với chiến lược quy hoạch phát triển của nhà máy, phạm vi, chức năng của nhà máy và theo yêu cầu của thị trường. + Chấp hành các điều lệ, quy phạm, quy trình công nghệ tiêu chuẩn kỹ thuật theo quy định của nhà máy và Nhà nước. + Hoàn thành nghĩa vụ thuế, nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật và quy chế tài chính của nhà máy. + Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với người lao động theo quy định của luật lao động. + Thực hiện đầy đủ quy định của Nhà nước về bảo vệ tài nguyên thiên nhiên môi trường quốc phòng và an ninh quốc gia. + Thực hiện chế độ báo cáo kế toán, chế độ kiểm toán theo quy định của Nhà nước và công ty. Chịu trách nhiệm về tính sát thực của báo cáo. + Chịu sự kiểm tra, kiểm soát và tuân thủ các quy định và thanh tra, kiểm tra của công ty và các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền. 3- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất của nhà máy. 3.1. Cơ cấu sản xuất. Toàn bộ cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất được bố trí xắp xếp thành 10 phòng ban và 9 phân xưởng theo kiểu trực tuyến chức năng cán bộ phận thực thi nhiệm vụ của mình, chịu trách nhiệm giám sát từ trên xuống và kết hợp chặt chẽ với nhau đảm bảo giải quyết công việc với hiệu suất cao nhất và hoàn thành tiến độ sản xuất chung. 3.2. Bộ máy quản trị: Sơ đồ 2.3 Tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất của nhà máy. Giám đốc Phó giám đốc Kỹ thuật Phó giám đốc KD Các chi nhánh - Chi nhánh 1 - Chi nhánh 2 - Chi nhánh 3 Các phòng ban -Phòng kế toán, thống kê. -Phòng tổ chức, tiền lương. -Phòng kỹ thuật. -Phòng đầu tư phát triển. -Phòng Marketing. -Phòng kinh doanh. -Phòng hành chính. -Phòng thí nghiệm. -Phòng Bảo vệ Các phân xưởng -Phân xưởng nghiền xương -Phân xưởng xấy phun -Phân xưởng máy ép -Phân xưởng tráng men -Phân xưởng lò nung -Phân xưởng KCS -Phòng đóng gói sản phẩm -Phân xưởng: nghiền men, nghiền mầu 3.3. Chức năng của các phòng ban. Đứng đầu nhà máy là Ban giám đốc gồm: 1 giám đốc và 2 phó giám đốc kinh doanh và kỹ thuật. - Giám đốc là đại diện pháp nhân của nhà máy chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý tài sản của Nhà nước trong nhà máy. - Giám đốc điều hành theo chế độ thị trường, quy định cơ cấu bộ máy quản lý sản xuất của nhà máy theo nguyên tắc gọn nhẹ, đảm bảo sản xuất kinh doanh được hiệu quả. - Phó giám đốc: Trợ lý cho giám đốc theo dõi điều hành các công việc dựa trên quyền quyết định của giám đốc phụ trách theo phạm vi chức năng của mình, chịu trách nhiệm trực tiếp những lĩnh vực mà giám đốc uỷ quyền. - Các phòng ban. + Phòng kế toán thống kê: Phụ trách công tác tài chính của nhà máy có nhiệm vụ theo dõi mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy dưới hình thái tiền tệ hạch toán kế toán các nhiệm vụ phát sinh, hàng ngày thông qua hạch toán các khoản thu mua, nhập xuất nguyên vật liệu, hàng hoá chi phí, doanh thu xác định kết quả sản xuất kinh doanh thanh toán với khách hàng, Ngân hàng, cơ quan thuế vụ đồng thời theo dõi cơ cấu nguồn vốn hình thành nên tài sản của nhà máy. + Phòng tổ chức lao động tiền lương: Quản lý nhân sự về mặt điều hoà, bố trí, tuyển dụng, đào tạo giải quyết những vấn đề về tiền lương và BHXH xây dựng bảng lương cho các bộ phận giải quyết các công tác về chế độ chính sách đối với người lao động. + Phòng vật tư: Mua sắm dự trữ cân đối vật tư, tiếp nhận hàng nhập khẩu, tìm nguồn hàng cung cấp nguyên vật liệu, xuất vật tư thành phẩm. + Phòng Marketing: Đảm bảo công tác tiêu thụ sản phẩm đáp ứng các đơn hang, tìm kiếm khách hàng, tiếp súc thăm dò thị trường phối hợp với phòng kỹ thuật hỗ trợ tư vấn cho khách hàng. Hàng năm trên cơ sở đánh giá các thông tin nhu cầu thị trường khả năng tiêu thụ, phòng lập kế hoach làm căn cứ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh toàn bộ nhà máy. + Phòng kỹ thuật: Theo dõi giám sát thực hiện chế tạo thứ sản phẩm mới, theo dõi việc lắp đặt thiết bị, sửa chữa thiết bị nghiên cứu nhu cầu thiết bị mới, theo dõi kiểm tra quy trình công nghệ đảm bảo chất lượng sản phẩm. Phòng đầu tư và phát triển: Lập chiến lược đầu tư và phát triển kế hoạch dài hạn hàng năm, đầu tư thay thế bổ sung các dây chuyền công nghệ theo yêu cầu chiến lược mở rộng của nhà máy. + Phòng hành chính: Quản lý con dấu của nhà máy, phụ trách công tác văn thư tiếp khách, tổ chức các cuộc họp, tiếp nhận công văn, thư, báo. + Phòng thí nghiệm: Là phòng thí nghiệm xương và thí nghiệm men mầu gồm có máy lọc trang thiết bị hiện đại để thí nghiệm sản phẩm trước khi tiến hành sản xuất hàng loạt. + Phòng Bảo vệ: Đảm bảo công tác An ninh, trật tự giám sát tình hình thực hiện các biện pháp an toàn lao động, chống cháy nổ, quản lý bảo vệ tài sản nhà máy, chống thất thoát. - Các Phân xưởng: + Phân xưởng nghiền xương: Là phân xưởng nghiền đất Fensphats và các phụ gia khác để phục vụ cho phân xưởng của sản phẩm. + Phân xưởng sấy phun: Là lò xấy dùng bằng dầu đốt để xấy khô bột sau đó được xả vào băng tải sang máy ép. + Phân xưởng máy ép: Với trọng lực 1500 tấn tốc độ ép 20 lần/1 phút mỗi lần ra 4 viên gạch mộc, ép xong chạy vào băng tải chuyển sang lò xấy, khi khô chuyển sang phân xưởng tráng men. + Phân xưởng tráng men: Gồm 2 máy tráng men gạch mộc được chạy qua 2 lần máy và tráng qua 2 lần men. + Phân xưởng in: Gồm 3 máy in tuỳ thuộc vào mẫu mã hoa văn của sản phẩm mà sử dụng một trong 3 máy. + Phân xường lò lung: Được đốt bằng ga có chiều dài từ đầu lò đến cuối lò là 30m công đoạn cho từ vào lò cho ra lò mất khoảng 50 phút nhiệt độ của lò được ổn định do được theo dõi bằng máy Vi tính hiện đại và Caaera tự động. + Phân xưởng KCS: Gồm có máy ép để thử lực nén của viên gạch, gạch qua máy nén chịu sức nén thì chạy qua máy kiểm tra ra phân loại kích thước .... sản phẩm. + Phân xưởng đóng gói sản phẩm: Đóng gói sản phẩm vào bao bì với chất lượng sản phẩm đã được kiểm tra qua máy Vi tính về chất lươngj, kích thước để đóng gói vào bao bì sản phẩm, phân loại sản phẩm. + Phân xưởng nghiền men và nghiền mầu: - Có nhiệm vụ nghiền men và mầu để cung cấp cho phân xưởng tráng men và in lưới. 4- Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 4.1. Máy móc thiết bị, quy trình công nghệ. Hầu hết máy móc thiết bị của nhà máy được nhập của hãng Sacmi Italia. Công nghệ máy móc làm theo kiểu bán tự động, quy trình công nghệ hoàn toàn tự động khép kín, được lắp với máy Vi tính, nên nhà máy có thể tiết kiệm được thời gian NVL, nhanh chóng trở thành bán thành phẩm ở cấp phân xưởng từ đó giảm được chi phí sản xuất ra sản phẩm, rất thuận lợi trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm thực hiện chuyên môn hoá, đa dạng hoá sản phẩm, tuy nhiên bên cạnh đó công nghệ máy móc hiện đại nên phải đòi hỏi trình độ chuyên môn của công nhân phải cao, phải qua đào tạo. Do máy móc thiết bị hiện đại 100% nhập ngoại đòi hỏi trình độ kỹ thuật của công nhân cao nên nhà máy đã tổ chức tuyển dụng thêm một số kỹ thuật và công nhân có tay nghề cao để phù hợp với thiết bị máy móc, đồng thời nhà máy tổ chức bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân nắm vững kỹ thuật sản xuất cán bộ kỹ thuật để sản lượng của nhà máy đạt đúng với công suất của thiết bị máy móc là 1 triệu m2/ năm. Sơ đồ 2.1: Sơ đồ dây chuyên công nghệ. Nghiền xương Bể khuâý Xàng lọc KCS Đóng gói Nhập kho thành phẩm Lò nung Máy ép Lò xấy in lưới Tráng men Xấy phun Nghiền men mầu Tạo mẫu sản phẩn Kết quả hoạt động SXKD của nhà máy trong những năm vừa qua 4.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dương. 4.2.1. Đánh giá chung hoạt động sản xuất kinh doanh và nhu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực. 4.2.1.1. Kêta quả sản xuất kinh doanh của nhà máy gạch ốp lát Hải Dương. Biểu số 2.2 :Kết quả sản xuất kinh doanh của nhà máy những năm gần đây: TT Chỉ tiêu ĐVT 1997 1998 1999 2000 2001 1 Giá trị tổng SL Tỷ 17,20 18,76 21,90 26,50 28,20 2 Doanh thu Tỷ 17,356 18,94 25,84 30,31 35,94 3 Lợi nhuận Tỷ 11,07 1,02 1,28 1,503 1,68 4 Tổng số LĐ Người 282 286 289 296 304 5 Thu nhập bình quân CNV 1000đ người/tháng 1000đ 500 550 700 750 900 Theo bảng trên ta thấy trong những năm vừa qua hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra theo chiếu hướng thuận lợi, chỉ tiêu và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước điều này chứng tỏ doanh nghiệp làm ăn có lãi đứng vững được trên thị trường. Chỉ tiêu về thu nhập bình quân. Nhìn vào bản ta thấy lương bình quân ngày càng tăng lên đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân và ngày càng gắn bó hơn với nhà máy. 4.2.1.2. Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một việc làm cần thiết của mội doanh nghiệp vì vài trò cuả con người ngày càng trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty cho dù công ty có sở hữu trang thiết bị máy móc hiện đại nhất nhưng không có người sử dụng thì cũng chẳng có ý nghĩa gì. Không chỉ những công ty có nguồn lao động yếu kém thì mới cần đào tạo mà cả những doanh nghiệp có những nhân viên, cán bộ đầy kinh nghiệm và năng lực cũng cần phải thường xuyên đào tạo để củng cố và cung cấp kiến thức cập nhật cho họ. Đối với nhà máy gạch ốp lát Hải Dương thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng cần thiết hơn bao giờ hết đó là do sự thay đổi phương hướng kinh doanh sản xuất và mặt khác những người lao động đã được đào tạo quá lâu. Nhà máy gạch ốp lát nhận thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư đem lại lợi ích đáng kể từ nguồn nhân lực là một trong những phương tiện hữu hiệu để đạt được sự phát triển của toàn nhà máy. Chính vì vậy, đào tạo và phát triển nền nhân lực là một vấn đề nhà máy đặc biệt quan tâm. Nhà máy đã cố gắng xây dựng và thực hiện các khoá đào tạo, phát triển một cách khoa học để đem lại hiệu quả cao nhất. Từ những nhận thức đúng đắn nhà máy đã xem xét và đánh giá lại khả năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ tay nghề của cán bộ CNV. Đây cũng là một cách làm cần thiết để phát hiện sự yếu kém của cán bộ công nhân viên để từ đó xác đinh được nhu cầu về đào tạo và phát triển. Để thực hiện công việc này, nhà máy gạch sử dụng một số công việc cơ bản nhằm đánh giá năng lực làm việc của cán bộ CNV và nhu cầu đào tạo của họ. - Xác định khả năng làm việc của người lao động và trình độ của họ từ đó tìm ra những thiếu xót vè kỹ năng và trình độ. + Thiếu bằng cấp về chuyên môn mà công việc của họ đòi hỏi từ đó dẫn đến thiếu kỹ năng để thực hiện công việc mà họ cần đảm nhiệm. + Thiếu kỹ năng thao tác thực hiện công việc. + Nhu cầu của nhà máy cho những bằng cấp bổ sung thêm đối với cán bộ CNV để họ có khả năng thao tác và bằng cấp mà công việc yêu cầu. + Phân tích những vấn đề tổ chức, đó là những phân công lao động trong những thiếu xót về khâu tổ chức ta tìm ra nhu cầu đào tạo. Ngoài ra còn phải dựa vào từng cá nhân để xác định yêu cầu. Đó là nhà máy dựa vào hồ sơ nhân viên và quá trình công tác của cán bộ công nhân viên từ đó phân tích tìm ra người phù hợp nhất và số lượng cử đi là bao nhiêu sẽ đem lại hiệu quả cao nhất. Năm 1999, để nâng cao chất lượng lao động cho các phòng ban và chuẩn bị lao động cho những hợp đồng lớn, ngoài ra còn phải cử một số người đi đào tạo để đảm bảo tiêu chuẩn và trình độ nhằm bố trí cho những chỗ còn khuyết trong cơ cấu tổ chức của nhà máy. 4.2.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian qua. Số lượng lao động Nam chiếm một tỷ trọng khá lớn trong tổng số lao động "xấp xỉ 60%". Để nắm bắt được lợi thế này cần phải tổ chức đào tạo chuyên môn cho lao động chứ không nên để tỷ lệ lao động nam ngày càng giảm trong nhà máy. ở rất nhiều doanh nghiệp, họ luôn chú trọng đến việc đào tạo để thích ứng với môi trường kinh doanh của nhà máy bởi vì theo họ đó là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của nhà máy. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Biểu số 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Độ tuổi 18-30 31-40 41-50 51-55 56-60 Số lượng 39 112 97 42 14 % 12,8 36,8 31,9 13,8 4,6 Nhìn vào bảng trên ta thấy lực lượng lao động của nhà máy tương đối trẻ với 36,8% đang ở mức tuổi 31- 40. Nhưng số lượng lao động lớn tuổi cũng khá cao, chiếm 45,7%. Đây là những người có thâm niên công tác cao, họ làm việc từ khi nhà máy mới thành lập cho đến nay. Sau một thời gian cống hiến nữa họ sẽ đến tuổi nghỉ hưu, đến lúc đó nhà máy sẽ thiếu nguồn lao động dự trữ vì vậy nhà máy phải tuyển dụng và đào tạo nhưng lao động còn trẻ để thay thế.  Biểu số2. 5: Trình độ đội ngũ lao động quản trị. Chỉ tiêu Trình độ lao động Số lượng % Tổng số lao động 304 100 Tổng số cán bộ quản trị 29 9,5 - Đại học kỹ thuật 13 - Đại học kinh tế 15 - Đại học chính trị 1 Theo số liệu ta thấy đội ngũ cán bộ có trình độ đại học còn quá thấp ( chiếm 9,5%) do vậy cấn cấp bách đào tạo nâng cao nghiệp vụ về chuyên môn và chính trị. - Đánh giá đội ngũ lao động sản xuất. Biểu 2.6: Trình độ lao động đội ngũ sản xuất. TT Chỉ tiêu Trình độ lao động Số lượng % 1 Tổng số lao động 304 100 2 Trung cấp 42 13,8 -Kỹ thuật 26 - Quản lý kinh tế 14 - Chính trị 2 3 Công nhân 233 76,6 - Từ bậc r trở lên 172 - Còn lại 61 Trình độ lao động trung cấp chiếm 13,8% cũng là quá ít. Đây là những quản đố phân xưởng và trưởng ca sản xuất. Còn chiếm đại đa số là công nhân kỹ thuật ( 76,6%), hầu hết họ là công nhân của các phân xưởng điện, điện máy. - Tình hình lao động nghỉ việc và nhu cầu tuyển lao động  Biểu số 2.7: Tình hình lao động nghỉ việc và nhu cấu tuyển lao động TT Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 TS Nam TS Nam TS Nam TS Nam TS Nam 1 Tổng số lao động trong danh sách 282 171 286 174 289 174 296 177 104 181 2 Số lao động có việc đầy đủ 236 139 240 142 230 139 286 173 304 181 3 Số lao động thiếu việc làm 46 32 46 32 59 35 10 4 0 0 II Nhu cầu tuyển lao động 04 04 3 3 0 7 3 8 4 Tình hình lao động của nhà máy hiện nay không dư thừa do nhà máy đã có được một bạn hàng lớn và đươc thị trường chấp nhận sản phẩm của mình. Những năm trước một phần do mới được thành lập, một phần là do nhà máy chưa có uy tín nhiều trên thị trường nên công việc có hạn chế và dư thừa một số lao động trực tiếp sản xuất. Tuy vậy nhà máy vẫn tiếp tục có nhu cầu tuyển dụng những lao động có trình độ đại học vào làm công tác quản lý. 4.2.3. Hoạt động tuyển dụng và đào tạo: 4.2.3.1 Phương pháp tuyển dụng. Hoà nhập vào cơ chế thị trường nhà máy gạch ốp lát Hải Dương có rất nhiều đổi mới trong cách thức quản lý trong đó có công tác tuyển chọn lao động. Lao động được chọn vào nhà máy chủ yếu là hợp đồng. Việc ký kết hợp đồng ở đây thương theo cách thức sau: Trước hết ký hợp đồng ngăn hạn, sau một thời gian làm việc hết hợp đồng cũ, xét thấy người được tuyển dụng có năng lực thì nhà máy sẽ ký kết hợp đồng dài hạn. Sự đổi mới trong hình thức tuyển dụng lao động đã là một tiến bộ. Sự tiến bộ này giúp nâng cao một cách đáng kể chất lượng đội ngũ lao động trong nhà máy bởi vì nó giúp cho nhà máy lựa chọn được những người có đủ năng lực, phẩm chất để đáp ứng nhu cầu công việc. Song nhiều khi tuyển dụng công việc dưới hình thưc hợp đồng cũng có những hạn chế nhất định vì nhà máy gạch ốp lát hải Dương tuy hoạt động khá hiệu quả song quy mô và uy tin vẫn còn khiêm tốn so với nhiều doanh nghiệp khác trên dịa bàn Hải Dương nên không đủ sức hấp dẫn để giữ chân nhiều cán bộ, công nhân viên ưu tú. Vô hình dung, nhà máy chỉ là nơi đào tạo, là " bàn đạp" để những người này hướng tới một điều kiện tốt hơn. Vì vậy, bên cạnh vấn đề tuyển dụng, vấn đề khuyến khích và đãi ngộ là một trong những vấn đề đáng lưu tâm đạt tới mục đích là chất lượng nguồn nhân lực. Về phương pháp tuyển dụng, đối với các bộ phận khác nhau thỉ áp dụng các phương pháp khác nhau. Hầu hết công nhân lao động được tuyển chọn qua các cuộc thi tay nghề, sự hiểu biết và sự nhanh nhẹn. Nhân viên văn phòng được tuyển chọn qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp. Đây là một phương pháp hiện đại và khá có hiệu quả được các công ty áp dụng rộng rãi hiện nay. 4.2.3.2.. Hình thức đào tạo và phát triển. Đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên là hoạt động đầu tư đem lại lợi ích to lớn và lâu dài nhất. ý thức được điều này nên nhà máy gạch ốp lát từ lâu đã chú trọng tới công tác đào tạo lao động. Khi mới thành lập, cán bộ công nhân viên trong nhà máy chưa được tuyển chọn kỹ càng, chưa có nghiệp vụ chuyên môn cao. Vấn đề đặt ra đối với nhà máy là phải làm sao để có được một đội ngũ lao động phù hợp với tình hình mới mà vẫn đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động. Giải pháp duy nhất mà nhà máy đã chọn là đào tạo lại là chính và tuyển chọn bổ sung nếu thấy cần thiết. Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, các nhà quản trị công tác đào tạo và phát triển lại phải trả lời câu hỏi là nên lựa chọn phương pháp đào tạo nào đối với người lao động của mình để đáp ứng được về mặt chất lượng, thời gian và ít tốn kém nhất. ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dương hiện nay thường sử dụng một số biện pháp sau: Gưi người tham gia vào các lớp đào tạo thường kỳ hàng năm của Sở Thương mại tổ chức để củng cố và cập nhật kiến thức cho cán bộ nhà máy. Phương pháp này thường được dùng đối với các cáp lãnh đạo ( chủ yéu là giám đốc). Gửi cán bộ công nhân viên đi học tại các trường Đại học Tài chính kế toán, Đại học Kinh tế Quốc dân, các trung tâm đào tạo tin học và ngoại ngữ ( chủ yếu là tiếng Anh). Cử đi học tại các trường Đại học chủ yếu là những người chuẩn bị được bố trí vào một vị trí quản lý nào đó như quản lý các phân xưởng. Còn tin học, ngoại ngữ thi thường là những người trong nhà máy tự bỏ tiền đi học để nâng cao trình độ. Tham gia các cuộc hội thảo cũng là một phương pháp mà nhà máy vẫn thường áp dụng một cách không chính thức. Đó là khi diễn ra một cuộc hội thảo nào đó có liên quan đến vấn đề mà nhà máy quan tâm thỉ nhà máy sẽ cử người tham gia học hỏi và đúc rút kinh nghiệm. Những người tham dự hội thảo chủ yếu là Giám đốc hay trưởng, phó các phòng ban. Biểu số 2.8: Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy gạch ốp lát Hải Dương. Phương pháp áp dụng cho Thực hiện tại CBQL CNSX Nơi làm việc Ngoài NLV 1.Dạy kèm 0 Ú Ú 0 2. Gửi đi các trường Ú Ú Ú 3.Đự hội nghị Ú 0 0 Ú 4.Luân chuyển công tác Ú Ú Ú áp dụng : O: không áp dụng Đối với nhà máy , do đặc điểm của nhà máy ( theo thực trạng nguồn nhân lực) nên công tác đào tạo chủ yếu là đào taọ lại và đào tạo nâng tay nghề, đào tạo mới chỉ chiếm một phần rất nhỏ. Cụ thể: Biểu số 2.9: Số lượng lao động được đào tạo theo hình thức chủ yếu: STT Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 2001 1 Đào tạo mới 2 1 3 7 8 2 Đào tạo lại 7 15 12 25 31 3 Đào tạo nâng lương 13 20 18 20 27 Tổng số 22 39 33 52 66 Nhìn vào bảng trên ta nhận thấy năm 2000 và 2001 số lao động được tăng vọt đó là do yêu cầu của công việc. Nhu cầu chất lượng ngày càng cao. Để giữ uy tín của mình trên thị trường cũng như đối với các đối tác nhà máy thường xuyên tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng bậc cho công nhân chính vì thế lượng đào tạo mới tăng không đáng kể. Sau khi phân tích các phương pháp và hình thức đào tạo của nhà máy gạch ốp lát tay thấy với số lượng lao động đào tạo hàng năm ít nên việc tổ chức lớp học tại doanh nghiệp là khó thực hiện được và nếu cứ vô tình tổ chức sẽ làm cho chi phí đào tạo trên 1 người cao và điều đó không phải là phương pháp tối ưu. Hơn nữa vơi tình hình quỹ đào tạo hạn hẹp thì việc tổ chữc lớp tại doanh nghiệp hay gửi người đi học tại các trường chính quy với số lượng lớn là không phù hợp. Do vậy, nhà máy chọn phương pháp kèm cặp, dự hội nghị và gửi đi đào tạo tại trường với số lượng hạn chế là chấp nhận được và nó phù hợp cả về điều kiện tài chính và số lượng đào tạo. Còn hình thức đào tạo ( đào tạo mới, đào tạo lại...) thì luôn hương theo yêu cầu của công việc và phương hướng hoạt động kinh doanh trong tương lai. 4.2.3.3. Tổ chức và quản lý công tác đào tạo. Khi người lao động được đi học họ vẫn được hưởng mọi chế độ như người đang thực hiện hoạt động sản xuât kinh doanh nhưng trong quá trình học tập họ phải tích cực và đáp ứng được yêu cầu của khoá học, họ phải tham gia đầy đủ khoá học và các trách nhiệm báo cáo kết quả học tập của mình trong cả quá trình đào tạo. Ngoài ra, nhà máy còn yêu cầu cung cấp cho cán bộ lãnh đạo lịch học của khoá học để người lãnh đạo để theo dõi. Nếu đạt được kết quả cao, ban giám đốc sẽ có những biện pháp khen thưởng và khuyên khích như đề bạt trong công tác, khen thưởng... Đối với những người tự bỏ tiền đi học. Nhà máy sẽ tạo điều kiện về mặt thời gian và hỗ trợ một phần kinh phí để khuyên khích họ tự trau dồi kiến thức cho bản thân. 4.2.3.4. Nguồn kinh phí cho đào tạo. Như đã phân tích ở 3 phần trên, ta có thể thấy được nguồn kinh phí cho đào tạo của nhà máy do 3 bên: Nó tuỳ thuộc vào tứng trường hợp cụ thể xác định ai là người bỏ kinh phí cho đào tạo. - Nguồn 1: Do nhà máy cung cấp hình thức mở các lớp học cho các cơ quan trực thuộc Công ty. - Nguồn 2 : Do nhà máy tự bỏ ra từ lợi nhuận của nhà máy để cung cấp cho những người mà nhà máy cử đi học hoặc nhà máy bỏ ra tổ chức các lớp học tại nhà máy, trợ giúp những người tự giá bỏ tiền ra đi học. Số tiền này chủ yếu để trả tiền học phí cho những người được nhà máy cử đi học và những nghiệp vụ đào tạo đó thường là phục vụ ngay cho nhu cầu của nhà máy. Nguồn 3: Từ người lao động tự nguyện bỏ tiền ra đi học. Trường hợp này người lao động muốn bỏ ra một khoản tiền để đi học nhằm nâng cao trình độ của riêng mình và có cơ hội trong sự nghiệp chung chủ yếu nguồn nay vẫn được sử dụng chính trong việc học ngoại ngữ và tin học. Từ trên hỗ trợ mới chỉ tính đến lượng tiền cấp cho chứ chưa tính đến chi phí tổ chức lớp học. Quỹ cho đào tạo của nhà máy còn quá ít cho nên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vẫn còn gặp nhiều khó khăn, cần phải tăng thêm thì mới có thể đáp ứng nhu cầu của nhà máy, mặc dù năm 2000 có tăng 65 triệu ( tăng so với năm 1999 là 2,42 lần) Biểu số 2.10: Quỹ đào tạo và phát triển và tình hình sử dụng quỹ của nhà máy gạch ốp lát Hải Dương. Năm Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 2001 1. Từ trên hỗ trợ 3 6 10 6 5 2. Từ lợi nhuận của Công ty 5 4 5 7 10 3. Nguồn khác 3 4 4 15 50 4. Kinh phí sử dụng trích từ quỹ đào tạo và phát triển 9 14 19 15,5 57 5. Tình hình sử dụng quỹ 81,8% 100% 100% 94,4% 87,7% Tình hình sử dụng quỹ đào tạo và phát triển là khá cao, điều này cũng cho thấy nhu cầu đào tạo của nhà máy chưa đáp ứng đủ (bởi đội ngũ lao động còn quá thiếu cà về bằng cấp và kỹ năng đáp ứng yêu cầu của công việc). Mặc dù năm 2000 mới sử dụng 94,4% quỹ nhưng đó không phải là tình trạng thừa mà do còn lại ít (1,5 triệu) nên không dám cho đào tạo tiếp, năm 2001 quỹ cho đào tạo và phát triển tăng vọt nhưng chỉ sử dụng 87,7% do một số trục trặc trong công tác quản lý. 4.2.4. Phát triển nguồn nhân lực. Số lượng đào tạo. Số lượng lao động được đào tạo qua các năm sẽ phản ánh nhà máy có chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển không? Biểu số 2.11: Tình hình đào tạo cán bộ công nhân viên tại nhà máy gạch ốp lát Hải dương. Năm Chỉ tiêu ĐVT 1997 1998 1999 2000 2001 1. Số lượng người được đ. tạo người 22 39 33 52 66 2. Số lượt người được đào tạo lượt 22 39 35 54 68 3. Tỷ lệ đạt yêu cầu % 100 100 100 100 100 4. Tỷ lệ khá giỏi % 33 34,4 37,1 38 43 5.Chi phí cho đào tạo Triệu 9 14 19 25,5 57 6. Chi phí đào tạo/người triệu/ng 0,4 0,36 0,58 0,5 0,87 Qua bảng trên ta thấy số lượng người được đào tạo qua các năm liên tục tăng điều này cho thấy nhà máy gạch ốp lát Hải Dương ngày càng chú ý đến công tác đào tạo cán bộ công nhân viên. Mặc dù với nguồn kinh phí rất hạn hẹp nhưng nhà máy đã nỗ lực đào tạo lại đội ngũ lao động yếu về mọi mặt thiếu bằng cấp, trình độ để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và xu hướng phát triển của xã hội. Số lượng người lao động được đào tạo qua các năm tăng một phần do đòi hỏi của công việc, mặt khác còn do việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Ngoài ra, kinh phí cho đào tạo ngày càng tăng kể cả về quỹ của toàn nhà máy lẫn chi phí cho từng cá nhân dù nguồn kinh phí cơ quan chủ quản cấp cho những năm gần đây giảm). Chất lượng đào tạo: Nh