Đề tài Thực trạng phân phối và vai trò của hệ thống phân phối đến kết quả kinh doanh của công ty Chế biến Ván nhân tạo LICOLA

ít vững chắc hơn so với các hệ thống kênh liên kết dọc. Nguyên nhân dẫn đến sự liên kết trong một hệ thống kênh thông thường là hai hoặc nhiều công ty đang có lợi ích tốt đẹp từ kênh này muốn tiếp tục quan hệ. Các kênh thông thường có thể bị phá vỡ nhanh chóng bởi thành viên khác nếu quan hệ kinhdoanh mất sự hấp dẫn của nó. Có ba đặc điểm rất quan trọng của các kênh thông thường: Thứ nhất, sự thiếu liên kết giữa các công ty trong cấu trúc kênh thông thường, yêu cầu một mức độ phụ thuộc tối thiểu. Tuy nhiên các đàm phán kinh doanh được đặt trong tình trạng đối địch và yếu tố quan trọng nhất của liên kết kênh là giá trao đổi. Thứ hai, một số lớn các doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh bình thường với một hoặc nhiều hệ thống Marketing chiều dọc. Tuy nhiên, bởi vì đánh mất sự phụ thuộc được thừa nhận giữa họ hoặc không chấp nhận sự phụ thuộc nên các công ty trong dòng chảy tự do không trở thành các thành viên đầy đủ của hệ thống kênh Marketing liên kết. Thứ ba, thuật ngữ “thông thường” không có nghĩa là bao gồm tất cả những người tham gia kênh mà chỉ thực hiện một dịch vụ nào đó trong kênh. Ví dụ, công ty vận tải công cộng sẽ không được phân loại như một thành viên kênh khi cung cấp dịch vụ vận chuyển cho công ty sản xuất. Tuy nhiên, sự hợp nhất của người mua, người bán và người vận tải sẽ tạo thành sắp xếp kênh. c. Hệ thống Marketing liên kết chiều dọc (VMS). Đặc điểm cơ bản của một hệ thống Marketing chiều dọc là những người tham gia vào kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Như vậy, họ xác định lợi ích dài hạn của họ đạt được tốt nhất nhờ cả hệ thống kênh Marketing đạt được lợi ích. Sự tham gia của doanh nghiệp vào một kênh VMS là một quan hệ hành vi bởi vì sự phụ thuộc được thừa nhận. Để tham gia vào một hệ thống liên kết, mỗi thành viên kênh phải sẵn sàng chấp nhận vai trò của mình. Những người tham gia vào kênh cảm thấy kết quả hoạt động của kênh có tổ chức liên kết tốt hơn của các kênh thông thường. Trên thị trường, đơn vị cạnh tranh không phải là từng doanh nghiệp độc lập mà là các hệ thống kênh Marketing. Đối với kênh VMS, có một công ty thành viên điển hình xuất hiện và được thừa nhận như người lãnh đạo người điều khiển kênh. Người lãnh đạo phần lớn thường là công ty có quy mô lớn và có cam kết đặc biệt cho những rủi ro lớn liên quan đến thành công của kênh. Người lãnh đạo thường có sức mạnh quan hệ lớn nhất trong kênh. Trong khi sự phụ thuộc lẫn nhau là một áp lực liên kết trong các kênh VMS thì nó cũng là nguyên nhân cho các xung đột tiềm tàng. Tư tưởng cơ bản là tất cả những ai tham gia vào các tổ chức kênh liên kết dọc đều mong muốn có lợi ích từ hành vi hợp tác. Tuy nhiên, các xung đột phát sinh thường xuyên và phải được giải quyết nếu cấu trúc kênh muốn tồn tại. Một trong những vai trò cơ bản của người lãnh đạo kênh là phải giải quyết xung đột và nhờ đó giũ vững ổn định. Vai trò quan trọng khác của người quản lý kênh là cung cấp sự định hướng và thay đổi hoạt động của kênh có kế hoạch. Nhiều hệ thống kênh Marketing được phân loại như VMS bởi vì chúng hoạt động như một tập hợp tác động qua lại của hai hoặc nhiều doanh nghiệp phụ thuộc. Các hệ thống Marketing chiều dọc được phân loại tiếp thành các kênh VMS được quản lý, VMS hợp đồng và VMS tập đoàn. Đôi khi chúng cũng được quản lý dựa trên cơ sở các công cụ cơ bản thông thường qua sự phụ thuộc được thừa nhận. Kênh VMS tập đoàn hoạt động như một doanh nghiệp độc lập nhờ hiệu lực của quyền sở hữu. Các VMS tập đoàn, theo nghĩa thuần khiết là rất nhiều bởi vì một công ty có thể sử dụng các nguồn lực để thực hiện tất cả các hoạt động phân phối ở tất cả các cấp độ của kênh Marketing. Như vậy trên thực tế, hệ thống Marketing chiều dọc tập đoàn được hình thành ở những nơi mà một công ty làm chủ và điều khiển hai hoặc nhiều cấp độ liên tiếp của kênh Marketing. Kênh VMS hợp đồng là một kênh trong đó sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên được xác định trong một hợp đồng thông thường. Hình thức phổ biến nhất của các kênh hợp đồng là hệ thống độc quyền kinh tiêu, quan hệ phân phối chọn lọc, liên doanh và các thoả thuận giữa các nhóm hợp tác và tự nguyện. Sự khác nhau cơ bản giữa kênh tập đoàn và kênh hợp đồng là thiếu quyền sở hữu chung hai hoặc nhiều cấp độ phân phối kế tiếp nhau trong kênh hợp đồng. Trong nhiều trường hợp, các kênh hợp đồng có triển vọng phát triển hơn các kênh tập đoàn do đó vẫn duy trì được khả năng độc lập kinh doanh của các thành viên. Có 3 dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau. Chuỗi tình nguyện được người bán buôn đảm bảo liên quan đến một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhỏ nhằm tiêu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động mua, các chương trình trưng bầy hàng hoá và nỗ lực quản lý tồn kho. Với tổ chức gồm một số lượng lớn các nhà bản lẻ độc lập, hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng có thể đạt được để cạnh tranh với các cửa hàng chuỗi lớn. Các hợp tác xã bán lẻ tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập qui mô nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn. Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua hợp tác xã bán lẻ và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo. Lợi nhuận được chia cho các thành viên tương xứng với lượng mua của họ. Loại VMS hợp đồng rõ rệt nhất là phân phối độc quyền (độc quyền kinh tiêu). Đó là quan hệ hợp đồng giữa công ty mẹ (người chủ quyền) và một công ty hoặc cá nhân (người nhận quyền) cho phép người nhận quyền được tiến hành một loại hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên gọi đã được thiết lập và theo những nguyên tắc đặc biệt. Có 3 loại kênh độc quyền kinh tiêu phổ biến là: (1) Hệ thống độc quyền kinh tế của người bán lử do nhà sản xuất bảo trợ; (2) Hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ và (3) Hệ thống độc quyền kinh tiêu bán lẻ do công ty dịch vụ bảo trợ. VMS được quản lý khác với hai hệ thống trên VMS được quản lý đạt được sự phân phối ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay sự hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên kênh tới những người khác. Ví dụ các nhà sản xuất các nhãn hiệu nổi tiếng có thể đạt được sự ủng hộ và hợp tác kinh doanh mạnh mẽ từ những người bán lẻ. Hệ thống Marketing chiều dọc được quản lý có đặc trưng là không có sự phụ thuộc được thừa nhận của nhiều bên, không có sự sắp xếp chính thức hoá của một hệ thống hợp tác. Các thành viên kênh thừa nhận sự phụ thuộc và tôn trọng vai trò lãnh đạo của công ty lãnh đạo. Với loại hệ thống Marketing chiều dọc này, sự ổn định hoạt động dựa trên sự chia sẻ những lợi ích có khả năng được giữ qua thời gian dài. Ngoài ra người ta còn có thể phân biệt một loại kênh VMS nữa là VMS sắp xếp. Đây là một hình thức tình nguyện mở rộng tổ chức không thông thường đặc trưng bởi các hợp đồng. Sự phân loại các kiểu cấu trúc kênh như là các quan hệ hành vi dựa trên thừa nhận mức độ phụ thuộc đa phương. Tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên là những đặc điểm chính của hệ thống kênh Marketing chiều dọc. Trong một hệ thống được quản lý, sự thống trị rõ ràng của một thành viên và vai trò lãnh đạo thường xuyên của nó ra đời từ quyền sở hữu nhiều giai đoạn liên tiếp của kênh hoặc thừa nhận quyền lực của hợp đồng như một hệ thống phụ thuộc. Có thể nói trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa các doanh nghiệp độc lập nữa mà là giữa các hệ thống Marketing chiều dọc hoàn chỉnh có chương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và ảnh hưởng đến người mua lớn nhất. 3-/ Các dòng chảy trong kênh. Giữa các thành viên trong kênh được kết nối với nhau qua các dòng chảy. Các dòng chảy trong kênh là cách mô tả tốt nhất hoạt động của kênh. Các dòng chảy chủ yếu trong kênh là: dòng chuyển quyền sở hữu, dòng thanh toán, dòng đàm phán, dòng vận động sản phẩm, dòng thông tin và dòng xúc tiến. Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc quyền sở hữu hàng hoá được chuyển từ tay thành viên này sang tay thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua xảy ra trong kênh là một lần sản phẩm chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua. Dòng sản phẩm Dòng đàm phán Dòng sở hữu Dòng thông tin Dòng thanh toán Dòng xúc tiến Người SX Người SX Người SX Người SX Người SX Người SX C.T vận tải C.T vận tải ĐL. Q.cáo Người BB Người BB Người BB Người BB Người BB Người BB Người B.lẻ Người B.lẻ Người B.lẻ Người B.lẻ Người B.lẻ Người B.lẻ Người T.dùng Người T.dùng Người T.dùng Người T.dùng Người T.dùng Người T.dùng Sơ đồ 2: Sáu dòng chảy chính trong kênh Marketing của một sản phẩm cụ thể Dòng vận động sản phẩm: diễn tả việc chuyển hàng hoá vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho hàng và phương tiện vận tải. Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu hàng hoá. Dòng thông tin: cho thấy giữa các thành viên trong kênh trao đổi thông tin với nhau, có thể trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Các thông tin trao đổi là số lượng, chất lượng, giá cả sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán,... Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian trở lại người sản xuất. Dòng xúc tiến: mô tả những hoạt động xúc tiến khuếch trương hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Ví dụ: người sản xuất thực hiện các hoạt động quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền uy tín không chỉ cho mình mà còn cho cả những người bán buôn và bán lẻ. Các dòng chảy trong kênh cùng vận động theo những hướng và cường độ khác nhau cho thấy mức độ phức tạp của các kênh phân phối. phần II thực trạng kênh phân phối và vai trò của nó đến kết quả kinh doanh của công ty chế biến ván nhân tạo licola I-/ Giới thiệu khái quát về công ty. 1-/ Sự ra đời và phát triển của công ty. Công ty Chế biến Ván nhân tạo LICOLA là công ty quốc doanh, thuộc Tổng công ty Lâm sản Việt Nam. Công ty gồm có ba nhà máy và một xí nghiệp. Nhà máy thứ nhất là “Nhà máy Chế biến Ván nhân tạo Việt Trì”. Nhà máy này được thành lập từ năm 1969, lúc đầu có tên là “Nhà máy khai thác chế biến gỗ Việt Trì”. Sau năm 1972 chuyển sang sản xuất ván nhân tạo. Đến năm 1995 thì được nâng cấp và mở rộng sản xuất. Hiện nay, nhà máy là nơi sản xuất chính của công ty về ván nhân tạo các loại, với công suất 10.000m3/1 năm. Nhà máy thứ hai là “Nhà máy Chế biến Ván nhân tạo Hà Nội”. Nhà máy được thành lập năm 1994, lúc đầu ở Trung Văn, sau chuyển sang Giáp Bát. Nhà máy ngoài sản xuất ván nhân tạo, sản phẩm chủ yếu là sản xuất đồ dùng văn phòng và trang trí nội thất. Nhà máy thứ ba là “Nhà máy Gỗ dán Thanh Hoá”. Nhà máy mới được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 1998 đến nay. Sản phẩm chủ yếu của nhà máy là sản xuất gỗ dán, ngoài ra còn kết hợp sản xuất cả ván nhân tạo các loại. Và một xí nghiệp là “Xí nghiệp chế biến gỗ xuất khẩu Văn Điển”. Sản phẩm chủ yếu là chế biến ván, gỗ tự nhiên xuất khẩu. Như vậy với ba nhà máy và một xí nghiệp, công ty có tổng sản lượng ván nhân tạo hàng năm là khoảng 15.000m3 các loại, và 10.000m3 gỗ dán. Và ngoài ra còn sản xuất đồ dùng văn phòng và chế biến gỗ, ván tự nhiên xuất khẩu. Riêng sản phẩm ván nhân tạo và gỗ dán, công ty có doanh thu năm 1997 là 26 tỷ, năm 1998 là 25 tỷ và năm 1999 đạt 21,5 tỷ. Công ty dự định kế hoạch năm 2000 sẽ đạt doanh thu cho hai loại sản phẩm này là 30 tỷ. Nguyên nhân doanh thu trong hai năm 1998 và 1999 bị giảm là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực. Ta đã biết, hai nước Inđonêxia và Malaixia là hai trong số những nước bị ảnh hưởng nặng nhất. Và hai nước này lại là nước có sản lượng sản xuất ván nhân tạo lớn nhất khu vực. Do vậy, khi gặp khủng hoảng các công ty kinh doanh sản xuất ván nhân tạo ở hai nước này đã bán phá giá sản phẩm của họ sang thị trường Việt Nam và một số nước khu vực. Làm cho sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo của công ty bị mất đi một lượng thị trường đáng kể vào tay họ. Hiện nay thì tình hình giá cả các loại sản phẩm này đã đi vào ổn định và nhu cầu có xu hướng ngày càng tăng. Công ty đang có dự án đầu tư xây dựng thêm hai nhà máy chế biến ván nhân tạo và gỗ dán nữa ở Nghệ An và Buôn Mê Thuật. Với công suất dự định khoảng từ 15.000 đến 20.000m3/1 năm. Và như vậy, yêu cầu về tạo dựng thế mạnh cạnh tranh là rất cần thiết đối với công ty. Bởi chỉ có như vậy thì công ty mới có thể mở rộng thị trường và tăng doanh thu tiêu thụ sản phẩm của mình. 2-/ Các điều kiện sản xuất kinh doanh của công ty. Thực tế cho chúng ta thấy, ngày nay vật liệu gỗ, ván tự nhiên đã được thay thế dần dần bằng các chất liệu khác như nhôm, kính, tôn,... và đặc biệt là gỗ dán và ván nhân tạo. Với đặc tính tương tự như gỗ ván tự nhiên, gỗ dán và ván nhân tạo đang ngày càng được sử dụng thay thế cho gỗ tự nhiên trong việc đóng bàn, ghế, giường, vật dụng gia đình,... Vậy có thể nói gỗ dán và ván nhân tạo là vật liệu sẽ được sử dụng rộng rãi trong nay mai. Xu hướng trên là điều kiện thuận lợi cho tiềm năng phát triển của công ty. Mặt khác hiện nay, hai sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo, công ty LICOLA là doanh nghiệp quốc doanh duy nhất sản xuất sản phẩm này. Bên cạnh một số cơ sở sản xuất nhỏ của tư nhân trong nước. Dù vậy, tuy không phải bị sự cạnh tranh mạnh của các doanh nghiệp trong nước, nhưng công ty lại gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt của sản phẩm cùng loại nhập từ Inđonêxia và Malaixia. Hiện nay công ty mới chỉ phân phối sản phẩm của mình chủ yếu cho các tỉnh từ Nghệ An - Hà Tĩnh trở ra, với thị phần khoảng 60%. Còn phần thị trường còn lại vẫn bị chiếm bởi sản phẩm nhập khẩu. Vậy ta thấy công ty gặp phải một sự cạnh tranh rất lớn trực tiếp từ sản phẩm ván nhân tạo nhập ngoại. Ngoài ra còn có một sự cạnh tranh không kém phần quyết liệt với các loại vật liệu thay thế như nhôm, kính và vật liệu tiền thân của nó là gỗ ván tự nhiên. Còn các điều kiện sản xuất nội tại của công ty ảnh hưởng tới hạn chế trong cạnh tranh ta thấy: Thứ nhất, các nguồn đầu vào chủ yếu cho sản xuất của công ty đều phải nhập với giá cao, ví dụ như keo liên kết, dầu, bột gỗ,... Do đó mà dẫn tới giá thành sản xuất sản phẩm cao. Thứ hai, do dây truyền sản xuất của công ty phần lớn là máy móc đã cũ, lạc hậu. Do vậy mà khả năng tiết kiệm nguyên liệu và độ bóng bề mặt của ván bị hạn chế so với sản phẩm nhập ngoại (được sản xuất với dây truyền công nghệ tiên tiến). Điều này cũng làm cho giá thành sản xuất cao và không có khả năng cạnh tranh tốt. Ngoài ra, có thể nói nguyên nhân dẫn tới sự hạn chế trong cạnh tranh của công ty là một phần do chính sách phát triển hệ thống phân phối của công ty chưa thật hợp lý. Đây có thể là nguyên nhân xuất phát từ chỗ công ty là một doanh nghiệp quốc doanh, mới được chuyển đổi làm ăn theo cơ chế thị trường được một vài năm, do vậy công ty chưa hoàn toàn thoát khỏi cái bóng của cơ chế bao cấp cũ (Đây cũng là tình trạng chung của các doanh nghiệp quốc doanh của Việt Nam). Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh của công ty là các công ty của Inđonêxia và Malaixia. Họ đã tiếp cận làm việc với cơ chế thị trường năng động từ lâu. Khi đặt chân vào Việt Nam, họ đã phát triển cho mình một mạng lưới phân phối đồng bộ và rộng khắp. Các chính sách khuyến khích giúp đỡ các thành viên kênh tuy chưa thật triệt để, nhưng nhờ có tỉ lệ chiết khấu cao và sản phẩm có độ bóng được khách hàng ưa thích hơn, do vậy mà họ được các trung gian phân phối dễ tiếp nhận. Nguyên nhân này được thể hiện trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế khu vực, các trung gian phân phối của công ty đã bỏ sang kinh doanh hàng nhập khẩu. Bởi vì hàng nhập khẩu đã bán phá giá, giúp cho các nhà phân phối kinh doanh có lợi nhuận cao hơn nhiều so với kinh doanh hàng của công ty. Tóm lại, hiện nay thị trường về gỗ dán và ván nhân tạo không ngừng được gia tăng. Do nó là sản phẩm thay thế tốt nhất cho gỗ tự nhiên đang ngày càng cạn kiệt dần. Và do nhu cầu về xây dựng, trang trí nội thất gia đình ngày một gia tăng. Đây là điều kiện tốt cho công ty có thể phát triển kinh doanh của mình. Song yêu cầu đặt ra đối với công ty là phải có những chính sách quản lý hoàn thiện hơn nữa trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nói chung và trong hoạt động phân phối nói riêng. Có làm được như vậy thì công ty mới có thể mở rộng thị trường của mình, cũng như khả năng cạnh tranh với các đối thủ Inđônêxia và Malaixia. Về khách hàng chủ yếu cho hai loại sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo của công ty là các khách hàng công nghiệp. Tức là các nhà sản xuất đồ mộc gia dụng, các nhà thầu trang trí nội thất sản xuất đồ dùng văn phòng,... Còn tiêu dùng cá nhân và hộ gia đình chỉ chiếm 2% trên tổng doanh số bán. Do đặc điểm của loại khách hàng này là mua số lượng lớn và mua có định kỳ lặp lại, nên công ty cũng cần phải có biện pháp khuyến khích mua hợp lý (cần tạo uy tín trong giao dịch làm ăn và phải có các chính sách ưu đãi cụ thể để thu hút sự ký kết quan hệ lâu dài với công ty,....) II-/ Cấu trúc và sơ đồ khái quát hệ thống kênh phân phối của sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo của công ty. 1-/ Cấu trúc kênh phân phối của công ty. Xuất phát từ đặc điểm sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo của công ty là vật liệu chủ yếu cho sản xuất đồ mộc gia dụng và cho trang trí nội thất, nên khách hàng chủ yếu của công ty là các xưởng sản xuất đồ mộc gia dụng và các nhà thầu xây dựng, trang trí nội thất lớn. Còn tiêu dùng cá nhân và các hộ gia đình hầu như không đáng kể (2%). Mặt khác, do điều kiện địa lý, chi phí vận chuyển lớn, giá thành cao nên sản phẩm của công ty chủ yếu mới chỉ cung cấp cho các tỉnh thành phố từ Nghệ An, Hà Tĩnh trở ra và các khu sản xuất đồ mộc, đồ gia dụng lớn xung quanh Hà Nội (như xã Thạch Thất - Sơn Tây, phố Đê La Thành - Quận Đống Đa - Hà Nội). Vậy nên cấu trúc kênh phân phối của công ty hiện nay chỉ đang dừng lại ở 3 dạng kênh: Kênh trực tiếp, kênh một cấp và kênh hai cấp. + Kênh trực tiếp là kênh mà sản phẩm được bán trực tiếp từ nhà máy đến thẳng tay người sử dụng. Điển hình là các cơ sở sản xuất đồ mộc lớn như xã Thạch Thất, các xưởng sản xuất đồ mộc ở Đê La Thành và một số xưởng mộc khác nữa họ đã mua hàng trực tiếp tại công ty. Sản phẩm được phân phối qua kênh này chiếm khoảng 25% tổng doanh số bán. Xu hướng phân phối sản phẩm qua kênh này sẽ được gia tăng, tuy nhiên ngoài những ưu điểm của dạng kênh này là tiết kiệm chi phí trung gian, công ty có thể hiểu rõ khách hàng và nhu cầu của họ để có những phản ứng kịp thời,... và công ty có thể tránh được các hiểu làm của khách hàng về sản phẩm do trung gian phân phối tạo nên cho khách hàng. Dạng kênh này còn có nhược điểm là chỉ thích hợp trong điều kiện khách hàng ở gần công ty, nếu khách hàng ở xa thì chi phí vận chuyển sẽ là vấn đề đối với chi phí tính giá cho khách hàng và làm giảm lợi nhuận của công ty. Và một hạn chế nữa của kênh này là công ty phải tăng chi phí trả lương cho đội ngũ bán hàng lớn của mình và đôi khi sẽ là không hợp lý nếu được thay bằng các trung gian phân phối bên ngoài công ty. Để hạn chế những nhược điểm và phát huy ưu điểm của kênh này xin được trình bày ở phần kết luận và kiến nghị của bài viết. + Kênh một cấp là kênh mà sản phẩm phải qua tay một trung gian sau đó mới đến tay người sử dụng (khách hàng). Các trung gian ở đây có thể là các chi nhánh bán và giới thiệu sản phẩm của công ty, các đại lý, các cửa hàng bán buôn-bán lẻ. Các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của công ty được lập nên để thực hiện chức năng bán và giới thiệu sản phẩm. Nhưng chức năng chính là nghiên cứu thị trường và giới thiệu sản phẩm cho công ty. Hình thức này phổ biến thông dụng trong những năm từ 1995 trở về trước - tiêu biểu như cửa hàng số 101-B5-Đường Thanh Nhàn; cửa hàng số 49 đường Chùa Bộc-Hà Nội. Các đại lý, họ là lực lượng không thuộc nội bộ công ty, họ nhận hàng trực tiếp từ công ty và bán cho người sử dụng để hưởng chiết khấu. Lực lượng này có mặt ở khắp các tỉnh tiêu biểu như đại lý Sơn Bình 103-B5-Đường Thanh Nhàn; đại lý Hoàng Yến 471 - Đê La Thành,... Các cửa hàng bán buôn-bán lẻ, họ mua sản phẩm trực tiếp từ công ty và bán lại cho người sử dụng. ở đây cần chú ý là ở các công ty khác thì trung gian bán buôn và bán lẻ tách biệt nhau, nhưng ở công ty LICOLA thì do đặc tính sản phẩm và khách hàng mua sản xuất là chủ yếu nên hai trung gian bán buôn và bán lẻ được gộp vào một. Tiêu biểu cho trung gian loại này là cửa hàng 181-B5-Đường Thanh Nhàn, cửa hàng Vân Cường 700-Đê La Thành; cửa hàng bán buôn bán lẻ 8C Giảng Võ. + Kênh hai cấp là dạng kênh mà sản phẩm từ công ty tới người sử dụng cuối cùng được qua tay hai trung gian. Trung gian thứ nhất là các đại lý hoặc các nhà bán buôn lớn mua sản phẩm trực tiếp từ công ty sau đó bán lại cho trung gian khác. Trung gian thứ hai là các cửa hàng bán buôn-bán lẻ, họ là người mua lại sản phẩm từ các trung gian trên rồi bán lại cho khách hàng sử dụng. Dạng kênh này tồn tại ở những vùng xa, giúp công ty có khả năng bao phủ và mở rộng thị trường. Lượng sản phẩm phân phối qua dạng kênh này chiếm khoảng 28% tổng doanh số bán của công ty. Xu hướng tương lai dạng kênh này sẽ được phát triển bởi vì nó giúp công ty tốt hơn trong mở rộng và phát triển thị trường của mình. Về chiều rộng của kênh hay là số lượng các thành viên ở mỗi cấp độ kênh: theo số liệu báo cáo năm 1999 công ty có 7 cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm (hai ở Hà Nội, một ở Văn Điển, một ở Việt Trì, một ở Thái Bình, một ở Thanh Hoá và một ở Vinh). Có 38 đại lý nằm rải rác từ Hà Tĩnh trở ra. Trong đó Hà Nội có số lượng nhiều nhất là 7 đại lý; Thanh Hoá có 5 Đại lý; Vinh có 4 đại lý; Việt Trì có 4 đại lý; thị xã Sơn Tây có 2 đại lý; Thái Nguyên có 2 đại lý,... còn lực lượng bán buôn-bán lẻ thì rất đông và công ty hầu như không có biện pháp kiểm soát lực lượng này. Họ buôn bán tự do, bao gồm cả sản phẩm của công ty và đối thủ cạnh tranh. Về mối liên kết (mối quan hệ) trong kênh phân phối của công ty, chúng ta chưa có thể có kết luận chính xác nó là liên kết thông thường hay liên kết dọc; giữa công ty và các đại lý thì đã có sự cân nhắc lựa chọn và ký kết bằng những hợp đồng dài hạn. Các đại lý đã được công ty cho hưởng những chính sách ưu đãi nhất định như: được hưởng tỉ lệ chiết khấu là 3% trên tổng doanh số bán, được cung cấp lượng hàng gối đầu từ 10 đến 30 triệu tuỳ theo quy mô và khả năng thanh toán của mỗi đại lý. Tuy nhiên, mối liên kết này chưa được xem xét tới những ràng buộc cụ thể mà mới chỉ dừng lại ở cái chung chung - tức chưa có những chính sách riêng biệt cho từng đại lý, từng hợp đồng cụ thể. Còn ở cấp độ bán buôn - bán lẻ thì mối liên kết với các thành viên cấp trên trong kênh chưa thực sự sâu sắc, chỉ có một số ít các nhà bán buôn có quan hệ làm ăn lâu dài với công ty và đại lý, còn phần lớn là những hợp đồng ngắn hạn và không có sự ràng buộc gì nhiều giữa họ (do khủng hoảng hai năm 1998,1999 làm cho hàng hoá ván nhân tạo nhập từ Inđonêxia và Malaixia tăng lên với giá thấp nên các nhà bán buôn-bán lẻ lao vào mua và kinh doanh loại ván nhập này để kiếm lời. Cộng thêm một số đại lý của công ty cũng ngầm làm như vậy. Do đó làm cho doanh số bán của công ty giảm đi đáng kể; từ 26 tỷ năm 1997 xuống còn 21,5 tỷ năm 1999 - đây là bằng chứng chứng tỏ sự liên kết lỏng lẻo trong kênh phân phối của công ty). Tóm lại, từ thực tế mối liên kết trong kênh phân phối của công ty cho ta thấy: mặc dù lực lượng phân phối của công ty chưa thực sự là đông nhưng công ty chưa giám sát, quản lý được họ. Công ty chưa có sự quan tâm thích đáng trong tạo dựng các mối liên kết vững chắc với các trung gian phân phối, do đó không thể khuyến khích họ hoạt động vì mục tiêu phân phối một cách nhiệt tình, thông tin trao đổi qua lại giữa công ty và các thành viên kênh vì vậy cũng không được duy trì,... Từ những hạn chế đó đã cho thấy một điều là công ty chưa nắm được vai trò điều khiển kênh của mình, do đó không thể khai thác tốt được công cụ cạnh tranh này (công cụ kênh Marketing), dẫn đến bị hạn chế trong khả năng cạnh tranh, tăng trưởng thị phần so với các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước, gián tiếp và trực tiếp của sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo của công ty. 2-/ Sơ đồ khái quát hệ thống kênh phân phối. Từ việc nghiên cứu cấu trúc kênh phân phối của công ty ở phần trên ta thấy sản phẩm gỗ dán và ván nhân tạo của công ty tới tay người sử dụng cuối cùng sẽ qua các dạng kênh phân phối cơ bản sau: (1b) (4) (1) (2) (3) (1a) Công ty LICOLA Đại lý Cửa hàng đại diện bán và giới thiệu sản phẩm Cửa hàng bán buôn-bán lẻ Khách hàng tiêu dùng cuối cùng Sơ đồ 3: Sơ đồ khái quát hệ thống kênh phân phối của công ty LICOLA Theo sơ đồ trên: - Kênh (3) là kênh trực tiếp. Dạng kênh này chiếm 23% tổng doanh số bán. - Kênh cấp một bao gồm kênh (2), kênh (4) và kênh (1a). Dạng kênh này chiếm 47% tổng doanh số bán. - Kênh cấp hai là kênh (1b). Dạng kênh này chiếm 28% tổng doanh số bán. - Còn khách hàng của công ty như phân tích ở phần trên, nó bao gồm các cơ sở sản xuất đồ mộc gia dụng, các nhà thầu xây dựng trang trí nội thất và một phần nhỏ là các cá nhân và hộ gia đình. III-/ Phân tích ảnh hưởng của hệ thống kênh phân phối tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Như ta đã biết, vấn đề