Đề tài Thực trạng và các Giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty sơn KOVA

Trong thời gian qua hệ thống này làm tương dối tốt và đã cung ứng một lượng lớn các sản phẩm sơn cho công ty tai điểm bán cuối cùng và kết quả là những hệ thống này đã mang lại những khoản lợi nhuận đầu tiên . Tuy không đựoc ví như ở hai trung tâm lớn là HÀ NỘI VÀ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH nhưng cơ cấu tổ chức của hệ thống tổ chức này rất chắc chắn và có thể đảm baỏ cho quá trình lưu thông đựoc thông suốt trong thời gian dài . Nếu có thể để so sánh thì nó tốt hơn phần đầu của toàn bộ hệ thông câu trúc kênh này rất nhiều . Để có thể hiểu rõ hơn sự so sánh này , ta có thể lập một bảng nhằm so sánh mức đọ hiệu quả đạt được của hệ thống cấu trúc kênh này với hệ thống cấu trúc kênh điựa phương nhỏ : Các cấp độ cấu trúc kênh Mức độ hiệu quả so với công suất thiết kế Thời gian ảnh hưỏng 1998 1999 2000 2001 Cấu trúc kênh toàn bộ , tổng thể 67 % 65.3 % 64 % 60 % Cấu trúc kênh địa phương 95 % 96.2 % 94.2 % 95.9 % . Cấu trúc kênh và các dỏng chảy trong cấu trúc kênh của công ty sơn KOVA Hiện nay công ty sơn KOVA và các thành viên kênh của mình đang thực hiện những sự liên kết nhằm tăng cuờng đưa sản hẩm sơn của minh đi sâu thêm vầo cá thị trường mà công ty chưa thực sự phân phối ở đó . Và trên những sự liên kết giưa các thành viên , và các mối liên kết giữa các thành viên thông qua những dòng chảy . Hiện nay trong hệ thống kênh phân phối của công ty sơn KOVA có những dòng chẩy : dong chảy sản phẩm , dòng chảy tiền tệ , dòng chảy sở hữu , dòng chảy thông tin . Tất cả những dòng chảy này tạo nên một sức sống cho toàn bộ hệ thống kênh của công ty . Những dòng chảy naỳ tuy hữu hình không thể nhìn thấy đựoc , thế nhưng những tác động biểu hiện của nó vẫn cụ thể lổ lộ ra qua sự thay dổi từng ngay từng giờ về bộ mặt của các thành viên kênh . Chẳng hạn hang ngay những cái hoá đơn thanh toán vẫn đựoc luân chuyển đều đăn từ chính công ty nơi cung cấp , khởi nguồn cho các sản phẩm sơn đựoc cung ứng ra thị trưòng cho đến các thầnh viên thuộc hệ thống . Và hiện nay theo tôi được biêt những cái hoá đơn này sau khi qua các thành viên sẽ được đưa trả lại tận tay nhà quản lý hoặc đội ngũ nhân viên kế tóan của công ty . Từ đó những phần hay tỷ lệ chiết khấu sẽ đựoc chiết khấu từ đó cho các thành viên của kênh . Tuy nhiên do cấu trúc kênh đựoc thiết kế chưa được tốt nên dù những dòng chảy tren có lưu thông tốt nhưng chưa đủ sưc tạo sự liên kết bền vững cho toàn bộ cấu trúc kênh . Nhất là sự điều khiển lộn xộn ở khâu tiềp xúc giưa xúc cá chi nhánh chính và các đại diện bán hang ở thủ đô, do sự quản lý chồng chéo lên nhau nên hiệu quả của kênh rất kém . Tuy nhiên như thế không có nghĩa là chúng ta phủ nhận vai trò của của các dòng chẩy hiện tại trong kênh của công ty , những dòng chẩy lặng lẽ có vai trò quan trọng như những mao mạch trong cơ thể . Để đơn giản ta có thể có bỉểu đồ như sau nói lên cái mức độ ảnh hưởng , mức đọ đóng góp thầm lăng của cac dòng chảy cho cấu trúc kênh hiện tại của công ty , đương nhiên mức đọ này thay đổi theo thời gian : Các dòng chảy trong kênh của công ty Mức độ đóng góp Khoảng thời gian đóng góp 1998 1999 2000 2001 Dòng chảy sản phẩm 4.5 % 4.2 % 4.8 % 4.6 % Dong chảy thông tin 2.03 % 2.35 % 1.99 % 2.23 % Dòng chảy tiền tệ 0.98 % 1.05 % 1.034 % 0.952 % Dòng chảy sở hữu 5.64 % 4.98 % 5.321 % 5.221 % Như vậy ta thấy , mức độ đóng góp của các dòng chảy vào cấu trúc kênh là tương đối nhỏ , tuy nhiên lại không thê thiếu chúng đuợc . Như vậy ta thấy mức đọ đóng góp của dòng chảy sở hữu vào trong kênh là lờn . đây cũng là lẽ tất nhiên bởi bất ky một công ty nào khi tham gia vào hợp tác với các thành viên trong kênh đều phải chuyển quyền của mình cho các thành viên cùng chia sẻ quyền sở hữu sản phẩm này . Tuy nhiên , trên thực tế công ty sơn KOVA đã chuyển dòng sở hữu này cùng vào với dòng chảy sản phẩm , Bởi vì nhà quản lý kênh của công ty quan niệm rằng dòng chay sản phẩm vừag là chuyển quyền sử dụng sản phẩm qua tay các thành viên đồng thời nó còn chuyển quyền sở hữu qua tay các thành viên này . Cũng bới nhà quản lý kênh của công ty cũng quan niệm rằng sản phẩm của công ty là sản phẩm hữu hình nên nó chứa đựng cả hai yếu tố vật thể và yếu tố sở hữu cá nhân do vậy san phẩm của công ty khác hẳn với những sản phẩm dịch vụ . Đương nhiên bên cạnh đó cũng không thể nào phủ nhân vai trò vai trò của những dòng chảy khác trong sự đóng góp vào lưu thông trong kênh . Tuy rằng nó không phải là giữ vai trò là dòng chảy quan trọng như hai dòng chảy chính đã giới thiệu phía trên là dòng chảy sản phẩm và dòng chảy sở hữu . Dòng chảy thông tin và dòng chảy tiền tệ hiện nay hai dòng chảy nay được coi là hai dòng chảy có mức đọ đóng góp đồng đều nhất , và ít có biến động nhất . Hai dòng chảy này cũng giống như hai dòng chảy trên đều có xu hướng thuận nghịch tức là hai chiều . Các thông tin từ phía ban giám đốc , mục tieu của công ty , mục tiêu của nhà quản ly kênh . Chẳng hạn như hiện nay có một số thông tin về cơ chế chiết khấu tăng 1 % cho cac thành viên cơ sở trực tiếp bán với số lưọng lớn các thùng sơn của công ty , ở mức bàn với sớ lượng lơn . Và những thông tin như vậy được các thành viên trong kênh tuyên truyền cho nhau . Cũng có khi là đăng cái cơ chế chiết khấu này lên báo khi công ty muốn tăng thêm lượng trung gian ra nhập vào hệ thống kênh phân phối của mình . Đây cũng là nội dung thông tin được cung cấp mà công ty đang cố gắng thu hút đội ngũ trung gian tại tỉnh QUẢNG NINH nơi mà gần như công ty có đội ngũ các thành viên là mỏng nhất , dường như chỉ lèo tèo vaì nhóm, với những mảng hợp đồng vụn vặt . Về phía công ty và các nhà quản trị kênh của công ty đã xác định rằng thị trường QUẢNG NINH là một thị trường còn rất nhiều tiềm năng nhưng mà công ty chưa có một thông tin thật sự hoàn chỉnh về thị trường này . Đây cũng là lý do khiền phần thông tin đầu vao từ phía các thành viên của công ty tỏ ra kém hiệu quả , hoặc có khi một số cơ sở thành viên có thông tin về thị trường tại khu vực này thế nhưng do họ không được sự hỗ trợ , hoặc một số yêu cầu không được đáp ứng nên họ họ không muốn thực sự hợp tác với công ty trong lĩnh vực thảo luận về thị trường . Đây cũng chính là yếu đểm của dòng chảy thông tin mà hiện nay nó chưa được các nhà quản lý kênh khắc phục . Ngoài ra như theo biểu đò tỷ lệ đóng góp của dòng thông tin vào cấu trúc kênh dường như là không thay đổi và chiếm một tỷ lệ rất nhỏ so với các dòng thông tin khác . Ma sắp tới khi chúng ta ra nhập vào khối thị trường chung ASEAN thì việc phải có những thay đổi lại cách định hướng cho sự phát triển của dòng thông tin . Ngoài ra theo tôi được biết hệ thống thông để thực hiện các cuộc ngiên cứu thông qua các thành viên của kênh còn chưa được thực hiện vẫn còn bỏ ngỏ . phải chăng đây cũng là nguyên nhân dẫn đến hệ thốg thông tin yếu kém và thiếu tính đồng bộ . Bên cạnh đó dòng chảy tiền tệ tuy có đóng góp vào cấu trúc kênh nhưng còn đóng góp ở mức độ thấp . Dòng chảy tiền tệ trên thực tế nó hoạt động trong cấu trúc kênh của công ty là rất êm ả , nó không thay đổi nhiều do các chỉ số thực tế ma chúng ta vừa nêu ra ở trên nó vẫn ổn định . Dòng chay tiền tệ hay dòng chảy thanh toán hiện nay được đánh giá là dòng chảy hiệu quả nhất so với các dòng chảy trên . Tuy nhiên cũng có một đôi chút cần lưu ý nó vẫn còn hơi chậm do quá trình chờ sự thanh toán từ phía khách hàng . Có lẽ ở trong khâu này các nhà quản tri kênh còn chưa có sự hphối hợp với các thành viên kênh tỏng công việc cùng giải quyết những khoản thanh toán chậm bằng cách lên những chuyển khoản ảo , hoạc cũng có thể do các thành viên còn có cơ chế cứng nhắc trong việc chiết khấu giá cũng gây nên sự chậm thanh toán của khách . + Bên cạnh đó ta cũng cần lưu ý tới sự ảnh hưởng của dòng chảy tới các yếu tố xung quanh như doanh thu , số lượng sản phẩm bán ra , quy mô thị trường và một vài các yếu tố khác . Đương nhiên chúng ta chỉ đánh giá chúng ở dưới một góc đõ thấp hơn , đó là do chúng nằm trong cấu trúc kênh hiện tại của công ty Đương nhiên chúng ta sẽ không phân tích sâu cái ảnh hưởng này . Để dễ hiểu vấn đề ta hay xêm qua saơ đồ biểu diễn cái mức ảnh hưởng này thông qua các chỉ số được biểu diễn trong biểu đồ : Các yếu tố bị ảnh hưởng Mức độ ảnh hưởng Thời gian ảnh hưởng 1998 1999 2000 2001 Doanh thu 10 % 11.05 % 9.56 % 10.24 % Quy mô thị trường của công ty Giảm 3.2 % Giảm 0.5 % Tăng 1.26 % Tăng 2.59 % Số lượng sản phẩm bán ra ( Nghìn cân ) Giảm 5.3 Giảm 3.2 Tăng 2.45 Tăng 10.356 Một số yếu tố khác 6.32 % 5.68 % 7.12 % 6.12 % Như vậy qua biểu đồ ta thấy rõ rang mức độ ảnh hưởng của dòng chảy là nó có tác đông đến các yếu tố . Đương nhiên mức tác động ở đây là nhỏ . Tất cả các mức tác động ở đây đều có chỉ số dưới 10 % . Đương nhiên cái đầu tiên quan trọng nhất mà yếu tố dòng chẩy tác động đến đó là yếu tố về doanh thu và qua biểu đồ ta thấy yếu tố này tác động qua các năm không đông đều , cụ thể hiện nay yếu tố dòng chảy làm tăng doanh thu trong kênh qua quá trình hoạt động thầm lăng của nó . Nguyên nhân ở đây có thể là do sự hoạt động ổn dịnh của các dòng chảy trong kênh, Cùng một số chính sách hỗ trợ từ phía nhà quản trị kênh . Tuy nhiên trên một vài đoạn kênh một còn xảy ra tình tràng tắc ứ doanh thu . Nhất là những thành viên kênh bán lẻ ở tại các địa phương , hay các thành viên bán buôn cũng bởi nguyên nhân do các thành viên này họ không được tập huấn hoặc do có cơ chế khuyến khích cho khách hang không có hoặc tỏ ra là kém hiệu quả hơn sơ với kênh của các đối thủ cạnh tranh . Trên thực tế có những tháng làm ăn mà doanh thu của công ty lãi ở mức thấp . Bên cạnh đó các dòng chẩy cón tác động đến yếu tố ở mức quy mô thị trường . Đương nhiên nếu xử lý yếu tố dòng chảy này tót có thể cỉa thiện được quy mô thị trường của công ty một cách hữu hiệu . Chẳng hạn nếu cơ chế hỗ trợ các thành viên thật tốt thông qua việc tác động vào các dòng chảy , việc trợ giúp se được mang đến cho các thành viên . Hoặc thông qua việc cải tiến dòng chảy thông tin, như việc tăng cường việc cung ứng các thông tin từ phía thị trường , qua các cuộc ngiên cứu điều tra các thành viên phân phối . Qua đó sẽ cải thiện phần nào bảng thông tin được sung cấp từ phía khách hang thông qua cá thành viên kênh của công ty . Như vậy qua việc phân tích về các dòng chẩy ta thấy được phần nào tính tất yếu của của dòng chảy, và những ảnh huởng của doing chảy không chỉ tới công ty ma còn ngay chính các thành viên kênh cũng như ảnh hưởng quá trình định hướng của nhà quản trị kênh . Như vậy ta cũng thấy được cái sơ đồ tổng quan nói lên cái tính trung gian hiện hứu vốn có của nó , trong sự tác động tới toàn bộ cấu trúc kênh cũn như tác động với các yếu tố khác thuộc cấu trúc kênh của công ty . Cái sơ đồ đó có thể được biểu diễn như sau : HỆ THỐNG CẤU TRÚC KÊNH CỦA TOÀN BỘ CÔNG TY DÒNG CHẢY SẢN PHẨM DÒNG CHẢY SỞ HỮU DÒNG CHẢY THÔNG TIN DÒNG CHẢY TIÊN TỆ CÁC YẾU TỐ THUỘC CẤU TRÚC KÊNH ( DOANH THU , QUY MÔ THỊ TRƯỜNG…) 3 . Cấu trúc kênh và các tổ chức bổ trợ của công ty Đương nhiên các tổ chưc bổ trợ cũng có những vai trò nhất định trong kênh . Chúng cũng đã đóng góp cho kênh những phần nhất định tuy rằng so với các dòng chảy trong kênh chúng không thể đóng vai trò trực tiếp mà chúng chỉ đóng vai trò gián tiếp . Hiện nay công ty đã có những văn bản chính sách nhằm kết hợp với các thành viên trong việc cùng phối hợp với họ nhằm giải quyết những tình huống khi cùng với các thành viên trong việc xem xét các tổ chức bổ trợ . Có những phân tích nhận xét đánh giá về họ , để rồi cuối cùng tuyển chọn họ vào làm công tác dịch vụ cho hệ thống kênh phân phối của công ty . Cũng vì bởi họ mang tính chất phụ trợ nên ở đây tuy có phân tích về những đóng góp của họ nhưng ta cũng sẽ không phân tích kỹ về họ . Bởi vì cho đến cuối cùng họ cũng chỉ là những tổ chức phụ , công ty và các thành viên dung cũng được mà không dung cũng không sao . Tuy nhiên trong thực tế hiện nay công ty và các thành viên kênh đánh giá rất cao một số tổ chức bổ trợ còn một số khác thì dường như không sử dụng cho mục đích của mình . Chẳng hạn một số tổ chức bổ trợ q uan trọng khác mà công ty và các thành viên không sử dụng : tổ chức ngiên cứu thị trường , những tổ chức nghiêng về quảng cáo , cũng chính bởi nhiều lý do mà công ty và các thành viên đưa ra về tài chính , hoặc sự hỗ trợ và tập huấn cho các thành viên còn quá ít , mà trên thực tế các thành viên đâu chỉ là trung gia của công ty ta mà còn là trung gian của cả nhũng công ty khác và thậm chí còn là trung gian của những đối thủ cạnh tranh . Vì vậy để có được một cấu trúc bổ trợ tốt , nhà quản trị kênh của công ty phải đề ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trong việc hỗ trợ các thành viên kênh . Đầu tiên ta hãy liệt kê các tổ chức bổ trợ ma công ty đang sử dụng : CÔNG TY SƠN KOVA CÁC TRUNG GIAN PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CÁC TỔ CHỨC VẬN TẢI CÁC TỔ CHỨC KHO HÀNG CÁC TỔ CHỨC TÀI CHÍNH CÁC TỔ CHỨC BẢO HIỂM NHÀ QUẢN TRỊ KÊNH CỦA CÔNG TY Qua sơ đồ trên ta thấy mối quan hệ giữa công ty sơn KOVA và các tổ chức bổ trợ là không có . Mà mối quan hệ chủ yếu ở đây là giữa nhà quản trị kênh của công ty và các tổ chức bổ trợ . Điều này thật dễ hiểu bởi chỉ có nhà quản trị kênh họ mới cả khả năng chuyên môn nắm vững các vấn đề , nhất là những vấn đề có thể nảy sinh trong cấu trúc kênh của công ty hiện nay . Trên thực tề đây là những tổ chức bổ trợ đựoc nhà quản trị kênh quan tâm nhất . Đương nhiên chúng cũng đã có những đóng góp nhất định cho hoạt động của cấu trúc kênh . Theo ý kiến của nhà quản trị kênh mà tôi thu nhân được thì họ luôn coi trọng các tổ chức hơn những tổ chức bổ trợ khác như : tổ chức ngiên cứu thị trường , hay những tổ chức quảng cáo . Phải chăng đây cũng là điểm yếu mà dẫn đến một cấu trúc kênh chưa hoàn thiện gây ảnh hưởng đến việc cung ứng sản phẩm đến tay người tiêu dung cuối cùng . Ở đây các tổ chức vận tải đòng vai trò gần như là chu chuyển sản phẩm hang hoá qua trung gian . Tuy nhiên để có thể hình dung cho rõ hơn ta thấy các tổ chức vận tải donhqf quản trị lựa chọn phải mang hình ảnh của công ty . Hay nói đơn giản hơn công ty đang sử dụng thương hiệu sơn KOVA của mình để gắn trên nhưng xe tai , những xe chuyên dung để chuyên chở sơn từ nơi sản xuất đến một loạt các điểm phân phối của công ty . Rõ ràng mọt lúc các công ty vận tải này đã thực hiện các chức năng khác nhau trong cùng một khâu phân phối nhằm đưa sản phẩm phân phối có mặt tại các trung gian đúng điêm hẹn nhưng đồng thời lại kiêm luôn cả công tác phụ trách khâu quảng cáo sản phẩm trên phương tiện của mình . Qua đó có thể thấy tại sao ma nhà quản trị kênh phân phối của công ty lại cho rằng công ty bổ trợ vận tải lại quan trọng đến như vậy . Tuy nhiên trên thực tế những công tynày chỉ minh hoạ hình ảnh của công ty mà chỉ gỏn gọn trên chiếc xe mà nó phân phối cho công ty . Nhưng nếu đồng thời những công ty vận tải này khi phục vụ cho công ty họ cung tư vấn luôn cho người tiêu dung thì qua đó họ mới thực sự có những góp ý hay trợ giúp cho các thành viên kênh của công ty . Thế nhưng sự hợp tác giữa nhà quản trị kênh và công ty vận tải cung chưa thực sự chặt chẽ . Những cơ chế hỡ trợ cho họ cũng không được nhiều từ phía nhà quản trị kênh cho công ty vận tải . Nên trên thực tế đôi khi những lúc cần tới đội ngũ vận chuyển hang để vận chuyển qua lại giữa các thành viên còn sai hẹn thậm chí còn là sự chậm giờ . Bên cạnh đó là các tổ chức tài chính đây là một trong những tổ chứ hỗ trợ đắc lực nhất cho các thành viên kênh chỉ được các nhà quản trị đánh giá là sau tổ chức vận tẩi . Cái quan trọng của họ chính là nhiệm vụ cung cấp vốn trong trường hợp khi nhà quản trị kênh muốn vay hay thế chấp để đầu tư vào kênh . Trên thực tế có lần khi nhà quản trị đưa ra yêu cầu họ đã sẵn sang cho vay , hoặc trợ cấp cho các thành viên . Tuy nhiên hiện nay họ không còn mặn nồng với những khoảng trợ cấp như xưa bởi họ nguyên nhân do những khoản cho vay hay trợ cấp cho các thành viên khi họ yêu cầu lạthì dường như nhà quản trị còn khất nợ hoặc cũng trả cho họ nhưng với thời gian chậm hơn dự kiến . Ngoài ra còn hai tổ chức bổ trợ nữa cũng tham gia vào quá trinh phân phôi , trọ giúp cho các thành viên kênh , tuy nhiên chúng chỉ được các nhà quản trị đánh giá thấp hơn . Để tiện theo dõi đánh gia những đóng góp của các tổ chức bổ trợ ta có thể sử dụng sơ đồ sau đây trong việc theo dõi đánh giá này : Các tổ chức bổ trợ Mức độ đóng góp vào cấu trúc kênh Thời gian đóng góp 1998 1999 2000 2001 Các tổ chức vận tải 4.32 % 3.98 % 4.12 % 3.54 % Các tổ chức tài chính 2.15 % 1.56 % 1.68 % 1.32 % Các tổ chức kho hang 0.12 % 0.198 % 0.156 % 0.142 % Các tổ chức bảo hiểm 0.115 % 0.106 % 0.128 % 0.098 % Như vậy qua theo dõi các tổ chức bổ trợ đóng góp vào kênh ta thấy thiếu đi hai loại tổ chức ngiên cứu thị trường và tổ chức quảng cáo . Theo ý kiến của nhà quản trị kênh cua công tythì do nhiều vấn đề về chi phí về thởi điểm hiện tai công ty tự có thể tìm hiểu lấy . Vậy thì liệu hiệu quả của công tac tự ngiên cứu thị trường và công tác tự mình truyền bá sản phẩm của mìhn liệu trong thời gian tới với những nỗ lực hiện nay của công ty thì có hoàn thành không . Cùng với những nỗ lực của các thành vien trong kênh trong khi khâu tổ chức kênh còn chưa được hoàn hảo . Vậy thì liệu hững lời của nhà quản trị liệu có chắc chắn không . Chắc chắn câu trả lời se còn nằm ở phía trước . II QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY 1 . Tìm kiếm và tuyển chọn các thành viên cảu kênh a ) Tìm kiếm thành viên và nguồn để tìm kiếm thành viên Đối với công ty sơn KOVA trong những năm qua cũng như hiện nay công tác tìm kiếm thành viên kênh luôn đựoc lãnh đạo công ty tin tưởng và giao công tác tìm kiêm thành viên kênh cho đội ngũ những nhà quản trị kênh thực hiện công tác này . Và tất nhiêu sau khi tuyển chọn tìm kiếm thêm được thành viên mới sẽ báo cáo lại ban giám đọc công ty . Đối với nhà quản trị kênh của công ty , họ là người cũng có được sự đào toạ về việc quản lý và tổ chức một cấu trúc kênhh. Tuy nhiên sự thảo luận để tìm kiếm , nhận thêm môt thành viên hay thải loại một thành viên chỉ có rất ít người tham . Theo tôi tìm hiểu thường chỉ có hai đến ba người góp ý vào xây dựng cấu trúc kênh . Và cũng chỉ có từng đó nguời góp ý voà dự thảo để chấp nhận thêm một thành viên nếu tuyển chọn họ . Bởi vì trên thực tế việc tuyển chọn thêm một thành viên phải thông qua trên một hội đồng gòm nhiều thành viên . Thành viên gồm những ngưòi quản trị kênh , thậm chí có thể làd những thành viên kênh đã có thời gian gắn bó lâu dài với công ty , có nhiệt huyết trong việc cùng phân phối sản phẩm của công ty . Thế nhưng điều này ở công ty sơn KOVA lại không . Có thể đây cũng là nguyên nhân khiến cấu trúc kênh của công ty có phần chưa hoàn thiện và ngay chính cả việc tuyển chọn cũng có phần chưa đựoc chính xác . Đầu tiên điều quan trong với công ty chính là nguồn tuyển chọn và cơ cấu tuyển chọn của công ty ra sao. Quả thạt thất sự khó đánh giá nếu không có một biểu đồ về cơ cấu tuyển chon hiện nay của công ty : BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY HỘI ĐỒNG NHỮNG NHÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CÁCH THỨC TÌM KIẾM THÀNH VIEN KÊNH CÁC TIÊU CHUẨN TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH NHỮNG THÀNH VIÊN MƠÍ ĐƯỢC TUYỂN CHỌN NGUYÊN NHÂN CẦN TUYỂN CHỌN Như vậy ta đã thấy mô hình cần tuyển chọn thành viên là như vậy , hiện nay mà công ty đang sử dụng . Với mô hình này , ta thấy đay là môt mô hình tương đối hoàn hảo nếu nhìn từ tổng thể . Nếu nhìn từ góc đọ riêng từng phần trong cấu trúc tuyển chọn ta sẽ thấy nổi cộm lên một số vấn đề . Chẳng hạn như việc đưa ra nguyên nhân để ra quyết định tuyển chọn đôi chỗ vẫn còn chưa hợp lý . Chẳng hạn như khi công ty đang nằm trong giai đoạn tăng trưởng , doanh thu của công ty đang tăng lên qua các giai đoạn thời gian khác nhau . Và như theo ý kiến của nhà quản trị kênh của công ty tiết lộ thì nguên nhân là do thu nhâp , doanh thu của công ty tăng nên công ty cần mở rộng hệ thống kênh phân phối của mình . Điều này theo tôi là chưa thực sự hợp lý , bởi vì với lý do tăng doanh thu thì chúng ta không chỉ có thể tìm thành viên mời mà chúng ta có thể cải toạ lai một ssó dòng chảy trong kênh , chẳng hạn như dòng chẩy thông tin hiện nay vẫn đong góp rất ít . Theo tôi nguyên nhân chính ở đây chính là hệ thống kênh của công ty vẫn còn yếu một số nơi . Cũng có thể do ở đó các thành viên ở đây đa bị các đối thủ cạnh tranh thâu tom . Thế nhưng qua đó cũng nói lên được rằng Mức đọ cạnh tranh của hệ thống kênh ở QUẢNG NINH còn rất thâp . Hoặc ngay tại thị trường HÀ NỘI đây là một thị trường thế mạnh của công ty mà tỷ lệ sản phẩm được người tiêu dung biết đến so với các đối thủ cạnh tranh vẫn còn yếu so với các đối thủ cạnh tranh khác . Còn thị trường , hoặc các thông tin về thị trường cũng là mảng yếu của khối kênh phân phối của công ty . Vậy thì ở đây diều quan tâm nhất là gì để bắt đầu tìm kiếm các thành viên kênh . Hiện nay theo tôi được biết để tìm kiếm các thành viên kênh , các nhà quản trị của công ty thường thông qua các nguồn thông tin từ chính : các thành viên kênh có sự gắn bó lâu dài với kênh phân phối của công ty , qua các tạp chí thương mại hoặc tiếp thị do các trung gian thương mại tự giới thiệu về mình , hoặc qua một số các thông tin khác . Đương nhiên có rất nhiều cách thức để tìm kiếm các thành viểntong thời gian hiện nay , nhưng đối với công ty đây là những cách thức an toàn và rất có hiệu qua để tìm kiếm thành viên mà không mất nhiều thời gian và chi phí . Đó cũng là những suy nghĩ bộc bạch của nhà quản trị kênh của công ty trao đổi với tôi . Và theo ý kiến chủ quan của tôi vẫn còn nhiều cách khác để lựa chọn các thành viên nhưng với tôi những suy nghĩ của nhà quản trị cũng có phần đúng . Đầu tiên ta hay dể ý xem , Vậy thì những phương pháp tìm kiếm là gì và hiệu quả của nó ra sao , và cách mà công ty vẫn sử dụng là như nào và hiệu quả của nó ra sao so với những cách mà công ty không dung . Ta sẽ có biểu đồ sau liệt kê các cách thức tìm kiếm thành viên kênh .Qua đó ta sẽ đưa ra được cách thức hiệu quả để tìm kiếm một thành viên : Cách thức tìm kiếm thành viên Mức độ hiệu quả Thời gian ảnh hưởng 1998 1999 2000 2001 Các kênh trung gian uy tín của công ty giới thiệu 63 % 59.6 % 58.4 % 62.1 % Qua các tạp chí thương mại do chính các trung gian thương mai tự giới thiệu về mình 18 % 17.3 % 18.6 % 17.9 % Khách hang 7 % 9.1 % 9 % 8.5 % Quảng cáo 6 % 7 % 8 % 5.5 % Nguồn thông tin khác 6 % 7 % 6 % 6% Qua biểu đồ trên ta thấy rằng hiệu quả các nguồn thông tin đối với với nhà quản trị kênh là khác biệt nhau rất lớn . Nhà quản trị kênh quá thiên về sử dụng theo định hướng của mình . Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến việc tuyển chọn không hoàn hảo các thành viên kênh của công ty . Những nguòon thông tin khác như khách hang và quảng cáo hình ảnh công ty cho đội ngũ các trung gian thương mại là điều rất cần thiết nhưng công ty đã bỏ qua một cách rất lãng phí . b ) Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên và việc tuyển chọn Hiện nay trong bảng những tiêu chuẩn để tuyển chọn các thành viên được các nhà quản trị kênh soạn ra rất kỹ . Rõ rang để có được một bảng tiêu chuẩn đòi hòi sự tập trung thảo luận suy nghĩ để làm ra cái bảng tiêu chuẩn này . Đồng thời nó cũng thể hiện kinh nghiệm của người làm ra bảng tiêu chuẩn , bởi vì họ phải rất có kinh nghiệm về cách thức bán hàng của cácc thành viên và quan sát quá trình họ cung ứng những sản phẩm của công ty cho khách hang . , rồi phải nghe những yêu cầu đòi hỏi của họ , rồi khả năng trưng bày của ho…. Như vậy để hiểu cho kỹ cái phương án chọn tiêu chuẩn của nhà quản trị của công ty ta có thể xem qua biểu đồ sau : CÁC NHÀ QUẢN TRỊ KÊNH CỦA CÔNG TY CÁC THÀNH VIÊN HIỆN TẠI CỦA KÊNH NGUYÊN NHÂN TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH TIÊU CHUẨN TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH Đây là biểu đồ cơ bản từ quá trình thông qua tiêu chuẩn đến việc chọn các thành viên kênh . Như vậy theo biểu đò quá trình các bước thưc hiện tiêu chuẩn công việc theo tôi công ty đã thực hiện đúng . Tôi hy vọng rằng điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho nhà quản trị kênh có những bước tiếp theo để tuyển chọn thành viên cho thích đáng . Tuy nhiên đây chỉ là biểu đồ dạng tổng thể . Để cụ thể hơn ta se đi sâu vào những tiêu chuẩn mà công ty đang sử dụng hiện nay và hiệu quả của những tiêu chuẩn này trong việc tuyển chọn các thành viên . Những tiêu chuẩn đó là : Những tiêu chuẩn tuyển chọn Mức độ hiệu quả của những tiêu chuẩn này trong việc tuyển chọn Khoảng thời gian 1998 1999 2000 2001 Tổ chức của nhà phân phối 45 % 43 % 46 % 48 % Danh tiếng của nhà phân phối 15 % 12 % 13 % 12 % Loại sản phẩm nhà phân phối kinh doanh 9 % 7 % 7.5 % 6.5 % Khả năng tài chính của nhà phân phối 21 % 18 % 20.5 % 23.5 % Các vấn đề khác 10 % 20 % 13 % 10 % Như vậy tiêu chuẩn quan trọng nhất để tuyển chọn đã được nhà quản trị kênh của công ty xác định rằng nó phải thể hiện đúng bản chất sức mạnh thưc sự của nhà phân phối . Đây chính là ý kiến tâm sự của nhà quản trị kênh . Như vậy ở đây theo kết quả số lỉệu của đề bài thì hai tiêu chuẩn quan trọng nhất đó là : tổ chức của nhà phân phối và khả năng tà