Đề tài Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình

là 20%. Qua bảng cơ cấu lao động khác có tỷ lệ lao động trực tiếp làm việc là 77% là tương đối thấp trong khi lao động quản lý là 23%. Đây cũng là tình trạng chung của các doanh nghiệp. Do đó công ty cũng cần xem xét và bố trí lại lực lượng lao động cho phù hợp. Phần II Thực trạng và giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình 1. Thực trạng tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình là một đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh do Nhà nước giao. Do vậy bộ máy quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng có những điểm giống với nhiều đơn vị khác. Căn cứ vào chức năng của từng bộ phận trước hết mỗi thành viên phải ý thức được vai trò của mình trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Muốn cho một bộ máy quản lý hoạt động dài lâu liên tục, nhẹ nhàng đạt hiệu quả kinh tế cao, thì trước hết từng người phải làm tròn trách nhiệm công việc của mình trên cơ sở đó nắm vững mối quan hệ hữu cơ để cung cấp và thu nhận các thông tin một cách chính xác và kịp thời đầy đủ cho các bộ phận có liên quan. Xuất phát từ quan điểm đó, các bộ phận công ty đã tạo được mối quan hệ mật thiết luôn hỗ trợ cho nhau giải quyết các vấn đề phát sinh kịp thời chính xác. 1.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty: Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Giám đốc Phó GĐKT Phó GĐKD P. DA P. TCHC P. KH ĐT P. TCKT XN 2 XN 1 P. QLCL P.TM + Hội đồng quản trị: do Đại hội đồng cổ đông công ty bầu ra. Hội đồng quản trị có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng có nhiệm vụ: Quyết định chiến lược phát triển công ty Quyết định huy động thêm vốn theo các hình thức Quyết định phương án đầu tư Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ; thông qua hợp đồng mua, bán, cho vay và hợp đồng khác có giá trị lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế toán của công ty. Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức giám đốc và cán bộ quản lý quan trọng khác của công ty; quyết định mức lương và lợi ích của cán bộ quản lí đó. Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định thành lập công ty con, lập chi nhánh văn phòng đại diện và việc góp vốn mua cổ phần của doanh nghiệp khác. Kiến nghị việc tổ chức lại hoặc giải thể công ty Chịu trách nhiệm trước đại hội đồng cổ đông về những sai phạm trong quản lý, vi phạm điều lệ, vi phạm pháp luật, gây thiệt hại cho công ty. + Giám đốc: do HĐQT bổ nhiệm là người điều hành hoạt động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ để giao, giám đốc công ty có quyền và nghĩa vụ sau: Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty. Tổ chức thực hiện các quyết định của HĐQT Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh về phương án đầu tư của công ty. Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty. + Phó giám đốc công ty: do HĐQT bổ nhiệm Tham mưu cho giám đốc trong hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh Ngoài các công tác được phân công cụ thể thì cần có sự trao đổi nắm bắt nội dung công việc có liên quan để giải quyết công việc khi cần, đảm bảo mọi hoạt động tiến độ nhịp nhàng và sự điều hành của giám đốc. Tổ chức thực hiện quản lý các nguồn lực của công ty. Xây dựng quy chế điều hành sản xuất kinh doanh của công ty. * Phó giám đốc kỹ thuật: Chịu trách nhiệm trước giám đốc về các mặt kỹ thuật công nghệ... Chỉ đạo sản xuất thực hiện theo kế hoạch mà ban lãnh đạo công ty đề ra. * Phó giám đốc kinh doanh kiêm giám đốc xí nghiệp kinh doanh Xuất nhập khẩu tổng hợp + Chức năng: Giúp ban giám đốc công ty phụ trách hoạt động kinh tế và hoạt động đối ngoại của công ty - Nhiệm vụ: Chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc chỉ đạo giám sát giải quyết các công việc hàng ngày của các đơn vị về: - Kế toán, thống kê tài chính - Kế hoạch kinh doanh - Ban thư ký hội đồng kinh doanh - Ban đấu thầu định giá - Chỉ đạo việc thực hiện các phương án đấu thầu, các mối quan hệ kinh doanh trong và ngoài nước. - Thay mặt giám đốc ký các hợp đồng kinh tế có giá trị đến 200 triệu đồng - Đề xuất các phương án tổ chức sắp xếp lại lao động, sửa đổi bổ sung các quy chế quy định của công ty về lĩnh vực mình phụ trách. Trình độ ban giám đốc TT Chức danh Ngành đào tạo Trình độ 1 Giám đốc Xây dựng Đại học 2 Phó giám đốc kỹ thuật - Đại học 3 Phó giám đốc kinh doanh Kinh tế Đại học Qua biểu trên ta thấy ngành nghề đào tạo của ban giám đốc là phù hợp với tính chất ngành xây dựng bởi vì người lãnh đạo công ty xây dựng mà không hiểu biết về kỹ thuật xây dựng thì sẽ khó có thể lãnh đạo được. Mặt khác Ban giám đốc đã được đào tạo qua các trường lớp quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, lý luận chính trị. Qua sơ đồ tổ chức quản lý của công ty chúng ta thấy rõ tổ chức của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình được xây dựng theo kiểu trực tuyến chức năng 1.2. Tình hình thực hiện chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty Căn cứ vào quy mô hoạt động và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty mà ban lãnh đạo công ty đã quy định chức năng, nhiệm vụ rất rõ ràng cho các bộ phận đơn vị sản xuất kinh doanh trong toàn công ty. Căn cứ vào nội dung quy định chức năng nhiệm vụ của các bộ phận và căn cứ vào tình hình thực tiễn của công ty, ngoài những điểm tốt, nhiều điểm đã đạt được trong quy định đó tất nhiên vẫn còn những điểm chưa tốt. - Trình độ quản lý của các cán bộ quản lý chưa được đào tạo có hệ thống, trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhiều lĩnh vực còn yếu dẫn đến tình trạng ỷ lại vào cấp trên và gây ách tắc trong sản xuất. - Các quy định về báo cáo, kiểm tra đã được nêu rõ ràng nhưng nhiều khi vẫn bị lầm lỗi, nhiều khi có báo cáo nhưng lại không chặt chẽ, nói chung chưa đi vào nền nếp, lối làm việc của người quản lý chưa có tác phong công nghiệp. - Việc kiểm tra giám sát công việc của cấp dưới có làm nhưng chưa nghiêm túc, nhiều khi buông lỏng dẫn đến hậu quả tai hại. - Thái độ làm việc nhiều khi chưa thực sự tự nguyện, nguyên nhân là do vấn đề phân phối lao động chưa thật đúng mức vì: - Đánh giá sức lao động của bộ phận quản lý nhân lực chưa tốt. - Việc điều hành thực hiện tiến độ các công trình nhiều lúc không ổn định, có lúc thừa, lúc thiếu lao động. Vì vậy các cán bộ lãnh đạo đang cố gắng tìm kiếm hợp đồng chiếm lĩnh thị trường, tạo nguồn thu, tăng mức lương bình quân của công nhân lên, ngoài ra công ty cũng quyết định thưởng cho người phát minh, sáng chế, cải tiến kỹ thuật, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi cho cán bộ công nhân làm ca, kíp. - Việc chồng chéo nhiệm vụ giữa các nhân viên trong phòng là không có nhưng chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng ban này với phòng ban khác thì đã xảy ra, tình trạng này đang dần được khắc phục bởi vì do sinh ra nhiều phòng ban. - ảnh hưởng của việc thu thập thông tin qua các phòng có liên quan nhiều khi có sai xót tại một phòng nào đó sẽ dẫn đến sai xót dây chuyền làm hỏng cả quá trình thu thập thông tin bởi vì nhiều khi kết quả ghi chép của phòng này là con số, tư liệu cho hoạt động của phòng kia và ngược lại. Như vậy vấn đề đặt ra là phải đòi hỏi sự nỗ lực trong công việc. 1.3. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban công ty Phòng ban là đơn vị chuyên môn nghiệp vụ có trách nhiệm tham mưu giúp việc cho giám đốc trong việc điều hành quản lý doanh nghiệp và thực hiện chức năng chuyên môn, nhằm chấp hành cũng như thực hiện tốt các chế độ quản lý kinh tế, chủ trương, chính sách của Đảng, Nhà nước và cơ quan chủ quản theo đúng pháp luật. Phòng tài chính kế toán. - Chức năng: Giúp giám đốc công ty chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế trong doanh nghiệp theo cơ chế quản lý mới - Nhiệm vụ: - Tổ chức bộ máy kế toán, thống kê, ghi chép, tính toán một cách chính xác trung thực, kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản và phân tích kết quả sản xuất kinh doanh. - Tính toán và trích nộp đầy đủ, đúng, kịp thời các khoản nộp ngân sách, nộp cấp trên, để lại công ty các quỹ, thanh toán đúng hẹn tiền vay, các khoản công nợ phải thu, phải trả. - Xác định và phản ánh chính xác kịp thời kiểm kê tài sản hàng kỳ, chuẩn bị kịp thời, đầy đủ thủ tục và tài liệu cho việc xử lý các khoản mất mát, hư hỏng, đồng thời đề xuất các biện pháp xử lý. - Tổ chức kiểm tra, xét duyệt các báo cáo kế toán thống kê của các đơn vị cấp dưới gửi lên. - Tổ chức phổ biến, hướng dẫn thi hành kịp thời các chế độ thể lệ tài chính thống kê của Nhà nước và cấp trên gửi xuống. - Tổ chức bảo quản lưu trữ tài liệu, giữ bí mật các số liệu tài chính theo quy định bảo mật Nhà nước ban hành. Phòng tổ chức lao động + Chức năng: giúp giám đốc ra các quyết định, quy định về nội quy, quy chế về lao động tiền lương, tổ chức nhân sự, và giải quyết những vấn đề chính sách xã hội theo quyết định của giám đốc. + Nhiệm vụ: Soạn thảo các văn bản về tổ chức nhân sự, bổ nhiệm miễn nhiệm, điều động, tuyển dụng, xây dựng nội quy, quy chế về lao động tiền lương và liên hệ với các cơ quan bảo hiểm làm thủ tục giải quyết các chế độ chính sách sau khi đã được giám đốc quyết định cho thi hành. Phòng kế hoạch đầu tư: Tham mưu cho HĐQT và giám đốc công ty tổ chức, triển khai, chỉ đạo và chịu trách nhiệm về công tác kế hoạch, vật tư, thiết bị. Phòng dự án: Phân tích thị trường mở rộng các dự án, lập hồ sơ thầu. Phòng quản lý xây dựng Có chức năng quản lý, hướng dẫn thực hiện việc khai thác có hiệu quả, các thiết bị, xe máy, các dây chuyền công nghệ. Tổ chức thực hiện các công trình, quy phạm kỹ thuật trong sử dụng máy móc thiết bị, quản lý công trình. Thực hiện công tác an toàn, bảo hộ lao động. 2. Đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình Qua sơ đồ quản lý của công ty ta thấy rõ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình được xây dựng theo kiểu trực tuyến chức năng. Theo kiểu cơ cấu này giám đốc công ty được các phòng ban chức năng tham mưu trước khi ra một quyết định về các vấn đề có liên quan đến nhiệm vụ của công ty Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến. Mối quan hệ các cấp trong hệ thống này là quan hệ theo chiều dọc từ Ban giám đốc xuống các phòng ban và từ Ban giám đốc xuống các đội, xí nghiệp. Việc bố trí các cấp theo ngành dọc như vậy có các ưu và nhược điểm sau: * Ưu điểm: - Giúp giám đốc công ty nắm sát được các hoạt động của công ty - Tất cả các đơn vị trong công ty đều chị sự chỉ đạo của ban giám đốc nên hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty đều thống nhất. - Ban giám đốc kiểm soát mọi hoạt động của đơn vị. Nhược điểm: - Giám đốc công ty còn phải xử lý quá nhiều công việc do phải quản lý tất cả các đơn vị, thiếu sự phân cấp uỷ quyền. Như vậy nhiệm vụ của ban giám đốc quá nặng nề, trong khi nhiệm vụ của các đơn vị phòng ban lại đơn giản. Các phòng ban không trực tiếp chỉ đạo các đơn vị dưới mình. Cách xử lý này làm cho các phòng ban không chủ động được khi thực hiện các nhiệm vụ của mình, đồng thời không có điều kiện để phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. Nguy hiểm hơn là nếu các phòng ban trong công ty không phối hợp chặt chẽ, ăn khớp sẽ dẫn đến chồng chéo, thậm chí trái ngược nhau giữa các chỉ thị hướng dẫn. - Phối hợp giữa các phòng ban trong công ty chưa tốt. Thời gian xử lý các thông tin thường chậm, chưa phát huy được tính năng động sáng tạo của các phòng ban. Như vậy ở đây nên chăng có một mô hình quản lý mới theo kiểu phân cấp ở đó quyền và trách nhiệm không chỉ tập trung ở ban lãnh đạo và bộ phận chức năng mà phải được mở rộng đến từng cá nhân, từng bộ phận nhỏ, làm sao mọi người đều có quyền, có trách nhiệm sử dụng tốt các nguồn lực của mình phục vụ cho lợi ích của mình và lợi ích của toàn công ty. - Việc tổ chức bộ máy quản lý trong công ty cũng chưa tốt. Nguyên nhân là do thiếu sự phân công trách nhiệm, quyền hạn một cách chính xác và rõ ràng giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý. Cơ sở của chức năng tổ chức là mối quan hệ tồn tại trong mọi xã hội. Một nhà phê bình đã nói. "Để quản lý có hiệu quả, ngoài việc biết thuyết phục... còn phải biết tổ chức thực hiện nữa". Việc cải tiến tổ chức hoàn toàn không nhất thiết đòi hỏi phải chi phí thêm các thiết bị và sức lao động mà nên chăng là đi theo hướng sử dụng có hiệu quả các nguồn vật tư lao động hiện có hoặc thay đổi tỷ lệ giữa chúng trong nội bộ các nguồn đó. Do đó điều quan trọng là phải nhận thức được sâu sắc thực chất của quy luật khách quan đó là phải biết tiết kiệm thời gian, tránh lãng phí, nhất là phải làm việc theo tác phong công nghiệp. 2.1. Mối liên hệ giữa các phòng ban Theo kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng giám đốc công ty được 2 phó giám đốc tham mưu về từng chức năng trước khi ra quyết định. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm về mọi mặt và toàn quyền quyết định các vấn đề có liên quan trong nội bộ công ty. Với kiểu cơ cấu này có mối quan hệ theo chiều dọc và chiều ngang. - Quan hệ theo chiều dọc: Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến, mối quan hệ ở đây thể hiện từ trên xuống gọi là quan hệ theo chiều dọc. Quản lý điều hành dọc từ cấp trên xuống các phòng ban và xuống các xí nghiệp. Cán bộ quản lý đảm nhiệm một số nhiệm vụ, một số khâu nhất định phù hợp với năng lực, sở trường của từng người. Đứng đầu các phòng ban là các trưởng phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ này chịu trách nhiệm chỉ huy và điều hành mọi hoạt động của đơn vị mình. Trên cơ sở chuyên môn năng lực của mỗi nhân viên trong mỗi phòng ban, trưởng phòng sẽ phân công công việc cho từng người và người đó sẽ chịu trách nhiệm trước trưởng phòng. Tuy nhiên việc phân công công việc đôi lúc chưa đúng người đúng việc dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao. Trong quá trình giải quyết công việc các bộ phận chức năng đều phải báo cáo với cấp trên, nhưng mặt này cũng không được kịp thời. Mặt khác công ty đã đề ra một số quy chế quản lý như: quy chế phân cấp tài chính, quy định về quản lý hợp đồng và một số quy định khác về tuyển chọn lao động... Mục đích là nhằm giám sát toàn bộ hoạt động của các khối để khi đề xuất với giám đốc công ty, đều được giám đốc đưa xuống các phòng ban chức năng xem xét trước khi quyết định. Qua sơ đồ tổ chức ta thấy Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình có 7 phòng ban và các xí nghiệp, chịu trách nhiệm điều hành chung là các trưởng phòng, giám đốc xí nghiệp... Đi sâu cụ thể từng phòng ban, xí nghiệp ta thấy mỗi người có một nhiệm vụ nhất định được cấp trên giao phó và người đó phải có nghĩa vụ thực hiện chẳng hạn: phải thu thập, chính lý, bổ sung những thông tin ban đầu về một số lĩnh vực, một số vấn đề được quy định trước, sau đó báo cáo cho trưởng phòng, trưởng phòng có nhiệm vụ xử lý các thông tin ấy để đề ra các quyết định giải quyết công việc. Về hợp tác giữa các phòng ban chức năng ở công ty vẫn còn thả lỏng, trong khi làm việc vẫn còn duy trì phong cách quan liêu, chưa có tác phong công nghiệp. Trong quá trình phân tích công việc có lúc thủ trưởng này sử dụng kết quả của nhân viên ở bộ phận khác, hoặc tài liệu kết quả của ban kia... Như vậy việc chậm trễ hoặc sai sót và thiếu chính xác ở các phòng ban này sẽ dễ dàng lan truyền ra các phòng ban khác, và một loại sai sót, thiếu chính xác kéo theo, do đó sẽ ảnh hưởng đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty. Việc bố trí các cấp theo chiều dọc như trên giúp giám đốc công ty nắm sát được các hoạt động của công ty. Tuy nhiên kiểu bố trí như vậy cũng bộc lộ nhược điểm như: thời gian xử lý các thông tin thường chậm, vì phải thông qua các phòng ban chức năng rồi mới tới phân xưởng và cuối cùng mới tới người công nhân. Giữa các phòng ban trong công ty nếu không phối hợp tốt, không nhịp nhàng ăn ý thì sẽ dẫn đến chồng chéo, thậm chí có thể trái ngược nhau hoặc hiểu sai vấn đề trong việc ban hành các chỉ thị hướng dẫn. - Quan hệ theo chiều ngang: Toàn bộ hệ thống quản lý được chia ra thành nhiều chức năng và phân công lao động sao cho đúng người, đúng việc. Việc phân bố theo chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo, cùng các điều kiện lao động khác của lao động quản lý, phân nhóm lao động quản lý có cùng chức năng vào một bộ phận, từ đó thành lập lên các phòng ban, các phòng ban này có trọng trách phân công cho các lao động trong phòng. Quan hệ theo chiều ngang yêu cầu các phòng ban phải có sự phối kết hợp với nhau trong việc giải quyết công việc. Tuy nhiên mối quan hệ này tại công ty nhiều lúc chưa ăn khớp dẫn đến công việc bị ùn tắc. Muốn khắc phục tình trạng này phải có phương hướng giải quyết như: Định rõ tính chất công việc, giao nhiệm vụ cho từng người, từng phòng ban, phân xưởng rõ ràng tránh tình trạng bị chồng chéo công việc và tránh bị đùn đẩy, ỷ lại... Những công việc mà sử dụng kết quả của nhau thì phải có quy định rõ về thời gian, địa điểm chuyển giao hoặc thông báo số liệu, mức độ kết quả có liên quan. 2.2. Những thành tích đạt được Qua tìm hiểu phân tích cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình ta thấy việc bố trí tổ chức bộ máy quản lý có nhiều biến đổi mới trong nền kinh tế thị trường, đó là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty ngày càng hoàn thiện hơn, nhẹ nhàng hơn, phân định rõ chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, phân xưởng, và của từng cá nhân trong công ty, xắp xếp đúng người đúng việc nên qua những năm qua doanh thu của công ty liên tục tăng lên, đời sống cán bộ công nhân viên trong toàn công ty không ngừng được cải thiện, nộp ngân sách Nhà nước 100% so với kế hoạch, góp phần quan trọng trong việc phát triển kinh tế của đất nước. 2.3. Những tồn tại trong cơ cấu Bên cạnh những thành tích đạt được công ty vẫn còn có những tồn tại như: + Giám đốc công ty đôi khi chưa lắng nghe hết ý kiến của các bộ phận tham mưu trong các việc như: phương hướng, mục tiêu, kế hoạch hàng năm, vấn đề hợp tác kinh tế, tổ chức bộ máy quản lý, thành lập, sát nhập đơn vị... + Các phó giám đốc chưa chủ động tìm kiếm hợp đồng, chưa chủ động đề xuất với giám đốc về việc xin đổi, điều chỉnh các nội quy, quy chế... chưa hợp lý để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn. Ngoài ra chưa chủ động ban hành các mệnh lệnh hướng dẫn cấp dưới thực thi nhiệm vụ trong phạm vi công việc của mình phụ trách. + Những tồn tại trong các phòng ban gián tiếp - Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ các phòng ban và thực tiễn việc điều tra khảo sát thì những phòng ban này vẫn chưa hoàn thành trách nhiệm một người tham mưu cho ban giám đốc, chưa giúp ban giám đốc nắm bắt được tình hình đối nội, đối ngoại một cách sâu sắc. Chưa thực sự bám sát đơn vị sản xuất kinh doanh để theo dõi phát hiện những mâu thuẫn phát sinh, chưa phối hợp chặt chẽ các đơn vị này để tìm ra một giải pháp hữu hiệu. - Vấn đề hợp tác giữa các phòng ban còn hạn chế, thả lỏng, buông trôi, khi làm việc chưa có tác phong công nghiệp. - Trong quá trình phân tích công tiệc còn nhiều tình trạng ách tắc như thông tin chậm, thiếu chính xác một cách dây chuyền gây ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh, kéo theo sự lộn xộn và gây mất đoàn kết trong nội bộ. - Việc phân công lao động còn chưa hợp lý chưa phù hợp với trình độ, giới tính, để cán bộ công nhân viên có thể phát huy một cách tối đa năng lực của mình, kích thích sự năng động sáng tạo trong công việc, vẫn còn thái độ thiếu tự giác, không tự nguyện trong công việc. + Những tồn tại trong các đơn vị sản xuất kinh doanh trực tiếp - Chưa chủ động, cân đối thiết bị lao động, chưa đánh giá được những thuận lợi và khó khăn khi triển khai kế hoạch và hợp đồng kinh tế. - Lực lượng cán bộ kỹ thuật đáp ứng được yêu cầu còn quá mỏng, trình độ không đồng đều, một số cán bộ trẻ cần được đào tạo thêm. - Công tác tiết kiệm chi phí chưa có những chỉ tiêu cụ thể để lấy nó làm mốc kiểm tra, giám sát, thực hiện. - Chưa nhạy bén trong công tác lập và điều chỉnh kế hoạch sản xuất năm - Trong khi điều hành, thực hiện nhiệm vụ sản xuất có nhiều ách tắc như tổ trưởng, cán bộ có liên quan của đơn vị sản xuất chưa nỗ lực cố gắng giải quyết triệt để (một phần là do trình độ quản lý) một phần là do chuyên môn. Số lượng cán bộ quản lý cao trong các đơn vị này còn hạn chế, nhiệm vụ đòi hỏi phải biết tổ chức lao động và phân công lao động. - Trong một số đơn vị sản xuất cán bộ công nhân viên còn chưa quan tâm và chưa hiểu biết sâu rộng đến công tác ISO nên cần có kế hoạch đào tạo. 3. Một số giải pháp cơ bản 3.1 Bổ sung thêm phòng marketing Với đặc điểm thị trường hiện tại, sự cạnh tranh khốc liệt làm cho các công ty rất khó khăn để có được một chỗ đứng, đòi hỏi phải có các nghiệp vụ cần thiết để khuyếch trương sản phẩm, hàng hoá của mình đưa sản phẩm hàng hoá của mình đến với người tiêu dùng. Hiện tại một số các nghiệp vụ liên quan đến khách hàng được phân tán ở từng phòng ban làm cho sự quan tâm đến khách hàng dưới mức cần thiết trong nhiều năm, thị trường của công ty không phát triển, chủ yếu phụ thuộc vào các khách hàng truyền thống. Trong khi trên thị trường có rất nhiều biến động, nhiều đối thủ cạnh tranh (các công ty trong nước và công ty nước ngoài) xuất hiện. Để có thể tồn tại trên thị trường công ty phải có các biện pháp thu hút sự chú ý của khách hàng đối với công ty. Công ty phải tự chủ tìm kiếm các cơ hội cho sản phẩm của mình nhằm đưa công ty đứng vững trên con đường phát triển. Công ty phải có một phòng chuyên trách về các vấn đề sản phẩm hàng hoá của mình, vấn đề khách hàng từ đó đưa ra được kết luận cần thiết giúp cho sự phát triển của công ty đó là phòng marketing * Cơ cấu của phòng marketing Cơ cấu tổ chức phòng marketing Trưởng phòng marketing Nhân viên Nghiên cứu thị trường khách hàng Nhân viên - Hoạch định chiến lược - Sản phẩm Nhân viên Quảng cáo Người đứng đầu phòng marketing phải là người có kiến thức sâu rộng về kinh tế, các quy luật kinh tế, kiến thức về marketing và phải có tài quản lý. Tốt nhất là có trình độ cử nhân kinh tế trở lên, các nhân viên trong phòng cũng có khả năng thực hiện các nghiệp vụ marketing và cũng phải có kiến thức sâu rộng về kinh tế thị trường. * Chức năng nhiệm vụ của phòng - Thực hiện nghiên cứu, tìm hiểu khách hàng, thị trường. - Tiến hành các hình thức xúc tiến, quảng cáo, định giá và phân phối... sao cho sản phẩm của Công ty tiêu thụ được nhiều và mang lại lợi nhuận tối đa. - Đưa ra được các chiến lược phát triển sản phẩm. - Kết hợp các bộ phận trong doanh nghiệp để thực hiện chiến lược đó. - Xử lý các thắc mắc của khách hàng, những vấn đề với khách hàng. - Nghiên cứu tìm ra các hướng phát triển mới - Hoạch định các chiến lược marketing - Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc giao. * Cơ chế hoạt động của phòng Trưởng phòng quản lý chung cả phòng, giao nhiệm vụ cho từng cá nhân, bộ phận thực hiện, các bộ phận cá nhân có trách nhiệm thực hiện và báo cáo trực tiếp với trưởng phòng và trưởng phòng sẽ báo cáo cho giám đốc. Phòng Marketing sẽ chịu sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc kinh doanh 3.2. Xây dựng cơ chế hoạt động Trong những năm qua, công ty liên tục tự đổi mới và tự hoàn thiện mình nhưng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục. Với cơ chế làm việc như hiện nay đã làm cho hoạt động của các phòng ban và của mỗi cá nhân chưa phát huy hết khả năng và sự năng động sáng tạo, ý thức trách nhiệm ở mỗi phòng ban, phân xưởng và ở mỗi cá nhân. Vậy vấn đề đặt ra là đòi hỏi công ty phải có một cơ chế làm việc hợp lý hơn, tạo điều kiện phát huy hiệu quả công việc một cách đồng bộ, hướng vào mục tiêu chung của công ty. Để có một cơ chế làm việc tốt đòi hỏi công ty phải thực hiện những yêu cầu sau. - Công ty phải xây dựng một thời gian làm việc cụ thể đối với từng phòng ban, từng xí nghiệp, từng cán bộ công nhân viên trong công ty đây là thời gian mang tính chất bắt buộc. Ngoài ra công ty còn xây dựng một thời gian làm việc mang tính chất mềm dẻo tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên có nhu cầu làm thêm để tăng thu nhập và tận dụng năng lực sản xuất của máy móc thiết bị. Công ty phải xây dựng một chế độ làm việc hợp lý tạo ra sự liên kết hợp lý giữa các phòng ban chức năng trong công ty để nhằm hướng vào mục tiêu chung của công ty. - Công ty phải xây dựng quy chế về chế độ tiền lương, tiền thưởng, tiền phạt, chăm sóc y tế đối với từng đối tượng, từng lĩnh vực cụ thể và thực hiện nghiêm túc chế độ bảo hiểm xã hội. - Công ty phải quy định về kết quả công việc gắn liền với thời gian làm việc của từng người, quy định về năng suất lao động. Đối với mỗi một công việc cụ thể đòi hỏi phải có một quy chế kèm theo nhằm mục đích để xem xét, đánh giá, kiểm tra mức độ hoàn thành công việc của công việc đó. Công ty ngoài việc xây dựng quy chế làm việc chung đòi hỏi phải xây dựng một quy chế làm việc riêng áp dụng đối với từng bộ phận, chức năng, và từng đối tượng cụ thể. Ví dụ: Ngoài việc xây dựng quy chế về thời gian làm việc của cán bộ công nhân viên áp dụng đối với đối tượng ăn lương tháng còn xây dựng quy chế về thời gian làm việc cho cán bộ công nhân viên đối với đối tượng làm thêm ca, kíp và gắn liền với nó ta