Đề tài Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng và Thương mại Tuấn Thịnh

g nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường quản trị nhân sự một cách hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phat triển.Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình cải thiện môi trường làm việc với mình cải thiện môi trường làm vịc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sựthì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là tổng hợp của nhiều vấn đề. Khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải dào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học kỹ thuật. Khi khoa học hỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số ký năng không cần thiết nũa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động cảu mình . Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa. Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài . Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống của doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệpvà họ sẽ không có cơ họi làm việc nữa. Họ phải hỉêu rằng doanh thu của doanh  nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của nhân sự là là cho các nhân viên hiểu được điều này. Môi trường bên trong của doanh nghiệp: Sứ mạng, mục tiêu của doanh  nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên ttrong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân lực. Chính sách chiến lược của doanh  nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn khuyến khích cho mọi  người làm việc hết khả năng của mình, phải trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao Bầu không khí – văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống có giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, Khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.  2.1.1.3.2   Nhân tố con người    Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ klhác nhau về năg lực quản trị , về nguyện vọng, về sở thích . Vì vậy, họ có nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kĩ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.              Cùng với sự ra đời của khoa học kĩ thuật trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.             Trải qua các thời kì khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu sỏ hữu của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến  quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của  công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi  này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó voíư doanh nghiệp  bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường  phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh  khác nhau.           Tiền lương là thu nhập  chính của người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị  nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì vấn đề tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng. 2.1.1.3.3   Nhân tố nhà quản trị Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các địng hướng phù hợp cho doanh nghiệp. Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời ssống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đấng của người lao động. 2.1.2. Kinh nghiệm quản trị nhân sự   2.1.2.1 Tình hình quản trị nhân sự trên thế giới Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ là sự gia tăng về dân số đã làm cho lực lượng lao động tăng lên nhanh chóng. Công nghệ càng hiện đại thì nhu cầu về lao động sống giảm dần và do đó số lao động thiếu việc làm ngày một tăng lên. Theo ước tính của tổ chức lao động quốc tế(ILO) thì hơn 30% lực lương lao động trên thế giới thiếu việc làm, trong dó 150 triệu người không có cơ hội kiếm sống bằng sức lao động của bản thân, khoảng 60 triệu người trong đó độ tuổi lao động từ 15 – 24 không thể tìm được việc làm. Đặc biệt trong hoàn cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu hiện nay thì số người thất nghiệp lại càng tăng. Điều đó cho tháy việc làm là một vấn đề có tính chất toàn cầu chứ không phải của riêng bất kỳ một quốc gia nào. Sau đây là kinh nghiệm quản trị nhân lực ở một số nước trên thế giới: Nhật Bản Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế thần kỳ mặc dù đây là một đất nước được xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên thế giới. Điều đó đặt ra câu hỏi đối với tất cả các doanh nghiệp trên toàn thế giới? Nhiều nhà nghiên cứu kinh tế thế giới đã tập trung vào vấn đề này và đưa ra kết luận: sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái văn hóa dân tộc vào công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để tạo nên mối quan hệ đặc thùtrong các doanh nghiệp của nhật bản. Để hiểu rõ hơn vấn đề này chúng ta đi sâu vào nghiên cứu một số kinh nghiệm đặc trưng trong công tác quản trị nhân lực của nhật bản. Một số nguyên tắc được các công ty Nhật bản đề ra trong công tác quản trị nhân lực như sau: a, Về tuyển chọn nhân sự Hàng năm các công ty nhật bản thường có đợt tuyển nhân viên mới vào dịp kết thúc năm học của các trường phổ thong và đại học. để phục vụ cho việc tuyển người được chính xác, các công ty thường dựa vào một cham cơ bản sau: Chỉ tuyển vào đội ngũ công ty những người có đầu óc linh hoạt, nhạy bén và nhanh nhẹn. Đây là nột yêu cầu cần thiết đối với tất cả các tầng lớp lao động trong thời đại hiện nay. - Người được tuyển phải biết làm việc cộng tác với mọi người trên tinh thần đồng đội: Người Nhật cho rằng một các nhân tốt là người được mọi người xung quanh hài long và công nhận. Phương thức tuyển dụng: Căn cứ trên những phân tích về nhu cầu nhân sự phục vụ cho sản xuất kinh doanh, công ty lên kế hoạch và triển khai tuyển dụng nhân viên mới. Thông thường các công ty lớn thường ưu tiên tuyển vào đội ngũ những người đang làm việc tại các xí nghiệp vệ tinh của công ty và các sinh viên vừa tốt nghiệp sau đó mới đến các đối tượng khác. Thông báo tuyển dụng được công bố một cách công khai và cố gắng và cố gắng càng nhiều người tham gia càng tốn kém nhưng chất lượng lao động tuyển dụng lại đạt được kết quả cao Bước có tính chất quyết định là bước phỏng vấn trực tiếp của hội đồng tuyển dụng công ty. Khi đó họ quan tâm trước hết là tính trung thực và khả năng hợp tác với đồng nghiệp của người đó b) Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp Trong công ty Nhật, tất cả các nhân viên mới được tuyển dụng đều trải qua quà trình đào tạo của công ty, gồm hai giai đoạn: Giai đoạn đào tạo tổng quát và giai đoạn đào tạo chuyên môn. - Giai đoạn đào tạo tổng quát: Thời gian kéo dài từ 4 đến 6 tháng. Giai đoạn đào tạo này nhằm 3 mục tiêu + Tác phong hóa: Xây dựng cho nhân viên tác phong làm việc, sinh hoạt, xử thế theo phong cách chung của công ty, hiểu người và việc trong công ty để cách liên hệ trong công tác. + Thực tế hóa: Nhằm rèn luyện tính thực tế cho nhân viên + Giáo dục tinh thần tập đoàn, hợp tác làm việc trong tập thể - Giai đoạn đào tạo chuyên môn: Kéo dài trong suốt thời gian làm việc cho công ty. Hàng năm, các Công ty đều tổ chức huấn luyện về chất kượng cho nhân viên làm việc cho công ty nhằm nâng cao hiệu quả nhận thức về chất lượng sản phẩm về chất lượng sản phẩm dịch vụ của công ty c) Phát huy nhân tố con người trong công ty các công ty Nhật hết sức chú ý trong việc bố trí, sử dụng, trả lương, khen thưởng để sao cho mỗi cán bộ, nhân viên của họ có đủ điều kiện thuận lợi cống hiến hết khả năng của công ty. Hệ thống các biện pháp của họ gồm: - Chế độ thu dụng suốt đời - Chế độ trả lương, thăng chức theo thâm niên công tác và các loại thưởng - Sự điều đình giữa công nhân với chủ và tỷ lệ phân phối thu nhập của công ty - Đối nhân xử thế và sử dụng con người trong công ty - Hoạt động của các nhóm không chính thức của công ty - Chế độ làm việc theo thời gian linh động tại nhà Kinh nghiệm quản lý và sử dụng lao động ở Nhật Bản Mặc dù Nhật Bản là một quốc gia khan hiếm về tài nguyên nhưng lại có tốc độ phát triển kinh tế thần ký. Điều này đã gây băn khoăn cho các nhà doanh nghiệp trên thế giới. Họ đã rút ra được kết luận: “Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái dân tộc vào công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp của Nhật bản”. Sau đây là một số nguyên tắc của các ông chủ Nhật Bản: Đối với tuyển chọn nhân lực: Chỉ tuyển chọn vào công ty những người có đầu óc linh hoạt, nhạy bén, am hiểu công việc, có tinh thần công tác với các đồng nghiệp. Căn cử sẽ ưu tiên những người làm việc tại các xí nghiệp vệ sinh và những sinh viên mới tốt nghiệp phù hợp với chuyên ngành cần chọn Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp: Trong các công ty ở Nhật bản tất cả các nhân viên mới được tuyển dụng để phải trải qua hai giai đoạn của quá trình đào tạo; Đào tạo tổng quát (Khoảng 4 - 6 tháng) và đào tạo chuyên môn kéo dài trong suốt thời gian làm việc. Phát huy nhân tố con người: có chế độ thụ dụng suốt đời; chế độ trả lương và thăng chức thâm niên công tác; có chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà Những kinh nghiệm của Nhật Bản trong lĩnh vực quản trị nhân lực nói chung, trong công ty nói riêng thực sự đã để lại những bài học và kinh nghiệm quý báu cho các nước trong đó có Việt Nam tham khảo và vận dụng. Vấn đề là chúng ta tiếp thu và học tập như thế nào cho phù hợp và hiệu quả. Điều đó đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả mọi người, các chủ thể kinh tế chứ không riêng gì các doanh nghiệp Như vậy, chúng ta có thể kết luận rằng giới lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản nhận thức, đánh giá cao vai trò của nhân tố con người trong sản xuất kinh doanh nên họ tìm biện pháp để tạo cho đội ngũ lao động có tâm lý gắn bó với công ty, hết sức làm việc và cống hiến cho công ty. Đây là kinh nghiêm chính của Nhật Bản trong công tác quản trị nhân lực. Nước Mỹ Họ có lợi thế rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào để làm việc được ngay. Bất chấp việc đã có đội ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh, họ vẫn thuê các đơn vị và chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn chiến lược phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực và đương nhiên là cả các vấn đề lien quan đến pháp lý trong giao dịch Tất cả các lãnh đạo trong công ty hay những nhân sự chốt đều rất sẵn sang làm “cố vấn” cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ khai thác triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền bạc để đào tạo phát triển đội ngũ Hiệu quả tối ưu là điều công ty mong muốn: hoạt đọng của nhân viên đạt hiệu quả tốt nhất. Tư tưởng chung là khi được giao việc, nhân viên quy hoạch công việc và cố gắng hoàn thành không chỉ là 100% chỉ tiêu đề ra mà còn có thể hơn nữa. Đôi khi để đat được hiệu quả tốt, họ suy nghĩ và xử lý những việc liên quan (chưa được giao) và giải quyết nó trước khi cấp trên phải ra lệnh. Và dù đac có giải pháp rồi, họ vấn nghĩ phải có cách khác hay hơn nữa Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động rất chuyên nghiệp và môi trường làm việc ( bao gồm ảnh hươngt của đồng nghiệp, sếp) đòi hỏi cao cuốn người ta theo một guồng máy rất nhanh, rất mạnh. Ngược lại, nếu việc chưa xong, chỉ thấy nhân viên họp xong, tọa ra căm cụi trên máy tính, lại họp và viết tài liệu hoạch báo cáo dù đã 9h tối. Họ tuyệt đối tôn trọng thời hạn công việc, do đó việc chua xong thì chưa về. Công ty của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của các nhân viên bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng: tăng lương, thưng chức, giao việc, giao có trách nhiệm hơn.. Họ đầu tư nguyên bộ máy lớn chỉ để dánh giá và nhận diện nhân tài, tuyển dụng bên ngoài và nội bộ, động viên và đào tạo tiếp tục để thúc đẩy, nâng cao năng lực làm việc của nhân viên. Doanh nghiệp Mỹ cũng tự đào tạo và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên, nhưng khác ở Việt Nam. Các công ty tốn kém cho việc đào tạo các nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không tạp trung đào tạo các kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học đào tạo này các thong tin được chuyển tải dén nhân viên rất cô đọng, hình thành kiến thức qua các trao đỏi thảo lạn tại lớp, ròi từng người nghiền ngẫm để trở thành khả năng làm việc của họ. Kinh nghiệm quản lý và sử dụng lao động ở Hàn Quốc Hàn Quốc là một nước công nghiệp mới, với tốc độ công nghiệp hóa nhanh chóng đã giải quyết tương đối thành công vấn đề việc làm, giảm tối thiểu tỷ lệ thất nghiệp và nâng cao thu nhập cho người dân. Từ một quốc gia nông nghiệp lạc hậu với cơ sở vật chất nghèo nàn, đại bộ phân dân cư tập trung ở vùng nông thôn ra thành thị rất phổ biến. trước tình hình đó, hàn Quốc đã thực thi nhiều biên pháp phát triển kinh tế, coi trọng phát triển công nghiệp nông thôn, giải quyết việc làm cho người lao động di dân tự do. Với chủ trương phát huy khả năng của mọi người, mọi thành phần kinh tế được tham gia, tập trung mọi nguồn lực sẵn có phát triển công nghiệp – nông nghiệp – dịch vụ. Nhờ đó mà nạn thất nghiệp giảm còn 2,3% giai đoạn 1992 -1997. Chính điều này đã góp phần tăng thu nhập bình quân đầu người ở nước này; nếu như năm 1969 là 500 USD/người/năm thì năm 1996 là 12390 USD?người/năm. Hơn nữa nước này đã dung hòa được dự phát triển kinh tế nhánh chóng với sự phân phối thu nhập giai đoạn 1969 -1989. Sự chênh lệch giữa 1/5 dân cư giầu nhất và 1/5 dân cư nghèo nhất là 7 lần. Khoảng cách tiền công giữa nam giới và nữ giới giảm từ 108% năm 1988 xuống còn 83% năm 1994. Với những điều gì đã đạt được cho thấy Hàn Quốc đã quản lý và sử dụng rất có hiệu quả nguồn lực con người cho phát triển kinh tế, giảm tỷ lệ thất nghiệp và nâng cao mức thu nhập cho người lao động. Một số bài học kinh nghiệm: Thứ nhất, mặc dù là một đất nước rất nghèo nàn về tài nguyên thiên nhiên, song hàn Quốc có một nguồn nhân lực rất phong phú cả về số lượng lẫn chất lượng và những đặc tính riêng vốn có của một dân tộc tương đối thuần nhất về chủng tộc. Những ảnh hưởng sâu sắc của văn hóa Khổng giáo như: long trung thành, tính hiếu học, tính tiết kiệm và tinh thần dân tộc cao là những đặc trưng nổi bật của người Hàn Quốc Thứ hai, Chính phủ Hàn Quốc đã có những chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nfay khi đất nước giành được độc lập với nhiều nội dung phong phú. Trong điều kiện tài nguyên thiên có hạn, Chính phủ luôn tìm mọi biện pháp có thể để mở rộng và nâng cao chất nguồn nhân lực, nguồn lợi thế duy nhất để phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa đất nước. Thứ ba, Trong khi xuất phát điểm chỉ là một quốc gia nghèo khó, đông dân thì tỷ lệ ngân sách dành cho giáo dục theo kiểu “kim tự tháp” ở Hàn Quốc là một kinh nghiệm tốt ( ưu tiên tới 89% ngân sách cho việc mở rộng nền móng ở các cấp tiểu học và trung học cơ sở). Thứ tư, phong cách quản trị nhân lực truyền thống của các công ty Hàn Quốc có những nét khá giống với phong cách quản trị của các công ty Nhật Bản và khác biệt so với phong cách quản trị nhân lực của công ty Mỹ đó là: hợp đồng dài hạn, trả lương theo thâm niên trong nghề và tuổi tác kết hợp với các phần thưởng cả vật chất lẫn phi vật chất. Thứ năm, các chính sách giáo dục, đào tạo quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của Hàn Quốc luôn luôn đi liền với các chiến lược và chính sách phát triển kinh tế. Cuối cùng, khi nhận thức được sự cần thiết và tính yếu tố khách quan của việc cải cách hệ thống giáo dục – đào tạo, quản lý và sử dụng nguồn nhân lực phù hợp với những yều cầu của tình hình mới, chính phủ Hàn Quốc đã mạnh dạn tiến hành các cuộc cải cách. Những thành công trong cuộc cải cách giáo dục đã và đang giúp cho Hàn Quốc nhanh chóng thoát khỏi cuộc khủng hoảng tài chính 1998, tiếp tục giữ vững là một trong những quốc gia có nền kinh tế phat triển hàng đầu của khu vực. Tóm lại, qua kinh nghiệm thành công của Hàn Quốc đã cho thấy: giáo dục – Đào tạo để tiếp tục nâng cao vai trò của nguồn nhân lực là rất quan trọng. Đầu tư có giáo dục là đầu tư có lợi nhất tuy có chậm so với các dạng đầu tư khác. Hy vọng rằng những kinh nghiệm của Hàn Quốc về giáo dục, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực sẽ là những tham khảo hữu ích cho Việt Nam trong tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. 2.1.2.2 Tình hình quản trị nhân sự trong nước Việt Nam là một quốc gia có nguồn lao động dồi dào. Người lao động cần cù, chăm chỉ và sáng tạo. Tuy nhiên, yếu tố quan trọng nhất để đánh giá lao động là chất lượng lao động. Do đó, sự dồi dào về nguồn lao động không đồng nhất với khả năng đáp ứng nhu cầu về lao động trong quá trình phát triển kinh tế, xã hội của đất nước. Một trong những tiêu thức để đánh giá chất lượng nguồn lao động là trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn kỹ thuật của lao động. Bảng 2.1: Cơ cấu lao động trong độ tuổi lao động phân theo trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn Đơn vị tính:% Chỉ tiêu 2006 2007 2008 1. Phân theo trình độ văn hóa: - Chưa biết chữ 5,8 5,1 3,8 - Chưa tốt nghiệp cấp I 20,9 20,3 18,5 - Tốt nghiệp cấp I 27,8 27,1 29,4 - Tốt nghiệp cấp II 32,1 32,4 32,3 - Tốt nghiệp cấp III 13,5 14,1 16,0 2. Phân theo trình độ chuyên môn: - Chưa qua đào tạo 87,69 87,71 86,7 - Trình độ sơ cấp 1,77 1,51 1,46 - CNKT không bằng cấp 2,26 2,05 2,16 - CNKT có bằng cấp 2,12 2,34 2,59 - Trung học chuyên nghiệp 3,84 3,80 4,05 - Cao đẳng và đại học 2,28 2,51 2,97 - Trên đại học 0,03 0,05 0,08 Tổng 100,00 100,00 100,00 (Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam) Qua Bảng 2.1 ta thấy: Về trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn của lao động Việt Nam: Trình độ học vấn và dân trí của nguồn nhân lực cao, tỷ lệ dân số biết chữ là 95%, riêng lực lượng lao động biết chữ khoảng 97% tổng lực lượng lao động. Số lượng lao động chưa tố nghiệp phổ thong đã giảm nhưng vẫn còn cao (năm 2005 là 66,5% giảm xuống 63% năm 2007) Trong khi khi đó cơ cấu lao động lao động theo trình độ văn hóa giữa cấp I - cấp II – cấp III đã có chuyển biến. Điều kiện cơ sở hạ tầng của ngành giáo dục chưa đầy đủ, thiếu phòng học, thiếu giáo viên đặc biệt ở các tỉnh miền núi. Bên cạnh đó, chất lượng lao động theo trình độ chuyên môn chưa cao, tập trung chủ yếu ở nông thôn. Công nhân kỹ thuật có tỷ lệ thấp và chưa có sự chuyển biến tích cực. Mà đây lại là lực lượng lao động nòng cốt trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. Để có thể sử dụng và quản lý tốt nhân sự nói chung, trong các công ty nói riêng vấn đề tuyển dụng có vai trò rất quan trọng. Mô hình quản lý ở các doanh nghiệp Việt Nam dù đã được cải cách, điều chỉnh song vẫn còn ảnh hưởng khá nặng cung cách quản lý tập trung bao cấp. Đó là hệ thống quản lý nhân lực vẫn phụ thuộc vào hệ thống tổ chức của đảng và quản lý hành chính của Nhà nước. Những yếu kém và tồn tại trên hoàn toàn trái với cơ chế kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Do vậy, cải cách doanh nghiệp trong đó có vấn đề phát triển nguồn nhân lực đang là một nhiệm vụ cấp bách hiện nay cả trong tương lai của Việt Nam. Bảng 2.2: Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi lao động phân theo vùng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Cả nước 5,31 4,82 4,64 1. Đồng Bằng sông Hồng 5,61 6,42 5,74 2. Đông Bắc 5,12 4,32 3,97 3. Tây Bắc 4,91 3,89 3,42 4. Bắc Trung Bộ 4,98 5,50 4,92 5. Duyên hải Nam trung Bộ 5,52 5,36 4,99 6. Tây Nguyên 4,23 2,38 2,11 7. Đông Nam Bộ 5,62 5,47 4,83 8. Đồng Bằng sông Cửu Long 4,87 4,52 4,03 (Nguồn:www.gso.vn/dault.aspx?tabid= 387$idmid=3$ItemID=7321) Qua số liệu của Bảng 2.2 cho chúng ta thấy tỷ lệ thất nghiệp ngày một giảm đi, ở khu vực Đồng Bằng Sông Hồng có tỷ lệ thất nghiệp cao nhất so với cả nước, năm 2007 là 5,74%. Do khu vực Sông Hồng tập có số lượng dân số đông, là nơi tập chung của lao động nông thôn tìm kiếm việc làm. Còn khu vực Tây nguyên có tỷ lệ thất nghiệp thấp nhất, năm 2007 là 2,11%. Ta thấy tỷ lệ thất nghiệp thành thị cao hơn ở nông thôn và các khu vực khác. Tại một số thành phố lớn, trung tâm công nghiệp tỷ lệ thất nghiệp tăng nhanh đặc biệt ở Hà Nội là 6,84%, thành phố Hồ Chí Minh là 6,58%, Đà Nẵng là 5,16% (Số liệu năm 2007 –Tổng cục thong kê). Do sự chuyển dịch lao động ở nông thôn ra các thành phố lớn hàng năm diễn ra nên làm chênh lệch lao động giữa thành thị và nông thôn. Vì vậy cần có biện pháp thu hút lao đông ở lại nông thôn giảm tỷ lệ lao động nông thôn lên thành thị giảm qua đó tỷ lệ thất nghiệp ở thành thị. Bảng 2.3 Thu nhập bình quân đầu người một tháng theo thành thị, nông thôn và theo vùng (ĐVT: 1000 đ) Chỉ tiêu 1999 2002 2004 2006 Cả nước 295 356 484 636 Phân theo thành thị, nông thôn Thành thị 517 622 815 1058 Nông thôn 225 275 378 506 Phân theo vùng Đồng bằng sông Hồng 280 353 488 653 Đông Bắc 210 269 380 511 Tây Bắc 197 266 373 Bắc Trung Bộ 212 235 317 418 Duyên hải Nam Trung Bộ 253 306 415 551 Tây Nguyên 345 244 390 522 Đông Nam Bộ 528 620 833 1065 Đồng bằng sông Cửu Long 342 371 471 628 (Nguồn: Tổng cục thống kê, năm..) Qua Bảng 2.3 ta thấy thu nhập bình quân đầu người một tháng theo giá thực tế tăng rõ rệt qua các năm. Thu nhập ở thành thị cao hơn rất nhiều so với ở nông thôn. Năm 2006 thu nhập ở thành thị là 1.058.000 đồng còn ở nông thôn là 506.000 đồng. Qua đây sự phát triển kinh tế không đồng đều giữa thành thị và nông thôn. Sự chênh lệch về thu nhập là rất lớn. Thu nhập bình quân đầu người trong một tháng phân theo vùng thì Đồng Bằng Nam Bộ có thu nhập bình quân đầu người cao nhất là 1.065.000 đồng. Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% nhân sự của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân viên khối văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản trị nhân lực. Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các doanh nghiệp ở Việt Nam hay gặp phải như là: Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp. Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực. Nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng thừa biên chế cùng lúc các doanh nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao đông không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dãn đến năng suất lao đông thấp. Nhiều doanh nghiệp hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao đông thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống sự nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động. Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh. Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng hợp tác giữa người lao động