Đề tài Thực trạng về công tác kế hoạch hóa của công ty cổ phần lâm sản Nam Định-Nafoco

giới hạn thì lại càng khó khăn phức tạp hơn. Cũng chính vì thế mà kế hoạch trở nên cần thiết đối với doanh nghiệp bởi kế hoạch chính là công cụ quản lý mà có khả năng giúp chủ doanh nghiệp có thể giải quyết một cách hiệu quả, hài hòa nhất các nhiệm vụ và đạt được mục tiêu của hoạt động kinh doanh.Kế hoạch đã “ giúp” doanh nghiệp nhờ vào ba tác dụng chính của nó, đó là: tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào mục tiêu chung. Mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh bao giờ cũng có một mục tiêu nhất định mà họ muốn đạt được trong tương lai, tuy nhiên nếu không có kế hoạch cụ thể về con đường đi đến mục tiêu, phương hướng rõ ràng doanh nghiệp rất dễ bị ảnh hưởng bởi những cơ hội hấp dẫn trước mắt mà bị lệch hướng. Đôi chính vì những sai lầm này mà toàn bộ công sức của doanh nghiệp phấn đấu trong thời gian dài đều mất đi. Nếu có một kế hoạch cụ thể rành mạch thống nhất, khi xem xét quyết định vấn đề nào đó đơn vị ra quyết định phải cân nhắc kĩ lưỡng cân đối giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Hơn nữa, nguồn lực của doanh nghiệp là có giới hạn, kế hoạch giúp doanh nghiệp nhận định khả năng của mình, xác định được cơ hội cũng như thách thức từ đó tìm cách phân bổ một cách hợp lý. Không tốn kém nguồn lực nhiều nhưng có thể sử dụng tối đa tác dụng của mỗi loại nguồn lực, doanh nghiệp có thể chủ động vượt qua thách thức và nắm bắt cơ hội. tạo khả năng đối phó với những biến động bất thường, ngẫn nhiên của thị trường. Dù biến động rất bất thường nhưng thị trường cũng có những nguyên tắc riêng của nó, những quy luật cơ bản như quy luật cung cầu, … Vì thế, việc dự báo thị trường là hoàn toàn có thể và việc lập kế hoạch của doanh nghiệp chính là công tác làm nhiện vụ dự kiến các vấn đề có thể nảy sinh của thị trường trong tương lai, đưa ra các phương án dự phòng cho từng trường hợp, từng kịch bản khác nhau này. Chuẩn bị kĩ lưỡng nên khi có những biến động đột ngột, dù là thuận lợi hay bất lợi, doanh nghiệp vẫn hoàn toàn giữ được ổn định trong sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, công tác kiểm tra điều chỉnh thường xuyên trong kế hoạch hóa cũng đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi sự nhanh nhạy trong kinh doanh, mang lại những quyết định kịp thời. Đối với nội bộ doanh nghiệp, kế hoạch tác nghiệp cũng giúp doanh nghiệp đối phó với những rủi ro về nhân sự, về tài chính, về sản xuất… tạo khả năng kết hợp hoạt động trong doanh nghiệp. Trong một bản kế hoạch, các nhà quản lý luôn đưa ra những tính toán kĩ lưỡng về thời gian hoạt động quy trình hoạt động trong doanh nghiệp sao cho tiết kiệm thời gian, chi phí, nguồn lực nhất. Việc thực hiện theo trình tự sắp đặt trước tạo ra sự nhịp nhàng trong sản xuất loại bỏ tình trạng sản xuất tách biệt giữa các bộ phận nhờ đó tận dụng được nguồn nguyên vật liệu, nhân công lẫn nhau hỗ trợ bổ xung cho nhau, tránh được tình trạng chỗ thừa chỗ thiếu, chỗ phải làm tăng ca nơi lại thừa cũng chính loại lao động cùng tay nghề, kĩ năng như thế. Không chỉ trong sản xuất, kế hoạch còn cho phép kết hợp hiệu quả giữa sản xuất với các bộ phận khác như marketing- quảng cáo hay tài chính nhân sự. Chúng ta có thể lấy một ví dụ cơ bản như sau. Công ty chi một khoản tiền lớn đầu tư cho quảng cáo giới thiệu sản phẩm mới, chiến dịch này thành công gây được sự chú ý và ưa thích của khách hàng nhưng do không lên trước kế hoạch về gia tăng sản xuất, nhân sự…Nhu cầu tăng lên rất nhanh hứa hẹn một khoản lợi nhuận lớn nhưng thiếu nhân sự, thiếu nguyên nhiên vật liệu cũng như hàng lưu kho dự trữ, doanh nghiệp không có hàng bán, không thu được doanh thu, lãng phí nguồn tài chính cho quảng cáo và quan trọng hơn là đánh mất cơ hội vượt lên so với đối thủ cạnh tranh… Từ những vai trò đặc biệt quan trọng như trên mà kế hoạch kinh doanh từ lâu tồn tại như một tất yếu trong công tác quản lý của bất kì tổ chức, doanh nghiệp nào. Trước đây, khi nền kinh tế là tập trung quan liêu bao cấp, doanh nghiệp được bảo hộ từ đầu vào đến đầu ra, không cần quan tâm đến thị trường vì nhà nước chính là thị trường duy nhất. Do vậy kế hoạch hóa trong doanh nghiệp đơn giản là đưa ra lịch trình làm sao đảm bảo sản xuất đúng hạn định được giao. Nhưng nay với việc chấp nhận nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp vừa phải chấp nhận những quy luật của nó vừa phải cạnh tranh với nhau để tồn tại nên kế hoạch được đặt ra một cách nghiêm túc hơn rất nhiều. Tuy nhiên, làm kế hoạch cho có bàn bản, đúng phương pháp, phù hợp và phát huy được tác dụng cũng không phải là chuyện đơn giản, công việc này đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư thời gian nghiên cứu một cách nghiêm túc và phải có sự hỗ trợ của những phòng ban chức năng khác. PHẦN 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM SẢN NAM ĐỊNH ( NAPOCO) GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY Giới thiệu chung Công ty cổ phần lâm sản Nam Định tên viết tắt là NAFOCO thành lập vào năm 1991 với giấy phép kinh doanh là công ty chế biến kinh doanh lâm sản xuất khẩu. Khi mới thành lập công ty là một doanh nghiệp 100% vốn nhà nước. Tuy nhiên, đến năm 1999 công ty cổ phần hóa chuyển sang sở hữu tư nhân với mức vốn điều lệ là 3.2 tỷ đồng. Đến nay với việc không ngừng phát triển, mở rộng sản xuất, công ty đã trở thành công ty chế biến và sản xuất lâm sản lớn nhất miền Bắc và cũng là một trong số những công ty lớn trong cả nước về lĩnh vực này. Số vốn điều lệ của công ty hiện nay cũng đã lên đến 23.87 tỷ đồng và tương lai sẽ còn lớn hơn nữa. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty Công ty có cơ cấu theo cơ cấu của một công ty cổ phần. Cấp lãnh đạo cao nhất của công ty là Hội đồng quản trị bao gồm 5 thành viên sau: Ông Bùi Đức Thuyên, Chủ tịch, phụ trách việc ra quyết định chung về quản lý cũng như sản xuất, kinh doanh toàn công ty Ông Đồng Văn Đạm, Phó chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành, phụ trách việc quản lý sản xuất, kinh doanh toàn công ty Ông Trần Quốc Mạnh, Phó giám đóc phụ trách sản xuất, phụ trách việc kinh doanh gỗ nhập khẩu Ông Trần Xuân Lan, Phó giám đốc phụ trách kinh doanh, phụ trách việc sản xuất, chế biến gỗ. Bà Nguyễn Thị Mùi, Kế toán trưởng, phụ trách phòng kế toán Dưới Hội đồng quản trị là các phòng ban chức năng giúp hỗ trợ việc quản lý về các mặt và các xí nghiệp sản xuất. Quy định về quyền hạn chức năng nhiệm vụ của các cán bộ trong công ty được quyết định thông qua đại hội cổ đông hàng năm. Ban giám đốc được Hội đồng quản trị cử và quy định nhiệm vụ, quyền hạn. Tổ chức bộ máy cũng phải dựa trên quyết định của Hội đồng quản trị, các cán bộ quản lý dưới quyền chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và pháp luật về việc điều hành của mình. Cơ cấu tổ chức công ty thể hiện trong sơ đồ hình 2 trang bên Các vấn đề liên quan Về sản xuất kinh doanh Công ty hiện nay đang kinh doanh hai mặt hàng là hàng mộc do công ty sản xuất, chế biến để xuất khẩu và kinh doanh các loại ghỗ nhập khẩu phục cụ cho xây dựng cơ bản trong nước. Từ hai mặt hàng này công ty cũng phân thành hai luồng nguyên vật liệu riêng là nguyên vật liệu sản xuất và nguyên vật liệu kinh doanh. Nguyên vật liệu sản xuất bao gồm các loại gỗ trồng: keo, thông, cao su, bồ đề, mỡ chẩu, quế… nhập từ các tỉnh phía Bắc như Tuyên Quang, Lạng Sơn, Hòa Bình, Phú Thọ, Cao Bằng. Nguyên vật liệu kinh doanh gồm gỗ tròn, gỗ hộp, lim, de… nhập khẩu từ Malaysia, Indonesia, Lào, Châu Phi. Mặt hàng kinh doanh Nguyên vật liệu Nguồn nguyên liệu Hàng mộc xuất khẩu keo, thông, cao su, bồ đề, mỡ, chẩu, quế Tuyên Quang, Lạng Sơn, Hòa Bình, Phú Thọ, Cao Bằng Gỗ nhập khẩu gỗ tròn, gỗ hộp, lim,de,… Malaysia, Indonesia, Lào, Châu Phi Trong sản xuất, chế biến hàng mộc xuất khẩu, sản phẩm của công ty bao gồm các loại sản phẩm như: ván sàn gỗ thông, keo; bàn ghế ngoài trời, cầu thang gỗ,.. Thị trường tiêu thụ chủ yếu là ở Nhật, Châu Âu, Mỹ, Hàn Quốc. Loại sản phẩm Chủng loại Thị trường tiêu thụ chủ yếu Sản phẩm sản xuất - ván sàn gỗ thông, keo - bàn ghế ngoài trời - sản phẩm mộc, cầu thang - Nhật - Châu Âu - Hàn Quốc, Mỹ Hàng nhập khẩu Gỗ chò chỉ, lim, de, dồi Miền bắc (phục vụ xây dựng cơ bản và đóng đồ mộc) Thị trường tiêu thụ của công ty khá ổn định, cạnh tranh trong ngành không cao và khá tách biệt giữa thị trường theo vùng. Áp lực từ phía khách hàng và nhà cung cấp là nhỏ, thông thường khách hàng, nhà cung cấp quốc tế thường là khách hàng, nhà cung cấp quen thuộc do lượng hàng trao đổi lớn thường, là một tàu hàng hoặc công ten nơ hàng lớn. Công cụ xuất hàng quốc tế của công ty chủ yếu là bằng đường biển. Về nhân sự Từ sơ đồ cơ cấu bộ máy của công ty ta có thể thấy công ty có tổng số cán bộ công nhân viên là 448 người, cơ cấu về trình độ như sau: Trình độ lao động Chức vụ Số lượng Đại Học Kĩ sư, cán bộ quản lý 33 Cao đẳng Cán bộ quản lý, hành chính 18 Đã qua dạy nghề Công nhân 114 Tự đào tạo Công nhân 283 Các cán bộ trong Hội đồng quản trị đề đã qua đào tạo đại học hay Cao đẳng và thường xuyên tham gia các khóa học nâng cao về quản lý. Đối với công nhân tự đào tạo của công ty thì thời gian đào tạo, học việc là từ 3 đến 6 tháng tùy vào đòi hỏi tay nghề trong từng công việc. Về máy móc thiết bị và trang thiết bị nhà xưởng của công ty Công ty có diện tích mặt bằng là 7.2 ha gồm 3 địa điểm cũng là nơi đặt 3 cơ sở sản xuất. Tổng diện tích mặt bằng nhà xưởng là 17600m² (cả kho). Ngoài ra công ty còn có văn phòng và kho tại cảng Hải Phòng phục vụ cho công tác xuất nhập khẩu hàng hóa được thuận tiện, và có thể bán hàng ngay tại cảng. Về máy móc thiết bị, công ty hiện nay đang có 1 hệ thống sấy gỗ gồm 18 lò sấy hơi nước tự động, và nhiều dây truyền chế biến sản xuất khác, cụ thể như sau: Loại Số Lượng Công suất Lò sấy gỗ hơi nước tự động 18 40 ÷ 45 m³ gỗ sơ chế/24÷26 ngày Dây chuyền chế biến gỗ tinh chế (đạt tiêu chuẩn quốc tế) 2 15m³ gỗ/1ca Dây chuyền sản xuất ván thép thanh 1 22m³ gỗ/1ca Dây truyền sơn hiện đại 1 Trung bình 450 sản phẩm/ngày Theo ông Bùi Đức Thuyên, chủ tịch Hội đồng quản trị của công ty, cho biết, các dây truyền chế biến của công ty là hiện đại nhất ở khu vực phía Bắc và ngang bằng với các công ty tại miền Trung và miền Nam. Các dây chuyền chế biến này đều cho ra sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế. CÔNG TÁC KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY Đặc điểm khái quát Nguyên tắc chung Ông Đồng Văn Đạm phó chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc điều hành, người trực tiếp thông qua các bản kế hoạch của công ty cho biết: “ Công ty là tổ chức có một cấp hạch toán, một cấp lập kế hoạch, các đơn vị thành viên được giao kế hoạch hàng năm, quý, tháng và hạch toán báo sổ” Các cấp kế hoạch trong công ty Đơn vị phụ trách chính của công ty về công tác kế hoạch là phòng kế hoạch thị trường, nằm dưới sự quản lý của phó giám đốc sản xuất và giám đốc điều hành. Hỗ trợ cho công tác kế hoạch của phòng kế hoạch là các phòng ban chức năng khác: phòng kỹ thuật, phòng kế toán, phòng vật tư, phòng nhân sự. Nhiệm vụ chính của phòng là tìm kiếm mở rộng thị trường, lập kế hoạch sản xuất theo năm, quý, tháng; theo sản phẩm, giao kế hoạch sản xuất cho các xí nghiệp và giám sát việc thực hiện kế hoạch. Cơ cấu phòng bao gồm 7 nhân viên chia thành 2 bộ phận là kế hoạch gồm 4 cán bộ và thị trường gồm 3 cán bộ.Mọi kế hoạch do phòng đưa ra đều phải thông qua và được sự cho phép, đồng ý của giám đốc điều hành. Sau đây là sơ đồ cấp kế hoạch của công ty: Cấp Tên Nhiệm vụ 1 Hội đồng quản trị Thông qua kế hoạch chiến lược và kế hoạch chung của năm 2 Giám đốc điều hành Kí quyết định cho các kế hoạch tác nghiệp cụ thể theo tháng, quý, sản phẩm 3 Phòng kế hoạch thị trường, phòng nhân sự, phòng kế toán Lập kế hoạch tác nghiệp theo tháng, quý, sản phẩm, kiểm tra giám sát việc thực hiện 4 Phòng vật tư, xí nghiệp sản xuất Thực hiện kế hoạch được giao Công tác kế hoạch hóa Các chỉ tiêu kế hoạch Đối với kế hoạch chung hàng năm bao gồm các chỉ tiêu sau: giá trị tổng sản lượng và tổng sản lượng hàng xuất khẩu tổng sản lượng các sản phẩm chủ yếu: ván sàn xuất khẩu, hàng mộc dân dụng xuất khẩu, gỗ nhập khẩu. chỉ tiêu tài chính: nộp ngân sách, tiền lương bình quân chỉ tiêu số lao động đầu tư xây dựng cơ bản STT Chỉ tiêu Đơn vị KH 2006 TH 2006 KH 2007 1 Giá trị tổng sản lượng - xuất khẩu Tỷ đồng Triệu USD 105 3.5 108 4.2 120 5 2 Sản phẩm chủ yếu -ván sàn xuất khẩu -hàng mộc dân dụng xuất khẩu -gỗ nhập khẩu m³ sản phẩm m³ 500 70.000 20.000 580 86.000 11.000 670 95.000 10.000 3 Tài chính -nộp ngân sách -tiền lương bình quân triệu đồng ngàn đồng 1000 950 1050 1050 1200 1200 4 Đầu tư xây dựng cơ bản -nhà xưởng (giá trị) -thiết bị tỷ đồng tỷ đồng 0 1,5 0 1,5 0 1,8 Bảng: Chỉ tiêu kế hoạch năm 2007 ( Trích: Nghị Quyết của Hội Đồng Quản Trị tháng 1 năm 2007) Đối với kế hoạch sản xuất Kế hoạch sản xuất tháng theo đơn vị sản xuất: tên xí nghiệp, loại sản phẩm, khối lượng, ngày giao kế hoạch, ngày xuất xưởng. Kế hoạch sản xuất theo từng loại sản phẩm: tên sản phẩm, đơn vị chịu trách nhiệm sản xuất, khối lượng sản phẩm (loại kích thước, số lượng, khối lượng), ngày bắt đầu sản xuất, ngày xuất hàng, yêu cầu kĩ thật, định mức nguyên vật liệu, tiền lương, thưởng, phạt. Mỗi kế hoạch sản xuất thường đi kèm với một kế hoạch cấp vật tư trong trường hợp báo sổ thấy thiếu vật tư dưới xưởng sản xuất. Đối với kế hoạch vật tư Các chỉ tiêu của một bản kế hoạch vật tư bao gồm: tên sản phẩm, đơn vị sản xuất, khối lượng sản phẩm, khối lượng vật tư gồm loại vật tư, định mức kế hoạch,số lượng. Cơ sở lập kế hoạch Theo chỉ đạo chung của Hội đồng quản trị thì việc lập kế hoạch trong công ty ở bất kì cấp nào phải dựa trên 5 cơ sở sau: Thứ 1: kết quả sản xuất kinh doanh năm trước Thứ 2: sự phát triển nguồn thị trường, các hợp đồng đã kí, các bản ghi, dự báo tiền khả năng về mở rộng thị trường, đặc biệt là các thị trường chính như Châu Âu, Nhật, Hàn Quốc, Mỹ. Thứ 3: khả năng cung ứng của doanh nghiệp trên cơ sở đánh giá cơ sở vật chất hiện có, năng lực sản xuất như số lượng máy móc thiết bị, công suất, quy mô nhà xưởng, số lao động hiện có, khả năng tuyển dụng, trình độ tay nghề… Thứ 4: tiềm lực về tài chính như doanh thu, nguồn vốn, lợi nhuận để lại. Thứ 5: quyết định của Hội đồng quản trị về chủ trương sản xuất và đầu tư trong kế hoạch chiến lược (dài hạn) Quy trình kế hoạch hóa Quy trình lập kế hoạch Quy trình lập kế hoạch của công ty có trình tự từ dưới lên. Tức là cuối năm các xí nghiệp, phòng ban chức năng sẽ báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch của năm qua sổ theo dõi cụ thể: -phòng nhân sự báo cáo về tình hình nhân sự: số lao động công nhân viên, cơ cấu theo độ tuổi trình độ,… -phòng vật tư báo cáo về thực hiện kế hoạch cấp vật tư được giao, khối lượng vật tư còn,… -phòng kế toán báo cáo về tình hình tài chính: doanh thu, lợi nhuận, thu, chi,... -phòng kĩ thuật báo cáo về tình trạng trang thiết bị, máy móc, nhà xưởng. -phòng kế hoạch và thị trường đưa ra dự báo về thị trường như dự báo nhu cầu (đơn hàng), biến động thị trường, khả năng mở rộng thị trường,… Với số liệu cũng như thông tin nhận được các cán bộ kế hoạch thuộc phòng kế hoạch thị trường sẽ tổng hợp các mặt và đưa ra bản đánh giá và kế hoạch chung cho năm sau theo hai mảng chính của công ty là sản xuất, chế biến gỗ và kinh doanh gỗ nhập khẩu và hướng phát triển trong những năm tiếp theo. Bản kế hoạch này sẽ phải đợi đến hội nghị cổ đông thường niên hàng năm tổ chức vào đầu năm, lấy ý kiến của các cổ đông, chỉnh sửa sai sót, bất hợp lý đến khi được sự nhất trí của đa số cổ đông, hội đồng quản trị sẽ được đưa vào văn bản chính thức là Nghị quyết của Hội đồng quản trị và bắt đầu có hiệu lực. Quy trình giao, thực hiện kế hoạch Kế hoạch sản xuất được giao theo tháng, kế hoạch kinh doanh giao theo quý, kế hoạch theo sản phẩm giao theo đơn hàng và chia công việc theo chức năng nhiệm vụ từng đơn vị. Kế hoạch sản xuất được giao thường đi kèm với một kế hoạch giao vật tư. Hết tháng hay quý các đơn vị được giao kế hoạch báo cáo tình hình thực hiện qua sổ theo dõi sản xuất kinh doanh. Cán bộ kế hoạch sẽ tổng kết lại và đưa ra kế hoạch cho tháng, quý tới (sau khi thông qua sự đồng ý của giám đốc điều hành). Trong hội nghị cổ đông thường niên đầu năm, cùng với việc đánh giá thực hiện của cả năm đối với từng phân xuởng là các quyết định khen thưởng về việc thực hiện, hoàn thành kế hoạch, Các hoạt động tác nghiệp Marketing Công ty không ý thức việc lập một kế hoạch marketing mà chỉ là “vô tình” thực hiện một số những hoạt động, nội dung trong của kế hoạch marketing thông qua nhiệm vụ của các cán bộ thị trường tại phòng kế hoạch và thị trường. Các công việc này bao gồm: công tác tìm kiếm, nghiên cứu, đánh giá mở rộng thị trường, duy trì các hoạt động quảng cáo, tiếp thị tìm kiếm đơn đặt hàng, và chỉ đưa ra kế hoạch bán hàng đối với một số sản phẩm chủ yếu như ván sàn xuất khẩu, hàng mộc dân dụng, gỗ nhập khẩu, do cán bộ thị trường phòng kế hoạch và thị trường đảm nhiệm. Công ty cũng xác định công ty có thị trường đầu ra khá ổn định, tiềm năng lớn và tình cạnh tranh không gay gắt, một số khách hàng thân thuộc, lâu năm ở những thị trường chính là Nhật, Mỹ, Châu Âu. Thị trường trong nước cũng có nhu cầu rất lớn do sản phẩm của công ty chủ yếu phục vụ trong nước về nhu cầu xây dựng cơ bản. Với tốc độ đô thị hóa hiện nay và một nền kinh tế tăng trưởng liên tục ở mức độ cao ( trung bình khoảng 8%/năm) nhu cầu về xây dựng cơ bản là rất lớn vì thế nhu cầu gỗ sản xuất bán nội địa của công ty trong tương lai cũng tăng theo. Hiện nay sản phẩm do công ty sản xuất có lợi thế là đảm bảo chất lượng tiêu chuẩn quốc tế và thường xuyên đổi mới mẫu mã sản phẩm để chào hàng. Về quảng cáo, hiện nay công ty thực hiện việc quảng cáo chào hàng trên mạng tại các website trong nước và cả quốc tế như Việt Nam emark, Việt Nam business directory, Asiantimber, Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI), và việc đầu tư tham gia các hội chợ triển lãm trong nước và quốc tế. Để đáp ứng, công ty đã giành riêng một phần ngân sách cho công việc này nhằm mục đích ngày càng đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường, tìm kiếm đơn hàng từ những khách hàng mới, mở rộng thị trường,… Sản xuất và dự trữ Tùy loại sản phẩm mà quy trình sản xuất là liên tục theo dây truyền hay phải gia công thêm ( ví dụ như đánh vecni…). Hoạt động sản xuất của công ty kết hợp vừa sản xuất theo đơn hàng vừa đảm bảo việc dự trữ trong những trường hợp cần thiết. Kế hoạch sản xuất của công ty vừa theo thời gian vừa theo đơn hàng và kèm theo là kế hoạch vật tư (tham khảo phụ lục). Về kế hoạch dự trữ, công ty luôn cố gắng duy trì mức dự trữ trong kho là 100 tấn gỗ và nguyên vật liệu khác. Năng lực sản xuất hiện nay của công ty là cao hơn so với cầu hiện tại về hàng hóa. Điều này một phần do máy móc của công ty có công suất khá lớn lại mới thực hiện đầu tư mới vào hai năm 2004, 2005. Với năng lực như vậy, công ty mong muốn đáp ứng được quy mô thị trường ngày càng được mở rộng, đặc biệt là cơ hội của việc hội nhập WTO của nước ta hiện nay. Nhân sự Về vấn đề nhân sự, công ty xác định rõ việc cung ứng nội bộ là chủ yếu. Cán bộ quản lý hiện nay đều có khả năng thay thế lẫn nhau trong ngắn hạn do tất cả các cán bộ này đều đã làm việc cho công ty thời gian dài, nắm bắt rất rõ hoạt động tình hình sản xuất chung của công ty, đặc biệt là các cán bộ cấp cao như thành viên Hội đồng quản trị ( bao gồm các giám đốc, phó giám đốc sản xuất, kinh doanh của công ty). Khi có thiếu hụt bất ngờ các cán bộ này có thể kiêm nhiệm cho nhau trong thời gian tìm người đề bạt cho vị trí thiếu hụt đó. Đối với công nhân của xí nghiệp do hoạt động sản xuất khá ổn định nên biến động về công nhân viên không lớn, hơn nữa do công nhân của công ty đều được đào tạo nên khi thiếu hụt có thể sắp xếp lại nhân công trong từng xưởng và giữa các xưởng với nhau. Với số kĩ sư trung bình 10 người /1xưởng việc sắp xếp lại là hoàn toàn khả thi. Tuy nhiên trong những trường hợp nhất định cần tuyển thêm lao động bên ngoài thì công ty cũng không gặp nhiều khó khăn. Lao động có tay nghề có nguồn cung cấp khá đầy đủ từ các trường dạy nghề hoặc từ các làng nghề mộc tại Nam Định như làng gỗ La Xuyên,…, việc đào tạo tại xưởng là 3 đến 6 tháng nhưng thực tế để biết việc và có thể thực hành chỉ vào khoản 2 đến 4 tháng. Phân tích về nhân sự bao gồm dự báo về nhu cầu nhân sự ( dựa trên tuổi lao động và dự báo về các đơn đặt hàng) do phòng nhân sự phụ trách. Đối với việc cân nhắc đề bạt chủ yếu dự trên kinh nghiệm, ý kiến của các nhân viên dưới quyền cũng như cán bộ quản lý trực tiếp dưới sự quan sát đánh giá của Hội đồng quản trị. Tài chính Phòng kế toán là đơn vị thực hiện tổng kết tình hình tài chính cũng như dự toán về tài chính cho công ty. Hàng năm phòng sẽ đưa ra bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh với các khoản mục như doanh thu, giá vốn hàng bán, khấu hao, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế, chia cổ tức, lợi nhuận để lại… Tuy nhiên không đánh giá các chỉ tiêu về khả năng thanh toán chủ yếu là sử dụng kinh nghiệm trong việc xác định, “áng chừng” khả năng này. Việc quyết định đầu tư mới thường xuyên phụ thuộc vào tích lũy vốn năm trước và đầu tư dài hạn công ty không chỉ tính toán và khả năng tài chính mà còn dụa vào dự báo về thị trường. Việc chia lợi nhuận của công ty là theo tỷ lệ do nhà nước quy định, lợi nhuận sau thuế bổ xung vào các quỹ như khen thưởng, khuyến khích sản xuất, quỹ dự phòng và quỹ tái đầu tư. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY Đánh giá về quy trình và việc đảm bảo các quy tắc trong kế hoạch Có thể thấy quy trình kế hoạch của công ty khá đầy đủ từ việc xác định mục tiêu quy trình thực hiện trong sản xuất kinh doanh, tổ chức thực hiện đến việc đánh giá điều chỉnh rất rõ ràng và thường xuyên, liên tục, hàng tháng với kế hoạch sản xuất , hàng quý với kế hoạch kinh doanh và theo năm với kế hoạch tài chính nhân sự, thị trường. Với thời gian thực hiện và báo cáo kết quả theo thời gian được chia nhỏ như vậy cho phép giám đốc và phó giám đốc nhanh nhạy trong việc nắm bắt thông tin tình hình hoạt động từ đó kịp thời đôn đốc sát sao đảm bảo hoàn thành kế hoạch được giao. Hơn nữa cách thức này còn thực sự phát huy trong điều kiện công ty phải sản xuất theo đơn đặt hàng. Mỗi đơn đặt hàng thưởng vào khoảng 4-5 tháng nhưng do thời gian kiểm định, vận chuyển, thực hiện các thủ tục hành chính nên thời gian thực hiện, sản xuất đơn hàng thường rút ngắn chỉ còn 2-3 tháng. Về việc đảm bảo 3 nguyên tắc của kế hoạch hóa là thống nhất, tham gia, linh hoạt, có thể nhận thấy trong quy trình kế hoạch của công ty sự đảm bảo của cả 3 yếu tố này. Tính linh hoạt thực hiện ở việc trong quá trình thực hiện các bộ phận tham gia đều phải báo sổ để cung cấp thông tin về kết quả hoạt động của mình, và cứ theo tháng, quý, năm các kế hoạch của công ty luôn đổi mới và gắn với thị trường. Tính tham gia thể hiện ở việc lấy ý kiến cổ đông về kế hoạch chung trong đại hội cổ đông thường niên vào đầu năm, kế hoạch lập ra không chỉ do duy nhất các cán bộ kế hoạch mà còn được cung cấp thị trường bởi các lĩnh vực tác nghiệp khác trong công ty. Tính thống nhất thể hiện ở việc, bản kế hoạch trước khi thực hiện phải có sự liên kết giữa các phòng ban, và sự chỉ đạo đồng ý của cấp trên. Tuy nhiên trong kế hoạch của công ty việc xác định, dự báo những phương án dự phòng nói các khác là việc đưa ra các kịnh bản và giải pháp là chưa có, công ty mới chỉ dừng lại ở việc đưa ra các quỹ đề phòng rủi ro, dự phòng nguyên vật liệu mà thôi. Đánh giá về chỉ tiêu kế hoạch Đối với kế hoạch chung của công ty, chỉ tiêu trong bản kế hoạch chưa đầy đủ. Có thể kể đến là các chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh chưa rõ ràng, có tổng sản lượng về doanh thu nhưng không có cơ cấu như giá vốn hàng bán ( chi phí trực tiếp), chi phí chung, lợi nhuận trước và sau thuế,… Các mục tiêu về tăng trưởng là hoàn toàn không có Điều này dẫn đến việc bản kế hoạch không thực sự phản ánh được khả năng của công ty và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả hay không. Đối với kế hoạch sản xuất, công ty đã xây dựng được những bản kế hoạch sản xuất khá rõ ràng chi tiết và đầy đủ thông tin tạo điều kiện cho cán bộ phân xưởng xí nghiệp dễ dàng ra quyết định, chỉ đạo sản xuất. Việc ra các chi tiêu về chất lượng thể hiện sự cam kết khi nhận nhiệm vụ của đơn vị sản xuất tạo ra tíng trách nhiệm trong hoạt động sản xuất của công ty. Việc có bản kế hoạch sản xuất khá hoàn chỉnh là việc đễ hiểu vì công ty là một doanh nghiệp trong lĩnh vự sản xuất. Như vậy, chỉ tiêu kế hoạch còn mang tính định lượng cao, các chỉ tiêu về tăng trưởng là không có mặc dù từ các chỉ tiêu đã đưa ra hoàn toàn có thể cho phép tính toán những chỉ tiêu này. Số lượng các chỉ tiêu còn ít và tính biểu thị không cao. Đánh giá về nội dung các bản kế hoạch Kế hoạch chung dài hạn Công ty từ trước đến nay luôn xác định mong muốn duy nhất là mở sản xuất và mở rộng thị trường nhưng lại không xác định được hình ảnh tương lai cụ thể cũng như hạn định cụ thể. Với nhận định này có thể thấy kế hoạch dài hạn của công ty, chình xác hơn là chiến lược của công ty là chưa khai thác hết tiềm năng hệin nay. Nhận định được những điều kiện thuận lợi về thị trường như áp lực cạnh tranh chưa lớn, đối thủ cạnh tranh chưa nhiều và việc hội nhập kinh tế quốc