Đề tài Thực trạng xây dựng uy tín và văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam

Nam. Thế nhưng chỉ sau 2 vụ: Thứ nhất là việc bất minh tài chính trong các khoản thuế mà báo chí đã nêu: thứ hai là vụ nhảy lầu tự tử của ông chủ tập đoàn Lawrence Sting, uy tín của Phú Mỹ Hưng đã bị giảm sút trầm trọng. Xét cho công bằng, thì 2 sự kiện trên không hề liên quan đến chất lượng đô thị Phú Mỹ Hưng, và những dự định tốt đẹp mà tập đoàn kinh tế Đài Loan đang thực hiện tại Việt Nam, nhưng hậu quả thì thật đáng buồn. Giờ đây người dân đã kém mặn mà và có phần nghi ngại khi có ý định mua nhà ở Phú Mỹ Hưng. Chắc chắn Phú Mỹ Hưng sẽ phải mất rất nhiều thời gian mới lấy lại được uy tín của mình. 1.3 Mục tiêu và lợi ích của việc xây dựng uy tín và vǎn hóa doanh nghiệp 1.3.1 Mục tiêu Doanh nghiệp là nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người (đội ngũ doanh nhân các loại), là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau cả ở tầng vĩ mô lẫn vi mô nhằm góp phần hình thành nên một môi trường sản xuất kinh doanh (thương trường) phát triển theo một chiều hướng nào đó. Xây dựng uy tín và nền văn hoá kinh doanh vì vậy về thực chất chính là việc thực hiện các điều kiện khách quan, chủ quan trên cơ sở phát huy các nhân tố tích cực, tự giác nhằm đẩy nhanh quá trình văn hoá hoá trong toàn bộ mọi yếu tố cấu thành nền sản xuất kinh doanh của đất nước, trước hết tập trung lấy phát triển văn hoá doanh nghiệp làm điểm tựa đầu tiên. Trong điều kiện thực tế hiện nay, theo cách thức đó chúng ta có thể tạo ra quá trình tích hợp và phát huy mạnh mẽ những giá trị vốn có trong nền văn hoá truyền thống của dân tộc (những truyền thống yêu nước và thương người, đoàn kết cộng đồng và trong tín nghĩa, cần cù, năng động và linh hoạt v.v…) kết hợp với các thành tựu văn hoá thế giới (nếp tư duy, phong cách và trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ, về phương pháp, năng lực tổ chức quản lý kinh tế - xã hội trong quá trình đô thị hoá, công nghiệp hoá - hiện đại hoá v.v…)… nhằm làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường ở nước ta sẽ ngày càng được trật tự, lành mạnh và đạt hiệu quả cao hơn, hướng đến những mục tiêu kinh tế - xã hội toàn diện, bền vững lâu dài của đất nước đồng thời vừa có thể đem lại những lợi ích thiết thực ngay trước mắt cho các doanh nghiệp. Cụ thể hơn, xây dựng VHDN để góp phần vào chiến lược phát triển văn hoá kinh doanh Việt Nam hiện nay không thể khác đó là việc nâng cao bản lĩnh, trình độ đội ngũ doanh nhân theo hướng ngày càng "chuyên nghiệp hoá" nhiều hơn, trước hết ở cung cách, khả năng sử dụng tốt các phương tiện, các thành tựu khoa học kỹ thuật trong lao động, tổ chức sản xuất, năng lực cạnh tranh và hội nhập với thị trường (nội địa lẫn quốc tế), trong giao tiếp với khách hàng, tuyên truyền quảng bá thương hiệu, giới thiệu và bán sản phẩm… Bên cạnh đó việc nang cao năng lực và điều kiện, biện pháp để chăm lo đội ngũ (cả về đời sống văn hoá cá nhân lẫn đời sống văn hoá tập thể), không ngừng tăng cường cơ sở vật chất - kỹ thuật cùng một nề nếp, kỷ cương hoạt động theo phong cách công nghiệp, hiện đại dựa trên nền tảng phát huy tốt những giá trị văn hoá truyền thống (đạo lý, nghĩa tình…) kết hợp xây dựng bản chất tiên tiến của giai cấp công nhân (kỹ thuật, khoa học…) cho mọi lực lượng lao động vì mục tiêu xây dựng hệ thống doanh nghiệp Việt Nam vững mạnh toàn diện cả về chuyên môn lẫn tư tưởng, tổ chức v.v… tất cả đều là những công việc có ý nghĩa rất chiến lược. 1.3.2 Lợi ích Uy tín và văn hoá doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được xem xét trên bốn khía cạnh: Sự linh hoạt (khả năng đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng); Chất lượng của sản phẩm/dịch vụ (đặc tính kỹ thuật, độ tin cậy, kiểu dáng...); Tốc độ phản ứng trên thị trường (thời gian từ khi khách hàng đặt hàng cho đến khi họ được phục vụ, tốc độ phát triển sản phẩm mới...); Chi phí (chi phí sản xuất của doanh nghiệp thấp hơn đối thủ cạnh tranh). Doanh nghiệp muốn đạt được các lợi thế này phải có ba nguồn lực quan trọng: nhân lực, vốn, công nghệ. Nguồn nhân lực tham gia trực tiếp toàn bộ quá trình đánh giá, lựa chọn và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, vì vậy nó có ý nghĩa quyết định đến khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh và hiệu quả của quá trình này. Trong khi đó VHDN, tác động trước hết đến con người trong doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc phát huy tối đa nhân tố con người, vì vậy có thể tác động một cách gián tiếp tới việc tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.  Uy tín và văn hóa doanh nghiệp tạo nên nền tảng sức mạnh tinh thần cho doanh nghiệp Uy tín và VHDN là tổng hợp các đặc tính do lịch sử và các thành viên trong doanh nghiệp tạo nên và phát triển lên, vì vậy nó quyết định nền tảng tâm lý cộng đồng của toàn bộ tổ chức này. Mỗi doanh nghiệp đều có những giá trị và niềm tin mà mình đại diện, tức là đều có các tiêu chuẩn để giải đáp các vấn đề, phản ánh hình ảnh của doanh nghiệp, hình ảnh này thậm chí còn ảnh hưởng đến hình ảnh mà cá nhân tự xây dựng cho mình. Nói cách khác, uy tín và VHDN cung cấp một sự hiểu biết chung về các mục đích và các giá trị của doanh nghiệp, tạo nên sự nhất trí, đồng lòng của đội ngũ cán bộ công nhân viên, thúc đẩy họ cùng hành động và làm việc hết mình vì sự phát triển của công ty, sự thành đạt của mỗi cá nhân. Chính đặc điểm này đem lại hiệu quả cho quá trình kế hoạch hoá và phối kết hợp giữa các thành viên trong toàn doanh nghiệp. Thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp lầm tưởng rằng cứ trả lương cao là sẽ thu hút, duy trì được người tài. Tuy nhiên, tiền lương mới chỉ là một phần, mà quan trọng là nhân viên có cảm thấy hứng thú khi được làm việc trong môi trường doanh nghiệp hay không, có cảm nhận được bầu không khí thân thuộc trong doanh nghiệp hay không. Chính vì vậy, một nền VHDN có chất lượng sẽ thu hút được những nhân viên có năng lực, có trình độ gắn bó với doanh nghiệp. Tạo nên sức mạnh nội lực Văn hoá đem đến sức mạnh nội lực riêng biệt cho từng doanh nghiệp. Trong một môi trường mà mọi người luô chạy sức “khiêng hòn đá to”, giám đốc cùng mọi thành viên vững tay chèo cùng đi chung trên một con thuyền thì chắc chắn không có khó khăn nào là không thể vượt qua . Bên cạnh các chính sách phù hợp, nếu người quản lý quan tâm thoả đáng đến nhân viên và đánh giá năng lực của họ theo cách “Tôi quan tâm đến sự đóng góp và hiệu quả công việc của anh chứ không quan tâm đến cá nhân hay tính cách của anh” thì chắc chắn họ sẽ tạo ra được những thái độ tốt và đó sẽ không có những nhân viên chỉ biết thổi sáo làm ngơ trước công việc. Đồng thời sẽ xây dựng một môi trường làm việc trong đó tạo được sự đồng lòng cao độ cũng như khả năng đóng góp hết mình của các cá nhân. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG UY TÍN VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM 2.1 Sự cần thiết xây dựng uy tín và văn hóa doanh nghiệp 2.1.1. Sự cạnh tranh khốc liệt. Ngày nay, các doanh nghiệp đang trên con đường cạnh tranh gay gắt để phát triển và xác định vị trí. Nhiều quốc gia đã gia nhập khối kinh tế EU. NAFTA, gia nhập tổ chức thương mại thế giới W.T.O. Việt nam đã gia nhập hiệp hội các nước Đông Nam Châu Á ASEAN, thị trường mậu dịch tự do AFTA và thực hiện hiệp định thương mại Việt- Mỹ, ta thấy rằng kinh tế các nước và đang trên đà hội nhập và mở ra một thời kỳ mới cho sự phát triển. Những rào cản đang được phá bỏ, đem lại cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội hợp tác làm ăn. Bên cạnh những cơ hội đó, các doanh nghiệp cũng phải đương đầu với rất nhiều thử thách và cuộc cạnh tranh cho sự tồn tại cũng ngày một sâu sắc hơn. Để thành công, nhiều doanh nghiệp đang cố gắng tạo ra môi trường làm việc hoàn thiện nhằm thu hút nhân tài và nuôi dưỡng năng lực, ngăn chặn tình trạng thất thoát nhân lực và chảy máy chất xám. Bên cạnh đó, bộ máy quản lý nhân lực ở nhiều nơi cũng đãxác định rõ mục tiêu hoạt động và thay đổi biện pháp quản lí, tăng cường hiệu quả hoạt động và phát triển ra thị trường nước ngoài . 2.1.2 Khả năng thích ứng Có một sự thật buộc chúng ta phải nhìn nhận rằng, chỉ có một văn hoá doanh nghiệp mạnh thì mới có khả năng thích ứng cao với những thay đổi liên tục từ bên ngoài. Như chúng ta đã thấy mọi yếu tố xã hội, khoa học công nghệ, khả năng của con người đang thay đổi từng giờ, từng phút và một doanh nghiệp tốt hôm nay nhưng chưa chắc đã là tốt trong tương lai nếu không có sự định hướng cho những sự thích ứng đó ngay từ bây giờ. Quan trọng hơn, hoạt động của các doanh nghiệp sẽ bị tụt hậu nhiều hơn nữa nếu không tiến hành một cuộc cách mạng cho việc xây dựng và đổi mới văn hoá trong phạm vi doanh nghiệp ngay trong hiện tại. 2.1.3 Tạo nên giá trị tinh thần Sống trong một môi trường văn hoá lành mạnh với sự quan tâm thoả đáng của các cấp lãnh đạo và một khả năng nuôi dưỡng đặc biệt sẽ làm cho mọi người cảm thấy lạc quan và cống hiến hết mình cho mục tiêu của doanh nghiệp. Người ta không chỉ suốt đời lao động vì lý do chỉ để tồn tại mà họ còn có thể thấy được ý nghĩa của bản thân qua những đóng góp cho cộng đồng và xã hội. Trong một tập thể tốt sẽ là một cơ hội cho mọi người có thể học tập lẫn nhau và mang lại nhiều giá trị về tinh thần. Giá trị đó sẽ khích lệ khả năng làm việc hết mình của các thành viên đối với mục tiêu của doanh nghiệp. 2.1.4. Tạo sức hút của doanh nghiệp. Uy tín và văn hoá doanh nghiệp chính là hình ảnh về một doanh nghiệp và tạo nên sự khác biệt với các doanh nghiệp khác. Qua văn hoá doanh nghiệp ta sẽ cảm nhận rằng hoạt động của doanh nghiệp đó là mạnh hay yếu. Khi đến liên hệ công việc với một công ty, nếu bắt gặp thái độ trân trọng từ những nhân viên bảo vệ đến chị lao công, sự chỉ dẫn tận tình của các nhân viên văn phòng với những thủ tục nhanh chóng nhất có thể, sẽ đem lại cho ta cảm giác hài lòng và hứa hẹn sự quay lại lần sau. 2.2 Thực trạng uy tín và văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Từ bài học kinh nghiệm của nhiều Công ty lớn trên thế giới, ta thấy rằng văn hoá doanh nghiệp là một nhân tố quan trọng dẫn đến sự thành công hay thất bại trong quản lý doanh nghiệp, giúp cho mỗi doanh nghiệp có thể đứng vững, giữ vị trí thống soái, tiếp tục phát triển lên tầm cao mới nhưng cũng có thể làm co doanh nghiệp thu nhỏ hoạt động hoặc tồn tại nhưng không có tính cạnh tranh. Vậy làm thế nào để có thể nhận biết được văn hoá doanh nghiệp ở Việt Nam có những điểm mạnh và điểm yếu gì, sức mạnh của chúng ta từ đâu để chúng ta có thể xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp một cách bền vững mà vẫn mang bản sắc riêng . Giúp cho các doanh nghiệp của chúng ta đứng vững và hoà nhập với xu thế phát triển kinh tế trên toàn cầu. 2.2.1. Văn hoá của các doanh nghiệp Việt Nam a. Vấn đề con người Việt Nam là một đất nước anh hùng, trải qua bốn nghìn năm dựng và giữ nước, con người Việt Nam cần cù chịu thương chịu khó và có đầy đủ các tố chất của những người dám đương đầu với mọi thử thách. Bằng những kết quả trong học tập, lao động và chiến đấu toát lên một điều quí báu rằng, người Việt Nam chúng ta tuy nhỏ bé song rất quả cảm, thông minh và sáng tạo, điều này giúp cho chúng ta có đủ sự tự tin để nhìn nhận và giúp cho chúng ta xây dựng một nền kinh tế ngày một vững chắc hơn. Trong một môi trường như vậy, văn hoá doanh nghiệp Việt Nam cũng có mang nhiều bản sắc dân tộc phong phú . Hơn thế nữa các doanh nhân Việt Nam đã phải đương đầu với nhiều khó khăn do chiến tranh và lạc hậu mang lại, nhưng trong “cái khó ló cái khôn” họ bộc lộ tính sáng tạo và sự kiên cường. Bản lĩnh lãnh đạo được rèn luyện trong thử thách “thắng không kiêu, bại không nản”. Chúng ta có rất nhiều anh hùng lao động trong thời chiến cũng như trong thời bình . Có nhiều tấm gương tiêu biểu cho các doanh nhân Việt Nam như Trần Ngọc Sương – giám đốc nông trường sông Hậu, Trương Gia Bình – tổng giám đốc Công ty tin học Việt Nam FPT, Phạm Băng Ngạn-tổng giám đốc Công ty cổ phần Thăng Long; Hoàng Đình Phi-giám đốc Công tyTNHH San Nam và rất nhiều tấm gương tiêu biểu khác nữa, họ là những người đã góp phần làm thay diện mạo nền kinh tế nước nhà . Để có được thành công như hiện nay, những người lãnh đạo còn có một đội ngũ nông công nhân hùng hậu. Tầng lớp người lao động Việt Nam chăm chỉ, chân thực và giàu lòng nhân ái. Trong lao động cũng như cuộc sống, chúng ta có tinh thần đoàn kết lớn, nói như cố nhạc sĩ Trịnh Công Sơn đã viết: “Mặt đất bao la, anh em một nhà”, luôn thể hiện sự tương thân tương ái, sống có tình có nghĩa. Những người lao động Việt Nam không chỉ chung thuỷ với quê hương chòm xóm, họ còn rất trung thành với lý tưởng và tổ chức của mình. Một khảo sát cho thấy số lượng công nhân Việt Nam rời bỏ nhà máy là rất ít, hầu hết họ kiên trì bám trụ cùng đồng kham chịu khổ với những người lãnh đạo, hầu như không có biểu tình hay đình công trong các cơ quan nhà máy ở Việt Nam. Không chỉ với các đức tính trên, những người lao động Việt Nam rất thông minh sáng tạo. Chính họ là những người đưa ra nhiều đổi mới trong sản xuất, nhiều nơi sự thông minh sáng tạo của họ đã giúp cho doanh nghiệp thoát khỏi khó khăn và chiếm được uy tín trên thị trường trong và ngoài nước. Nói như ông Nguyễn Công Phú – tổng giám đốc Công ty Apave Việt Nam và Đông Nam Á thì: “con người Việt Nam, trí tuệ hơn ai thì chưa biết nhưng chắc chắn là không thua kém ai!”. b. Khả năng thích ứng Chúng ta có thể tự hào mà nhìn nhận rằng, đã có rất nhiều thay đổi và chuyển mình của các doanh nghiệp trong việc thích ứng với những thay đổi trong kinh tế và khoa học công nghệ kể từ khi chúng ta tiến hành mở cửa đến nay. Đã có nhiều công ty chuyển dịch từ cơ chế bao cấp sang kinh doanh tự hạch toán hoạt động rất hiệu quả và tạo ra công ăn việc làm cho nhiều người lao động như Công ty sữa Vinamilk, Công ty bia Halida... Nhiều siêu thị, trung tâm vui chơi giải trí nhanh chóng nắm bắt thị hiếu khách hàng và đưa ra mô hình hoạt động với qui mô hiện đại. Có được sự thay đổi đáng mừng trên trước hết phải nói đến việc kịp thời thay đổi văn hoá trong các doanh nghiệp. Kết quả do có thay đổi văn hoá được thể hiện ở nhiều nơi, cụ thể khi ta đến các siêu thị, nhà máy lớn ta bắt gặp không khí làm việc với tác phong công nghiệp hiện đại với đội ngũ nhân viên lành nghề ăn mặc đồng phục nói năng lịch sự. Nhiều sản phẩm tạo ra với chất lượng cao, kiểu dáng đẹp, hình thức và chất lượng phong phú. Do phải trải qua khó khăn và chiến tranh lâu dài, các doanh nghiệp Việt Nam ít có cơ hội tiếp xúc với bên ngoài, nên có thể nói khả năng thích ứng của các doanh nghiệp tuy có nhiều thành tựu đáng kể song vẫn còn rất chậm. Việc đầu tư vào khoa học kỹ thuật còn thấp, nhiều nơi sản xuất với dây chuyền và máy móc lạc hậu vì thiếu vốn và kinh phí đầu tư. Sự lo lắng cho tồn tại và thoát ra khỏi cảnh đói nghèo vẫn luôn ám ảnh nên việc định hướng cho tương lai ít được quan tâm, cụ thể như việc bắt buộc nghiên cứu luật pháp các nước trước khi hợp tác tại nhiều công ty còn bị coi nhẹ, việc xây dựng thương hiệu trước khi hàng hoá ra đời là khái niệm khá mới mẻ đối với các doanh nhân Việt Nam, đã làm cho chúng ta phí tổn nhiều tiền bạc và công sức trong các vụ kiện cá tra Basa, thương hiệu cà phê Trung Nguyên, nước mắm Phú Quốc hay thuốc lá Vinataba là những ví dụ điển hình. c. Tác phong làm việc Nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam đang cố gắng rất nhiều để dần thích nghi với nhịp sống mới đang rất sôi động nhưng nhìn chung vẫn còn rất chậm so với một số nước châu Á khác như Hàn Quốc, Nhật, Trung Quốc... Tác phong làm việc vẫn còn chậm, đặc biệt ở các cơ quan còn bao cấp. Không khí làm việc chưa thực sự khẩn trương, nhiều nơi nhân viên làm việc chưa tuân thủ an toàn lao động một cách tuyệt đối. Có một số người nước ngoài khi đến Việt Nam làm việc tỏ ra hết sức ngạc nhiên vì thời gian làm việc ở nhiều doanh nghiệp bị co kéo, ví như mở cửa muộn, nghỉ sớm hoặc các cuộc hẹn chậm hơn dự định. Tại nhiều cơ sở phục vụ, mặc dù ta bắt gặp những nụ cười niềm nở, thái độ lịch sự song vẫn chưa đủ nếu thiếu đi những lời khuyên hữu ích, thái độ chân thành và khả năng cung cấp thông tin chính xác về hàng hoá. Phản xạ “3C” – cười, chào, cám ơn đã khắc sâu vào đầu óc nhân viên nhưng ở vài nơi vẫn bị coi là những hành động giả tạo. d. Quản lý nhân sự Khái niệm vê quản lý nhân sự là một phạm trù rất rộng. Tại nhiều trường đại học đây được coi là bộ môn quan trọng .Còn ở nhiều công ty, hoạt động của bộ phận nhân sự là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự thắng bại của công ty. Ở đây, chúng ta xem xét quản lý nhân sự trên phương diện và chức năng của văn hoá đã tạo nên môi trường nuôi dưỡng con người. Tính cho đến nay, số các chuyên viên, nghiên cứu sinh và sinh viên ở nước ta được đào tạo bài bản trong và ngoài nước rất nhiều. Nhưng thực tế tình trạng thiếu cán bộ tài đức, các chuyên viên giỏi tay nghề vẫn phổ biến tại nhiều nơi. Lý do thứ nhất cho sự thiếu hụt này là nhiều cán bộ kỹ sư sau khi được đào tạo ở nước ngoài không trở lại nơi cũ làm việc nữa, họ ở lại nước ngoài hoặc làm việc cho các công ty khác có chính sách đãi ngộ hơn. Thứ hai là do chủ trương tăng giảm biên chế của nhiều cơ quan Nhà nước, số người đã có biên chế thì ung dung ở lại ít chịu vận động học hỏi và có chí tiến thủ, những người khác cho dù có tài năng hơn trẻ trung hơn cũng khó mà chen chân vào được những vị trí thích hợp để phát huy khả năng của mình. Cũng có thể nói, nhiều cơ quan thiếu tri thức thực sự là do nhiều người trẻ tuổi không chịu phấn đấu, đôi khi họ dựa vào thế ỷ lại do có biên chế, nhưng nhiều nơi việc sắp xếp vị trí công việc còn dựa vào sự thiên vị, nể nang hoặc quen biết theo kiểu “ông mất chân gà bà thò chai rượu”. Trong số những người được tuyển còn có một số tri thức giả mạo do học giả, bằng cấp giả. Một doanh nghiệp sẽ không thể có một môi trường văn hoá bền vững nếu chỉ được xây dựng bằng tri thức non yếu và một sức ỳ khó thay đổi. Sẽ nguy hại biết bao nếu quản lý nhân sự chỉ có danh mà không có thực nếu chúng ta không ý thức cải tạo ngay từ hôm nay. Việc đánh giá năng lực nhân viên nhiều nơi làm chưa tốt hoặc có nhiều lúng túng. Việc đánh giá không có tiêu chí hoặc đôi khi cảm tình thiên vị cũng làm cho cấp dưới chán nản, quan hệ đồng nghiệp vì thế mà xấu đi, không khí làm việc nặng nề kém, uy tín với lãnh đạo bị giảm sút. Chính sách khen thưởng tại nhiều doanh nghiệp kinh doanh làm khá tốt, không khí thi đua phát triển mạnh mẽ song cũng có một số nơi do việc đánh giá không chính xác dẫn đến chính sách khen thưởng không được thoả đáng, người có công không được hưởng, còn người chẳng có công lao gì thì lại được đề cao. Việc khen thưởng nếu chỉ là hình thức mà thiếu đi nội dung thì không những có lợi mà còn có hại. Nhiều người được biết đã phàn nàn rằng, tại cơ quan họ làm việc, việc xét khen thưởng mang bệnh hình thức và báo cáo thành tích, còn ở một số nơi cũng đưa ra chủ trương thi đua phát động phong trào xong rồi để đấy, có khen mà không có thưởng hoặc chỉ là bệnh “đánh trống bỏ dùi”. 2.2.2 Uy tín của các doanh nghiệp Việt Nam Ngày nay do nhận thức sâu sắc về giá trị của sự uy tín cho doanh nghiệp mình cũng như lợi ích của nó mang lại, các doanh nghiệp Việt Nam đã ngày càng quan tâm nhiều hơn đến uy tín cho doanh nghiệp mình và được các tổ chức quốc tế đánh giá rất cao. Tuy nhiên các doanh nghiệp chúng ta vẫn còn một số những tồn tại dẫn đến bạn hàng, chính phủ các nước không tin tưởng như ngành dệt may của ta khi xuất khẩu sang EU vẫn bị áp dụng thuế chống bán phá giá trong khi chúng ta sản xuất với chi phí rẻ nên mức giá đó là đúng. Hay vụ việc gần đây cá ba sa của ta bị đưa vào danh sách động vật nên trách tiêu dùng ở một số nước thuộc EU với lý do môi trường nuôi không đảm bảo gây ô nhiễm môi trường,…. Và nếu như thế thì cá ba sa của chúng ta sẽ không tiêu thụ được tại những nước đó. Vì vậy để tránh những tác động xấu đến hoạt động kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần xây dựng những biện pháp xây dựng uy tín cũng như chuẩn bị sẵn sàng cho những chỉ trích không đúng. 2.3 Một số kinh nghiệp về văn hóa và tạo uy tín doanh nghiệp của các công ty nước ngoài 2.3.1 Thống nhất và mang nhiều yếu tố năng động. Nếu nghiên cứu văn hoá của một số Công ty nổi tiếng trên thế giới như General Motors, Hew let packard; Nissan Motor và Pepsi Cola ta thấy toát lên một đặc điểm nổi bật là văn hoá tại những nơi này mang tính thống nhất cao độ. Các nội dung văn hoá được toàn thể thành viên thấm nhuần và thực hiện triệt để. Các nguyên tắc chung nhiều khi trở thành cương lĩnh hoạt động của công ty .Khái niệm về các qui tắc hay chuẩn mực hành vi không phải là thứ gì mơ hồ mà được hành động một cách cụ thể, ví dụ như Pepsicola đưa ra chiến dịch đối đầu với Coca-Cola về năng lực chiếm giữ thị phần thì khẩu hiệu mang tên “go-go at any cost” – “chiến thắng bằng mọi giá” được nhân viên toàn hãng thống nhất cao độ . Tại Nhật Bản chương trình Kaizen – (cải tiến đổi mới) được các công ty theo đuổi trong nhiều năm với nhiều nội dung tiên quyết trong đó có một số nội dung cơ bản như: Không ngừng cải thiện mối quan hệ công nghiệp. Nhấn mạnh đến đào tạo và giáo dục công dân. Cố gắng biến nơi làm việc thành nơi để công nhânt heo đuổi mục tiêu. Đào tạo các giám sát viên để họ có thể liên tục được với công nhân tốt hơn và có thể tạo được mối quan hệ với công nhân tích cực hơn. đã cuốn hút mọi người tham gia thực hiện và mang lại rất nhiều thành công do có sự thống nhất tuyệt đối giữa giới chóp bu và các tầng lớp công nhân trong nhà máy. Một số công ty như “Body shop” của Anh qua việc thích ứng nhanh với thị trường, nhanh chóng đưa ra chiến lược và các kế hoạch sản xuất phù hợp, đã thể hiện văn hoá ở nhiều công ty nước ngoài rất năng động. Sự năng động đó đã giúp những nhà quản lý đưa ra nhiều quyết định độc đáo và kết quả là tạo ra sản phẩm tốt hơn và có tính cạnh tranh cao hơn đối thủ của họ . Theo ông Chilchael Courtral – chủ tịch công ty thép BHP phụ trách khu vực châu Á cho biết sự khác biệt lớn của BHP Steel đối voứi các công ty khác là “chúng tôi luôn cố gắng trở thành một bộ phận khăng khít với ngành công nghiệp địa phương” bằng cách là mua nguyên liệu từ các nhà sản xuất địa phương phục vụ cho chế biến thép của Công ty và “ngoài ra, chúng tôi cũng sử dụng bộ máy nhân công tại nước đó”. Ngoài ra rất nhiều công ty khác nữa đã sử dụng những chính sách hết sức mềm dẻo, những biện pháp xử lý phù hợp đối với tình hình thực tế là kết quả của nền văn hoá năng động của một số công ty nước ngoài. 2.3.2. Đánh giá công việc bằng hiệu quả. Phần lớn các công ty phương Tây sử dụng phương pháp đánh giá dựa trên kết quả công việc. Thông thường tính hiệu quả được đặt lên trên hết và họ dùng người một cách khá “sòng phẳng”. Tôi cần anh cho công việc này với mức lương này và anh phải làm cho hết việc, không có sự chia sẻ khó khăn, không cần biết hoàn cảnh kinh nghiệm hay thành tích của anh trước đó. Cái làm tôi quan tâm là anh đã hoàn thành công việc mà tôi giao cho hay chưa. Ở cương vị của một người quản lý, họ không phải cân nhắc nhiều khi phải cho một nhân viên nghỉ việc sau nhiều năm cống hiến hết mình cho công việc của công ty vì một lý do hơi “tàn nhẫn’ là họ muốn trẻ hoá đội ngũ, họ cho rằng nhân viên này đã hết “sức bật” thiếu sự “đột phá” và dù rằng anh ta chẳng mắc một khiếm khuyết nào. Tại nhiều đơn vị kinh doanh thuần túy, việc đánh gía con người nhiều khi hỏi “lạnh” là chỉ dựa vào khả năng kinh doanh, số hàng mà nhân viên bán được hoặc doanh thu mang về cho Công ty. Bên cạnh mặt xấu thì cũng có nhiều mặt tích cực, vì nếu đánh giá nhân viên theo hiệu quả công việc sẽ bắt buộc mọi người phát huy hết mọi tiềm năng, doanh nghiệp cũng nhanh chóng đạt được mục tiêu hơn. ở tiêu chí này chúng ta nên kết hợp kiểu văn hoá của công ty Âu Châu và các công ty Nhật. Đối với phần lớn công ty Nhật do mang đặc điểm Á Đông nên cách đánh giá nhân viên, vấn đề quản lý nhân sự mang tính uyển chuyển hơn, quyền lợi con người vì thế được đảm bảo hơn. 2.3.3 Tính cạnh tranh Qua khảo sát của những nhà nghiên cứu, hầu hết các công ty nước ngoài có tiếng tăm như hiện nay luôn cải tiến hoặc tiến hành cuộc cách mạng văn hoá doanh nghiệp để phù hợp hơn với một môi trường luôn năng động như bên ngoài. Các công ty lớn như Ford, ICI, Quantas và Telsstra đang nỗ lực trong việc xây dựng lại văn hoá mang tính cạnh tranh. Đó là văn hoá năng động, sẵn sàng chấp nhận thử thách và đổi mới, tăng cường sự hợp giữa các bộ phận, trao cho nhân viên quyền quyết định trong phạm vi của họ, nhấn mạnh đến hiệu quả công việc và khả năng phản ứng nhanh với những thay đổi từ môi trường bên ngoài. Ví dụ như hãng IBM quyết tâm phá bỏ nền văn hoá quan liêu đã duy trì trong nhiều năm chuyển sang hình thức độc lập phối tác giữa các bộ phận và hoạt động mang tính cạnh tranh. Mỗi một công ty con sau khi tách ra khỏi sự quản lý trực tiếp được toàn quyền quyết định hoạt động, phát triển sản xuất, phân phối và thâm nhập thị trường. Kết quả là các công ty phải nghiên cứu và đưa ra những phương pháp tối ưu nhất để cạnh tranh với nhau mang lại kết quả cuối cùng cho toàn hãng. Phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu đối với nhiều công ty Nhật. Kết quả là họ có được lực lượng lao động hùng hậu và làm nên những kỳ