Đề tài Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ trong những năm qua

ạn lại nằm trong khu quy hoạch phát triển trong tương lai của thành phố Hà Nội. Đó sẽ là trung tâm dịch vụ, thương mại, vui chơi giải trí của người dân Hà Nội cũng như đối với các du khách đến Hà Nội. - Với khu vực có diện tích rộng mà lại chưa được sử dụng hết sẽ là điều kiện để Công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ phát triển và mở rộng thêm dịch vụ mới trong tương lai, nhằm đáp ứng những nhu cầu, đòi hỏi của xã hội. - Điều liện cơ sở vật chất kỹ thuật được đảm bảo ổn định như hệ thống cung cấp điện, nước, đảm bảo thời gian liên lạc được thông suốt... - Đội ngũ cán bộ công nhân viên đã dần trưởng thành cả về mặt chuyên môn và nghiệp vụ, khoảng 90% cán bộ công nhân viên biết ít nhất một ngoại ngữ, điều đó đã đáp ứng tối đa nhu cầu của khách. Hầu hết cán bộ công nhân viên lao động yên tâm công tác gắn bó với đơn vị, dám đương đầu với khó khăn của cơ chế thị trường và khó khăn của đời thường, luôn phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn được giao. 2. Những khó khăn. - Tình trạng xuống cấp ở một số cơ sở vật chất kỹ thuật các dây chuyền tham gia hoạt động sản xuất tuy đã được thay thế và nâng cấp song vẫn chưa đảm bảo tính đồng bộ. - Đa số cán bộ công nhân viên trong Khách sạn đều có trình độ và tay nghề cao đáp ứng được nhu cầu thị trường song vẫn còn một số ít nhân viên chưa đáp ứng được những yêu cầu của ngành do họ là con em cán bộ công nhân trong các Ban của Đảng. 3. Kết quả kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ trong năm 2000 - 2001. Trong các năm 1996, 1997 tình hình kinh doanh của khách sạn tương đối ổn định. Nguồn thu phòng của tổ lái hàng không Nga mỗi năm doanh thu đạt 2,5 tỷ đồng. Giá phòng bình quân đạt 45 USD nên lợi tức thuần năm 1996 đạt 2,4 tỷ đồng, năm 1997: 187 triệu đồng. Từ năm 1998 - 2000 do ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế của khu vực Đông Nam Á nên khách du lịch vào Việt Nam ít cộng với hàng loạt các khách sạn liên doanh ở trung tâm thành phố được đưa vào sử dụng. Cung vượt quá cầu dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt về giá cho thuê phòng, bình quân toàn công ty giảm năm 1998 là 362.000 đồng/phòng; Năm 1999: 180.000 đồng/phòng; Năm 2000: 144.000 đồng/phòng; Năm 2001 250.000 đồng/phòng (số đơn vị tính cho mức phòng Standerd và phòng đơn) dẫn tới doanh thu giảm mà chi phí cố định giảm không đáng kể vì vậy sản xuất kinh doanh bị thua lỗ. Song bằng mọi biện pháp trong công tác tổ chức lao động và sự cố gắng của toàn bộ cán bộ, duy trì gần 200 cán bộ công nhân viên, đảm bảo các nghĩa vụ nộp với cấp trên, đưa hệ số sử dụng buồng phòng năm 1998: 25%; năm 1999: 35%; Năm 2000 lên 45%; Năm 2001: 55,86%. Giảm lỗ năm 1999 là 1.720 triệu đồng, 2000 còn 332 triệu đồng, nhưng trong năm 2001 hoạt động kinh doanh của Công ty đã có những dấu hiệu khởi sắc tốt đẹp, không những bù lỗ mà còn có lãi so với năm 2000 là 232,34 triệu đồng. Năm 2000 - 2001 khách sạn Tây Hồ đã được các kết quả kinh doanh sau đây: Bảng 6: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty Đơn vị: Triệu đồng STT Các chỉ tiêu 2000 2001 So sánh 2001/2000 ± % 1 Tổng doanh thu 8.643,62 9.730,6 +1.086,98 112,57 - Doanh thu kinh doanh khách sạn 5.856,08 6,755,18 +899,1 115,35 + Kinh doanh lưu trú 2.879,29 3,749,94 +870,65 130,23 + Kinh doanh ăn uống 1.717,94 2.035,52 +317,58 118,48 + Dịch vụ khác 1.044,62 369,702 -749 92,83 + Doanh thu vận chuyển 214,23 164,84 -49,39 76,83 2 Tổng chi phí (chưa lương) 7.976,66 8.831,3 +854,64 110,71 3 Lợi nhuận 666,96 899,3 +232,34 134,84 4 Lợi nhuận trước thuê -192,57 18,5 +211,07 5 Lương 859,53 880,8 +21,27 102,47 6 Nộp ngân sách 1.512,7 552,42 -960,27 36,52 Các loại thuế 512,7 552,42 +39,72 107,75 7 Lao động hiện có 176 176 0 100 8 Vốn sản xuất kinh doanh 49.400 49.679 +279 100,56 Vốn cố định 46.170 45.409 -761 98,35 Vốn lưu động 3.230 4.270 +1.040 132,20 9 Đầu tư xây dựng cơ bản 219,5 (Nguồn: Khách sạn Tây Hồ) Qua bảng số liệu trên ta thấy tổng doanh thu của Công ty năm 2001 tăng hơn năm 2000 là 1.086,98 triệu đồng tương ứng tăng 12,57%. Trong đó doanh thu từ kinh doanh khách sạn tăng 899,1 triệu đồng, tương ứng tăng 15,35%. Do khách sạn đã ký kết hợp đồng đặt phòng với một số công ty du lịch như: Công ty du lịch Lạng Sơn, Công ty du lịch Hạ Long, Công ty du lịch Đường sắt... chủ yếu đưa khách du lịch Trung Quốc, đưa công suất sử dụng buồng phòng từ 35% năm 1999 lên tới 55,86% năm 2001. Doanh thu từ ăn uống tăng 317,58 triệu đồng tương ứng tăng 18,48% so với năm 2000. Nguyên nhân chính của việc tăng này là khách sạn thực hiện chính sách khoán nhà hàng cho giám đốc bộ phận nhà hàng vào ngày 1 - 5 - 2000, để nâng cao vai trò và trách nhiệm của nhân viên nhằm tăng doanh thu ăn uống trong những năm tới. Và sắp tới nhà hàng Âu sẽ được phía đối tác Trung Quốc thuê để làm các món ăn Trung Quốc cho khách lữ hành. Doanh thu từ dịch vụ khác (dịch vụ bổ sung: bể bơi, sân tenits, phòng Karaoke, cho thuê xe ô tô, cho thuê phòng họp...) của năm 2001 giảm 74,9 triệu giảm tương ứng 7,05% so với năm 2000. Do dịch vụ bể bơi của khách sạn bị cạnh tranh mạnh mẽ và chất lượng phục vụ bể bơi chưa được nâng cao, điều đó làm giảm một phần lượng khách đến dùng bể bơi. Các dịch vụ khác hoạt động chưa hiệu quả. Tuy vậy, tổng chi phí năm 2001 tăng hơn so với năm 2000 là 854,64 triệu, tăng tương ứng 10,71%. Nhưng tốc độ tăng của doanh thu vẫn tăng cao so với chi phí là 232,34 triệu đồng tương ứng tăng 1,86%. Khách sạn Tây Hồ là đơn vị được Sở Du lịch Hà Nội xếp hạng 3 sao điều này làm danh tiếng của khách sạn được khách biến đến và thu hút sự tiêu dùng của khách, rất thuận lợi về sự lựa chọn tiêu dùng. Công ty đã và đang thực hiện tốt nghĩa vụ nộp thuế đối với Nhà nước, điều đó được thể hiện năm 2000 khách sạn nộp ngân sách là 1.512,7 triệu đồng và năm 2001 nộp 552,43 triệu đồng. Tổng quỹ của khách sạn năm 2001 so với năm 2000 cũng tăng là 21,27 triệu đồng, tăng tương ứng 2,47%. Tóm lại, trong những năm trở lại đây công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ nói chung đã đem lại hiệu quả tốt, doanh thu của các bộ phận có tăng, tốc độ tăng của doanh thu nhanh hơn tốc độ tăng của chi phí lên đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, đồng thời có số lao động ổn định mà quỹ lương vẫn tăng, điều đó giúp cán bộ công nhân viên có đời sống ổn định hơn. Yêu cầu đặt ra cho kỳ sau là cần phát huy những gì đã đạt được và giảm tốt đa chi phí, nhằm đem lại lợi nhuận cho công ty một cách tốt nhất. III. NHỮNG ĐÁNH GIÁ VỀ TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ TÂY HỒ. 1. Tình hình xây dựng chiến lược. Yếu tố Kinh tế: Cuộc khủng hoảng kinh tế làm cho cạnh tranh về giá cả sản phẩm dịch vụ du lịch giữa các khách sạn trên địa bàn Hà nội trở nên gay gắt và việc thu hút khách đến với khách sạn gặp nhiều khó khăn hơn. Đối với khách sạn Tây Hồ sự tác động trực tiếp có hại lớn nhất là nguồn khách lưu trú bị giảm, giá bán dịch vụ cũng giảm một cách đáng kể trong khi đó chất lượng phục vụ phải nâng cao hơn. Đó là vấn đề khó khăn cho khách sạn. Yếu tố chính trị: Trong xu thế hội nhập với các nước trong khu vực và thế giới. Việt Nam gia nhập ASEAN, APEC và tiến tới gia nhập tổ chức WTO cùng với sự chuyển ngành của nền kinh tế. Đây thực sự là một cơ hội cho ngành du lịch Việt Nam nói chung và khách sạn Tây Hồ nói riêng. Để tận dụng cơ hội đó công ty đã tiến hành một số hoạt động: cử nhiều đoàn cán bộ đi tiếp xúc với thị trường khách ở trong và ngoài nước tranh thủ quan hệ với một số bạn hàng tại Singapo, Malayxia, Thái Lan, Trung Quốc, cũng như đi khảo sát thị trường trong nước như Quảng Ninh, Hải Phòng, Lạng Sơn... Trong năm 1999, việc triển khai về thuế theo giá trị gia tăng bước đầu làm cho giá cả thị trường biến động theo chiều hướng gia tăng làm chi phí kinh doanh và dịch vụ tăng mà giá thành sản phẩm dịch vụ lại phải giảm do sự cạnh tranh gay gắt ở một số khách sạn (khách sạn Thắng Lợi, Công Đoàn...) trên cùng địa bàn và do đó ảnh hưởng giảm đến doanh thu và lợi nhuận của khách sạn Tây Hồ. Yếu tố văn hoá xã hội: Trong những năm gần đây nhờ chuyển sang nền kinh tế thị trường, đời sống dân cư ngày càng được nâng cao, nhu cầu đi du lịch của người lao động và các đối tượng khác trong xã hội ngày càng phổ biến. Trong những năm tới du khách nội địa sẽ tăng rất nhânh, thị trường nội địa sẽ phát triển mạnh vì thế công ty không thể xem nhẹ mà phải chú ý thu hút đối tượng khách nội địa nhiều hơn. Ngoài ra yếu tố khoa học công nghệ và yếu tố tự nhiên cũng góp phần làm ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách của khách sạn Tây Hồ. Các yếu tố môi trường ngành. Mối đe doạ của đối thủ tiềm tàng và cường độ canh tranh của doanh nghiệp. Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong ngành khách sạn. Tính đến năm 1999, ở Hà Nội đã có 371 khách sạn lớn và nhỏ với 8.635 phòng và 770 biệt thự cho người nước ngoài thuê. Trong 53 khách sạn được xếp "sao" có 12 khách sạn 3 sao thuộc thành phần liên doanh với nước ngoài, chính điều này đã đưa khách sạn Tây Hồ vào thế cạnh tranh ngày một gay gắt không những trên địa bàn mà còn trên toàn thị trường Hà Nội. Phân tích đối thủ cạnh tranh: là để khám phá những nhóm khách có khả năng đem lại lợi nhuận cho các đối thủ cạnh tranh. Khám phá những điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lược của đối thủ cạnh tranh để chúng ta khai thác. Có thể so sánh khách sạn Tây Hồ với đối thủ cạnh tranh là khách sạn Phương Đông, khách sạn Thắng Lợi, khách sạn Công Đoàn. Đây là các khách sạn có chung đặc điểm thị trường mục tiêu là khách Trung Quốc và khách nội địa và có cùng vị trí xếp hạng ngang nhau. Đặc biệt khách sạn Thắng Lợi, khách sạn Công Đoàn cùng nằm trên một khu vực với khách sạn Tây Hồ. Qua bảng 7 dưới đây có thể đánh giá các đối thủ cạnh tranh có những điểm mạnh, điểm yếu so với khách sạn Tây Hồ như sau: Bảng 7 . Phân tích đối thủ cạnh tranh. Tên khách sạn Tây Hồ Thắng Lợi Phương Đông Công Đoàn Địa chỉ 58 Đường Tây Hồ Đường Yên Phụ 16 Láng Hạ 98 Đường Tô Ngọc Vân Xếp loại 3 sao 3 sao 3 sao 3 sao Tổng số phòng 114 175 55 phòng khách sạn và 10 căn hộ cho thuê, 2 villa 100 Mức giá 35 - 75 USD 35 - 355 USD 25 - 35 USD Bao gồm bữa sáng Có Có Không Điều hoà nhiệt độ Có Có Có Có Điện thoại liên lạc quốc tế Có Có Có Có TV vệ tinh Có Có Có Có Giặt là Có Có Có Có Nhận thanh toán bằng thẻ tín dụng Có Có Có Có Hệ thống đặt phòng Không Có Không Không Tổng số nhà hàng 2 1 2 1 Bar/ Quầy rượu Có Có Có Có Night club Không Không Có Không Tắm hơi/ massage Không Có Có Có Karaoke Có Có Có Có Quầy lưu niệm Có Có Có Có Thẩm mỹ viện/ Cắt tóc Không Có Có Có Trung tâm thương mại Có Có Có Có Xe phục vụ đi sân bay Có Có Có Có Văn phòng tour Có Có Không Có Phòng tiệc Có Có Có Có Bể bơi Có Có Không Có Bãi đỗ xe Có Có Có Có Vườn Có Có Có Có Sân tennis Có Có Không Có Dịch vụ thu đổi ngoại tệ Có Có Có Có Khách nội địa Có Có Có Có Khách quốc tế Có Có Có Có Độ tuổi trung bình của nhiệm vụ 35 43 28 - 30 35 - 40 (Nguồn: Khách sạn Tây Hồ) - Khách sạn Thắng Lợi: + Ưu điểm: Có địa thế đẹp và là khách sạn duy nhất được xây dựng theo kiểu kiến trúc nhà nổi; Là khách sạn lâu năm nên giai đoạn khấu hao tài sản đã gần hết vì thế có thế mạnh về giá cả và uy tín; Bãi đỗ xe rộng; Dịch vụ bổ sung phong phú, đa dạng hơn so với khách sạn Tây Hồ; Có hệ thống đặt phòng. + Nhược điểm: Độ tuổi trung bình của nhân viên cao, cơ sở vật chất đã xuống cấp. - Khách sạn Phương Đông: + Ưu điểm: Có phong cách riêng, độc đáo, với kiến trúc đậm nét phương đông, nhân viên phục vụ mặc quần áo kiểu cung đình; Vị trí thuận lợi, nằm trên trục đường chính, tiện cho việc đi lại vào trung tâm thành phố; Cơ sở lưu trú đa dạng, ngoài 55 phòng khách, còn có 10 căn hộ cho thuê và các villa; Là khách sạn liên doanh với Trung Quốc nên có lượng khách Trung Quốc ổn định. So với khách sạn Tây Hồ, khách sạn Phương Đông có sàn nhảy phục vụ khách du lịch. + Nhược điểm: Chưa có uy tín, đặc biệt là khách du lịch nội địa ít người biết đến khách sạn; Không có trung tâm du lịch, bể bơi, sân tennis - Khách sạn Công Đoàn: + Ưu điểm: Dịch vụ đa dạng hơn so với khách sạn Tây Hồ như có siêu thị, trung tâm vật lý trị liệu, phòng sauna, massage, đặc biệt là bể bơi tạo sóng, quầy mỹ nghệ đẹp, phong phú; Có uy tín, kinh nghiệm trong việc tổ chức phục vụ khách du lịch. + Nhược điểm: So với khách sạn Tây Hồ, vị trí của khách sạn Công Đoàn không thuận lợi bằng như xa trung tâm hơn . Nhìn chung, ngoài chính sách sản phẩm, khách sạn Tây Hồ cần phải bổ sung thêm các dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách và cần phải tạo cho mình phong cách riêng như nhà hàng khách sạn tạo ra các món ăn độc đáo và đặt tên các món ăn kèm theo tên của khách sạn... Chính sách giá, phân phối, chính sách quảng bá của các đối thủ cạnh tranh cũng chưa có gì đặc trưng hơn so với khách sạn Tây Hồ (quảng cáo khách sạn vẫn chỉ là những tập gấp, tờ rơi, tham gia hội chợ. Kênh phân phối chủ yếu là các đại lý lữ hành). Khách sạn Tây Hồ từ trước đến nay thường đón các đoàn khách mời trong và ngoài nước của Đảng, khách thương gia, các đoàn khách ngoại giao... Cùng với xu hướng chuyển đổi của thị trường thì nguồn khách đến khách sạn cũng có sự thay đổi. Một số lớn đối tượng khách như khách Nga, khách Hàn Quốc, khách Pháp... bị mất đi do xu hướng khách Nga vào Việt Nam đã giảm đi đáng kể. Khách Pháp có xu hướng lưu trú tại các khách sạn phù hợp với nhu cầu của họ hơn như khách sạn Hoà Bình, Sofitel Metropole Ha Noi... Năm 1999, khách sạn Tây Hồ đã đón được 11.700 lượt khách; Năm 2000: 17.903 lượt khách. Trong đó, số khách hội nghị, hội thảo chiếm 30% tổng lượng khách của khách sạn. Số khách Trung Quốc chiếm phần lớn trong tổng lượng khách của khách sạn, trên 50%, chỉ có một số nhỏ lượng khách khác chiếm từ 5% - 7%. Thời gian lưu trú trung bình của khách tới nghỉ tại khách sạn Tây Hồ là 2,5 ngày. Tóm lại, khách đến khách sạn Tây Hồ chủ yếu được xếp thành các loại sau: - Khách công vụ: Chủ yếu là khách công vụ nội địa, khách tham dự hội nghị, hội thảo từ các tỉnh về Hà Nội công tác, các tổ chức, các hiệp hội như hội Người cao tuổi Việt Nam, hội Phụ Nữ Việt Nam... - Khách thương nhân: Là các đối tượng khách đến Việt Nam giao dịch, buôn bán, tìm hiểu cơ hội đầu tư kinh doanh. Loại khách này đến khách sạn chủ yếu là khách Trung Quốc. - Khách du lịch: Bao gồm đối tượng khách nước ngoài và khách trong nước đi du lịch đến Hà Nội và các tỉnh lân cận với nhiều mục đích khác nhau: Thăm quan, nghỉ dưỡng, tìm hiểu văn hoá, lịch sử... Chủ yếu khách du lịch ngoại quốc đến khách sạn Tây Hồ vẫn là khách Trung Quốc, tuy nhiên cũng có các khách Pháp, khách Nhật, Hàn Quốc, Anh nhưng số lượng không đáng kể. - Khách Việt Kiều: Là người Việt Nam mang quốc tịch nước ngoài về thăm quê hương, gia đình... hoặc khách Việt Kiều đại diện doanh nghiệp nước ngoài muốn tìm hiểu thị trường kinh doanh Việt Nam. Nguồn khách tăng lên chủ yếu là khách Trung Quốc và một số nguồn từ các cuộc hội nghị, hội thảo vẫn ổn định. Tuy nhiên khách sạn cần phải chủ động hơn trong việc tìm kiếm và khai thác thị trường khách mới cho mình. Bảng số 8: Số phòng và biểu giá của một số khách sạn ở Hà nội. (Cho 1 ngày đêm) Khách sạn Số phòng Giá USD Sài Gòn 40 44-85 Tây Hồ 115 55-95 Pan HORIZON 67 15-60 Fotunla 215 40-140 (Nguồn: Khách sạn Tây Hồ) Nhìn vào biểu giá trên ta thấy gía phòng của khách sạn Tây Hồ tương đối cao hơn nên ưu thế cạnh tranh về giá không phải là nhỏ song như thế gặp phải một số khó khăn nhất định. Chẳng hạn khách sạn gặp khó khăn hơn đối với việc khách quen đánh gía sản phẩm qua giá. Hơn nữa giá thấp làm ảnh hưởng đến sự lựa chọn tiêu dùng của khách hàng. Phân tích môi trường bên trong. Đây là một cách nhận ra những cơ hội hấp dẫn trong môi trường đồng thời chuẩn bị những khả năng cần thiết để đảm bảo thành công trong những cơ hội đó. Mỗi doanh nghiệp cần định kỳ đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu của mình để kịp thời điều chỉnh phù hợp với các biến động xung quanh. * Đối với việc tiêu thụ sản phẩm dịch vụ lưu trú, khách sạn áp dụng chính sách bán sản phẩm trực tiếp và gián tiếp thông qua các cá nhân và tổ chức môi giới trung gian. Khách hàng mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ của khách sạn trực tiếp không qua một bộ phận trung gian nào cả, chủ yếu là khách hàng quen của khách sạn. Việc phân phối này hoàn toàn đơn giản vì khách hàng trực tiếp đến thuê phòng của khách sạn hoặc đặt trước phòng bằng điện thoại hay fax. * Hình thức thứ hai là hình thức bán hàng thông qua các cá nhân và các tổ chức trung gian. Với hình thức này thì khách sạn Tây Hồ áp dụng chưa tốt do việc quan hệ với các công ty lữ hành còn nhiều yếu kém do vậy lượng khách thường không ổn định khách sạn Tây Hồ không có các đại lý ở nước ngoài vì không có đủ tiềm lực về tài chính, mà thường mua lại khách ở dạng trả hoa hồng cho một số hãng lữ hàng. Khách sạn Tây Hồ chưa định hướng được cho sự cần thiết ra đời của bộ phận Marketing không xác định được tầm quan trọng của nó, chưa hoạch định được các kế hoạch tiếp thị. Các hoạt động marketing mới dừng ở địa bàn Hà nội . Khách sạn chưa định hướng được thị trường tiêu thụ sản phẩm, chưa xác định được thị trường khách của mình và khách lưu trú chủ yếu là khách tự đến hoặc một vài cơ quan có quan hệ (khách mời).. do đó hoạt động marketing của khách sạn Tây Hồ chưa mang lại hiệu quả kinh doanh. Đối với các sản phẩm khác của mình cũng vậy, khách sạn chưa có chính sách marketing rõ ràng thích hợp, thiết thực với hoàn cảnh thực tế của khách sạn. Điều này làm cho khách sạn chưa phô trương được nhãn hiệu sản phẩm của mình trên thị trường kinh doanh dịch vụ. * Việc quảng cáo tuyên truyền với khách sạn Tây Hồ chưa đem lại hiệu quả cao. Các loại hình quảng cáo của khách sạn vẫn theo lối cũ như quảng cáo cho khách đến thăm quan, liên hệ công tác và nghỉ tại khách sạn. Khách sạn in ấn hàng loạt các tập giấy quảng cáo với nội dung đầy đủ rõ ràng nhằm giới thiệu với khách về sản phẩm dịch vụ của khách sạn. Nghiên cứu và phát triển. Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách, từ khách đi du lịch công vụ, hội thảo, hội nghị đến khách du lịch thuần tuý... khách sạn đã xây dựng tập hợp sản phẩm của mình gồm có: Các dịch vụ cơ bản như ăn uống, lưu trú, vận chuyển và các dịch vụ bổ sung như karaoke, lữ hành, đặt vé máy bay... Đối với khách công vụ kết hợp với du lịch, khách sạn có thể đáp ứng những nhu cầu phù hợp với họ bằng cách cung cấp loại buồng đạt tiêu chuẩn, không cần quá sang trọng, cung cấp các dịch vụ văn phòng như photo, fax. Hay đối với khách du lịch thuần tuý, khách sạn có các món ăn truyền thống của địa phương, các tour du lịch hấp dẫn dành cho họ. Khách sạn cũng đã có sản phẩm trọn gói, bằng hình thức kết hợp lưu trú tại khách sạn với các bữa ăn sáng, bể bơi, hát karaoke, các chuyến du thuyền Tây Long ngắm cảnh Hồ Tây, tham quan chùa Trấn Quốc, Phủ Tây Hồ... hay các chương trình du lịch cuối tuần tại Tam Cốc - Ninh Bình, Ao Vua... Nhiều sản phẩm dịch vụ của khách sạn đang nằm trong giai đoạn tăng trưởng, biểu hiện bằng số lượng khách sử dụng các dịch vụ này tăng dần đó là các phòng họp, sân tennis đạt tiêu chuẩn. Vấn đề chất lượng sản phẩm được giám sát và kiểm tra chặt chẽ bằng việc quy định thời gian cung cấp các dịch vụ, đầu tư, sửa chữa, xây dựng, thanh lý thay mới các trang thiết bị. Khách sạn đã được Ban Tài Chính quản trị TW và Tổng công ty Hồ Tây đầu tư xây dựng thêm một hội trường đa năng, một nhà ăn lớn đủ điều kiện phục vụ các hội nghị, hội thảo từ 400 - 500 khách và trong đợt phục vụ Đại Hội Đảng toàn quốc lần thứ IX, khách sạn đã sơn vôi toàn bộ phía ngoài và một phần bên trong khách sạn nên bề ngoài nhà đã khang trang hơn. Khách sạn đã thay đồ mộc của 38 phòng ở của khu nhà B, cải tạo điện sân vườn, cải tạo hệ thống xử lý nước thải... Thanh lý các trang thiết bị của bộ phận ăn uống: Tủ lạnh, các dụng cụ chế biến..., bổ sung các trang thiết bị còn thiếu như máy lọc nước. Tuy vậy, việc sử dụng chính sách sản phẩm của khách sạn còn có một số hạn chế. Các dịch vụ vui chơi, giải trí còn ít, không đáp ứng nhu cầu của khách. Khách du lịch công vụ, thương gia sau những giờ làm việc căng thẳng, họ cần các dịch vụ như massage, tắm hơi hay vào mùa đông khách cần bể bơi nước nóng trong nhà, khách muốn ăn tại phòng thì khách sạn không thể đáp ứng được. Khách sạn chưa có nhân viên concierge - là nhân viên có nhiệm vụ đáp ứng các yêu cầu của khách ngoài những yêu cầu mà khách sạn có thể đáp ứng được. Về bộ phận buồng, khách sạn chưa có dịch vụ turndown service, là dịch vụ dọn dẹp phòng sơ qua vào lúc chiều muộn, đặt hoa, kéo rèm, thay vỏ gối... khi khách yêu cầu. Điều này đã làm hạn chế khả năng mở rộng thị trường, khả năng cạnh tranh của khách sạn. Sản phẩm đặc trưng, riêng biệt để khách nhận biết và phân biệt sản phẩm của khách sạn đối với đối thủ cạnh tranh là hầu như chưa có. Chu kỳ sống của sản phẩm ít được khách sạn quan tâm, trong mỗi giai đoạn của sản phẩm, khách sạn chưa kết hợp được các chính sách cạnh tranh và chưa có biện pháp cải thiện tình hình khi sản phẩm đi vào giai đoạn chín muồi hay suy thoái. Bể bơi của khách sạn đang bị nhiều bể bơi trong cùng khu vực cạnh tranh gay gắt do thiếu các món ăn nhẹ và không có xe đẩy phục vụ khách tận nơi nhưng khách sạn vẫn chưa bổ sung thêm thực đơn. Các phòng Suite ít được khách sử dụng do nhân viên lễ tân chưa khéo léo trong việc bán phòng, khách sạn không có ý định tìm kiếm nguồn khách lưu trú tại phòng Suite để nâng cao doanh thu mà sắp tới khách sạn có dự định cải tạo một số phòng Suite thành phòng Standard, điều này là chưa phù hợp. Các phòng ở tầng 5 của mỗi khu nhà đều đã bị xuống cấp, lượng khách trong hai năm gần đây cũng giảm đi đáng kể, tuy vậy khách sạn cũng chưa có biện pháp cải tạo. Trước kia khách sạn cũng có phòng tắm hơi và massage nhưng do trang thiết bị không đầy đủ, khách sạn không nâng cấp, bổ sung thêm trang thiết bị dẫn đến tình trạng không có khách nên khách sạn đã cho đội đua thuyền của thành phố thuê. Tình trạng tương tự hiện nay cũng đã xảy ra đối với quầy bar - karaoke, khu giặt là, khách sạn phải thuê ngoài giặt là không những tốn kém, làm tăng chi phí, giảm doanh thu mà còn làm khách phải đợi lâu, thường phải từ 7 đến 8 giờ sau mới trả được cho khách, gây cho khách sự bực bội. Việc thăm dò lấy ý kiến nhận xét của khách hàng về chất lượng sản phẩm hay hỏi rõ nhu cầu của khách trước khi họ tiêu dùng sản phẩm dịch vụ cũng không có, do đó thường xuyên xảy ra sự hiểu lầm giữa khách và nhân viên như có một số khách hàng muốn ăn món ăn chay, nhân viên lại mang cho họ các món ăn có thịt. Không có những quy định về thời gian cho khách khi thay đổi các dịch vụ, chẳng hạn thời gian quy định cho sự thay đổi của khách là 2 đến 3 giờ sau khi khách quyết định đặt suất ăn tại nhà hàng, nếu quá thời gian quy định trên khách phải chịu trách nhiệm. Vì vậy thường xảy ra tình trạng như khách báo ăn giải lao với số lượng là 200 khách sau đó khách có thay đổi ít đi nhưng nhà hàng đã chuẩn bị nguyên vật liệu chế biến gây lãng phí, làm chi phí tăng lên và không đáp ứng tốt nhu cầu của khách. Chính sách giá chiếm vai trò quan trọng trong marketing vì nó là một nhân tố quyết định đến lợi nhuận. Khi tiến hành xây dựng chính sách giá, khách sạn Tây Hồ đã dựa trên những căn cứ sau: - Căn cứ vào khả năng cạnh tranh của khách sạn. Căn cứ vào quan hệ cung cầu, mức độ cạnh tranh trên thị trường. Trên thực tế khả năng cạnh tranh của khách sạn còn yếu vì cơ sở vật chất, sản phẩm của khách sạn chưa thực sự thoả mãn nhu cầu của khách. do vậy mức giá của khách sạn đặt ra là thấp hơn so với các khách sạn cùng hạng trên địa bàn Hà Nội. - Căn cứ vào chất lượng và chu kỳ sống của sản phẩm. - Căn cứ vào khách hàng của khách sạn mà có các chính sách giá khác nhau. (Chính sách giá đối với khách hàng mục tiêu, chính sách giá đối với khách hàng khác). - Căn cứ vào các chính sách khác như chính sách sản phẩm, phân phối. - Ngoài ra còn phải căn cứ vào chính sách và chế độ của Nhà nước đối với ngành du lịch. Sau khi dựa trên những căn cứ, khách sạn Tây Hồ đã đưa ra những chính sách giá cụ thể như sau: - Giá chuẩn hay giá công bố (Rack rate): Là loại giá cao nhất mà khách sạn tính cho từng loại phòng cụ thể. Giá công bố thường dành cho khách lẻ hay khách vãng lai đến thuê phòng tại khách sạn. Tuy nhiên đối với loại giá này khách sạn cũng có sự linh hoạt như giảm giá khi khách mặc cả tuỳ vào vị trí phòng mà khách thuê. - Giá cho đoàn (Group and tour rates): Khách sạn cũng có chính sách giảm giá cho đoàn khi họ đặt với số lượng phòng lớn (cuộc họp, hội nghị, hội thảo...) dịch vụ ăn uống cho khách theo đoàn cũng giảm, thường là giảm 5%. Việc áp dụng giá cho đoàn giúp khách sạn thu được nhiều lợi nhuận hơn do phục vụ được nhiều khách và giảm bớt được chi phí vì khi khách sạn mua thực phẩm với số lượng lớn cũng được các nhà cung cấp giảm giá. - Giá đặc biệt và giá khuyến mại (special and promotional rates): Khách sạn cũng dành giá ưu đãi cho những khách hàng thường xuyên của khách sạn, khách của các tổ chức thuộc Đoàn và Đảng, các đại lý lữ hành có quan hệ tốt với khách sạn khi thuê phòng của khách sạn với số lượng