Đề tài Tiến trình đàm phán kinh doanh

rút lui, chấp nhận thua, cho phép bên kia thắng trong danh dự. Chiến lược “tránh né” sử dụng tốt nhất khi: Những vấn đề không quan trọng. Có nhiều vấn đề cấp bách giải quyết khác. Không có cơ hội đạt được mục đích khác. Có khả năng làm xấu đi cuộc đàm phán hơn là đạt được những lợi ích. Cần bình tĩnh và lấy lại tiến độ. Phía bên kia có thể giải quyết xung đột có hiệu quả hơn. Cần thời gian để thu thập thông tin. 1.4.2. Lựa chọn chiến thuật Địa điểm đàm phán. Đàm phán chủ trường: được tiến hành tại văn phòng của mình. Đàm phán khách trường: Đàm phán tiến hành tại cơ sở của khách hàng. Đàm phán ở địa điểm trung lập. Thời gian đàm phán. Tùy thuộc vào tính chất, mức độ quan trọng của cuộc đàm phán Lưu ý: Cần có thời gian để giải lao. Thời gian trống cho phép trưởng đòan và chuyên gia có ý kiến tham mưu, hay trưởng đòan hai bên tham khảo ý kiến của nhau. Chú ý về tập quán về thời gian làm việc ở mỗi nơi ( bắt đầu và kết thúc lúc mấy giờ). Hiệu quả làm việc của con người thay đổi theo thời gian và nhiệt độ, thời tiết. Thái độ đàm phán. Thái độ đơn giản và thẳng thắn: Là thái độ “nói cho nhanh, cho đỡ tốn thì giờ”, trình bày thẳng vào vấn đề. Nó có tác dụng tước vũ khí của bên kia và nhanh chóng đi đến thỏa thuận. Chỉ sử dụng khi: Đã quen thuộc bên kia. Cuộc đàm phán đang bị bế tắc, cần được gỡ ra càng sớm càng tốt. Sức ép về thời gian không cho phép kéo dài thời gian đàm phán, buộc phải kết thúc đàm phán ngay. Thái độ gây sức ép và cương quyết: Là thái độ đề cập mạnh, xuyên qua các vấn đề nhạy cảm, cần thực hiện hết sức tinh tế, vì nếu bên kia biết được họ sẽ rất khó chịu. Được sử dụng khi: Ta ở thế mạnh hơn. Phía bên kia cần kết thúc sớm. Ta muốn khoanh vùng giới hạn đàm phán. Thái độ thờ ơ, xa lánh: Là thái độ tỏ ra không quan tâm đến sức mạnh của đối tác, sử dụng tâm lý ngược đối với bên kia, tránh cho bên kia nghĩ là họ hớ hênh. Thái độ này làm cho đối tác bối rối không biết được tình hình của mình thế nào. Chỉ sử dụng khi: Phía bên kia họ mạnh hơn. Ta đang chịu sức ép thời gian. Ta đã có giải pháp thay thế. 1.5. Thương lượng thử: Mặc dù đã lậ kế hoạch chi tiết một cách tỷ mỉ chi tiết nhưng điều đó chưa chắc đã đảm bảo sự thành công của cuộc thương lượng. Bởi vì kế hoạch có lập kỹ thế nào thì cũng khó mà hoàn thiện hoàn mỹ, phia sau nó vẫn còn ẩn dấu nhiều vấn ddefech]a thể lường hết được. Để có thể nhìn thấy trước những tình huống trong thương lượng, đối với những cuộc đàm phán lớn, pg]cs tạp, bạn cần tiến hành thương lương thử. Thương lượng thử là chia tổ thương lượng làm hai nhóm, một bộ phận đóng vai đối tác và mang lập trường, lợi ích và quan điểm của đối tác; còn một bên đóng vai trò là mình diễn trước quá trình thương lượng. Sự tậ dượt này có thể hát hiện ra những trục trặc sơ sót mà trước đây chưa thể lường trước được. Hơn nữa cũng tạo cơ hội để cho bạn đứng trên quan điểm của đối tác mà suy xét vấn đề. Tuy nhiên, muốn thử nghiệm có kết quả, thì các thành viên trong tổ thương lượng phải đi sâu vào vai mình đóng, bàn bạc tranh luận y như thật, có thể sự chuẩn bị mới có thể tin cậy được và có giá trị. Giáo trình kỹ năng giao tiếp và thương lựng trong kinh doanh_TS.Thái Trí Dũng PHẦN2. Những nguyên tắc cơ bản khi đàm phán. 2.1. Bốn nguyên tắc thương lượng hiệu quả: Các nguyên tắc này song song với những giai đoạn khác nhau của một cuộc thương lượng: Nguyên tắc 1. Công việc chuẩn bị cơ bản: Trước khi bắt đầu một cuộc thương lượng, phải tìm hiểu rõ lợi ích và vị thế của các bên với lợi ích và vị thế của mình. Hãy viết những điều đó ra và nghiên cứu trước mọi thứ từ theo góc nhìn của các bên. Nguyên tắc 2. Trong suốt quá trình: Đừng làm gì bất lợi cho bản thân: Điều này đặc biệt đúng nếu bạn chưa thực sự hiểu được vị thế của bên kia. Trong quá trình thương lượng, sẽ dần dần nắm bắt được những gì đối phương thực sự muốn. Hãy kiên định với những vị thế ban đầu của bạn và giải thích một cách hợp lý nhưng cũng đừng nhượng bộ quá sớm đối với một vấn đề thương lượng nào đó. Kiên nhẫn để có được sự hiểu biết tốt hơn về những luận điểm quan trọng hơn đối với bên kia. Nguyên tắc3. Bế tắc: Sẽ có lúc tưởng như cả hai bên lâm vào cảnh bế tắc không thể lay chuyển được trong cuộc thương lượng. Hai bên cứ bám chặt vào những lập luận của mình và có thể quên mất mục tiêu chung của cuộc thương lượng. Khi đó cảm xúc lấn át lý trí. Nếu bạn nhận thấy bạn đã ở vào tình trạng đó, hãy xem liệu bạn có thể nhượng bộ bên kia trong luận điểm đó để đổi lấy ưu thế trong một luận điểm khác không liên quan nhưng quan trọng hơn đối với bạn. Nguyên tắc4. Kết thúc hay không: quy tắc vàng nhất định của một cuộc thương lượng là luôn để người khác rời đi. Nếu bạn đã thương lượng rất rắn, không thể đạt được đồng thuận trong một vấn đề quan trọng hoặc cảm thấy vụ thương lượng này quá “đắt” so với bạn, hãy đưa ra lời đề nghị bạn muốn và để bên kia đi nếu họ không chấp nhận lời đề nghị đó. Điều này không có nghĩa là quá bảo thủ, kiên cưỡng bám chặt vào điều mình muốn mà đó là sự trung thực, thẳng thắn với những gì bạn có thể sẵn sàng làm và giải thích rằng bạn hiểu nếu họ không chấp nhận được thì đó cũng là điều tốt nhất bạn có thể làm cho họ. 2.2. Những điều cần tránh để đàm phán không thất bại Nói quá nhỏ Nếu nói quá nhỏ khi đàm phán sẽ làm đối tác không tập trung và có thể dẫn đến hiểu lầm. Vì vậy cần phải nói đủ nghe rõ, ngắn gọn và nên nói chậm hơn lúc bình thường. Như thế đối tác sẽ có thời gian để nghe, tiếp nhận và hấp thụ các thông tin, lý lẽ mà nhà đàm phán muốn truyền đạt. Không nhìn vào mắt đối tác đàm phán Sẽ gây cảm giác không thiện cảm, không tin tưởng, thậm chí gây nghi ngờ từ phía đối tác, nhìn vào mắt đối tác khi đàm phán, vừa thể hiện sự tự tin, quan tâm của mình vừa đem lại tin cậy cho đối tác. Không có kế hoạch cụ thể Cuộc đàm phán không có kế hoạch cụ thể định trước sẽ không đem lại kết quả như mong muốn. Nếu có nhiều nội dung, lĩnh vực đàm phán thì cần phải phân loại, sắp xếp trước để tránh lẫn lộn khi đàm phán. Không thông báo trước nội dung đàm phán khi thỏa thuận lịch đàm phán với đối tác Điều này có thể làm cho buổi đàm phán thương thuyết sẽ thất bại và nhiều khi thất bại với lý do đáng buồn như nhầm nội dung đàm phán hay phía công ty đối tác cử nhầm người ra đàm phán vì không rõ nội dung sẽ đàm phán. Ðể cho đối tác quá nhiều tự do, quyền chủ động khi đàm phán Nếu đối tác nói quá nhiều thì người đàm phán nên chủ động, khéo léo, cắt ngang hay đổi hướng bằng những câu hỏi hợp lý để cùng nhau quay về nội dung chính của đàm phán. Có nhiều trường hợp đối tác lợi dụng gặp gỡ đàm phán để quảng cáo, đàm phán bán một mặt hàng hòan toàn khác. Ðưa hết tất cả thông tin, lý lẽ trình bày thuyết phục ra ngay từ đầu buổi đàm phán Sử dụng lần lượt các thông tin, lý lẽ thuyết phục của mình cho từng nội dung hay từng thắc mắc tìm hiểu của đối tác. Nên nhớ rằng đối tác cần có thời gian để tiếp nhận, "tiêu hóa" các thông tin trước khi bị thuyết phục để đi đến thống nhất trong đàm phán. Lảng tránh ý kiến phản đối hay nghi ngờ từ phía đối tác Ðiều đó chỉ làm cho đối tác càng có lý do khẳng định ý kiến phản đối hay nghi ngờ của họ và từ đó sẽ gây ra định kiến trong suốt quá trình đàm phán. Vì vậy, cần phải hỏi lại thắc mắc của đối tác và kiên nhẫn trả lời bằng tất cả các lý lẽ thông tin của mình. Không chuẩn bị trước các giới hạn cần thiết khi đàm phán Ðiều này đã hạn chế rất nhiều phạm vi đàm phán khi không thể có những linh hoạt nhân nhượng trong chừng mực có thể. Và như thế, không chỉ gây thất bại cho lần đàm phán thương thuyết này mà còn tạo ra định kiến và báo trước thất bại cho cả những lần đàm phán sau. Người đàm phán tìm cách áp đảo đối tác Người đàm phán giỏi không tìm cách áp đảo, dạy bảo đối tác mà nên tự đặt mình là người thể hiện tinh thần học hỏi khi đàm phán. Không nên có những lời lẽ, cử chỉ mang tính áp đảo gây mất cảm tình, khó chịu cho đối tác. 2.3.2. Những chú ý cơ bản 2.3.2.1. Ấn tượng ban đầu Không nên đối đầu ngay với đối tác đàm phán bằng những yêu cầu định hỏi. Trước hết phải tạo ra một không khí tin cậy, dễ chịu bằng một vài câu nói mang tính cá nhân bằng cử chỉ và thái độ vui vẻ, dễ chịu. Sau đó bạn sẽ bắt đầu nói về chủ đề nội dung mà bạn định đàm phán, thương thuyết với đối tác. 2.3.2.2. Chú ý tới các cử chỉ, thái độ và động tác của cơ thể trong khi đàm phán Ít nhất một nửa thông tin định truyền đạt trong đàm phán được thông qua và tiếp nhận qua các cử chỉ, thái độ và động tác của cơ thể bạn. Ít nhất một phần ba thông tin được tiếp nhận thông qua tiếng nói, giọng điệu và cách nói của người đàm phán. Một gương mặt hồ hởi, thái độ cởi mở sẽ nhanh chóng tạo nên thiện cảm từ phía đối tác đàm phán. Ý thức đánh giá cao, coi trọng đối tác của người đám phán sẽ thể hiện ngay trong cách thể hiện, giọng điệu và cách nói. Chỉ có thể đàm phán và thuyết phục thành công nếu tự người đàm phán không có ý thức và cảm giác mình sẽ hoặc đang đóng kịch với đối tác. 2.3.2.3. Phải xác định rõ mục tiêu đàm phán và luôn luôn bám sát theo đuổi mục tiêu này trong suốt quá trình đàm phán Người nào không biết rõ mình muốn gì thì sẽ thường đạt được kết quả mà mình không mong muốn. Vì vậy, trước khi vào cuộc đàm phán thương thuyết, người đàm phán phải cố gắng chia tách mục tiêu cuối cùng của mình thành những mục tiêu nhỏ mà mình phải trao đổi với đối tác và đạt được kết quả. Nếu càng có nhiều mục tiêu cụ thể và luôn theo đuổi các mục tiêu này trong quá trình đàm phám thì kết quả cuối cùng của đàm phán càng chóng đạt được. 2.3.2.4. Người đàm phán tốt phải biết rèn cho mình có khả năng lắng nghe đối tác nói Chỉ có ai thật sự quan tâm chú ý lắng nghe đối tác đàm phán với mình nói gì, muốn gì thì người đĩ mới có những phản ứng, lý lẽ phù hợp có lợi cho mình. Khi nghe đối tác trình bày cần phải biết phân biệt tâm trạng, thái độ của họ. 2.3.2.5. Phải biết trình bày, sử dụng từ ngữ một cách khôn khéo, linh hoạt Đừng bao giờ nói rằng vấn đề này mình có quan điểm khác mà nên nói về cơ bản mình cũng nghĩ như vậy nhưng chỉ muốn nhấn mạnh thêm điểm này. Ðừng nói thẳng rằng đối tác có cách nhìn nhận sai lầm mà nên nói đó cũng là một cách nhìn nhận đúng nhưng chúng ta cũng thử lật lại vấn đề một lần nữa xem sao. Ðừng bao giờ nói hàng hóa, dịch vụ của mình là rẻ vì rẻ thường đem lại ấn tượng hay suy diễn không tốt về chất lượng. Khi đang tranh cãi, đàm phán về giá cả thì đừng nói: chúng ta sẽ không đạt được kết quả nếu chỉ đàm phán về giá mà nên chuyển hướng. Trước khi tiếp tục đàm phán về giá cả, chúng ta nên trao đổi xem xét thêm chất lượng, hình thức của hàng hóa, phương thức thanh tóan,... Nếu đối tác bị ấn tượng thì vấn đề giá cả không còn quá gay cấn khi tiếp tục đàm phán. 2.3.2.6. Người đàm phán kinh doanh phải biết hỏi nhiều thay vì nói nhiều Người nào hỏi nhiều thì người đó sẽ có lợi thế, không chỉ về thông tin mà cả về tâm lý, về tính chủ động trong đàm phán. Những câu hỏi hợp lý khéo léo sẽ chứng minh cho đối tác là mình luôn luôn lắng nghe, quan tâm đến điều họ đang nói. Chính trong thời gian lắng nghe bạn có thể phân tích, tìm hiểu các động cơ, ý muốn của đối tác đàm phán. Tùy từng trường hợp có thể đặt câu hỏi trực tiếp hay gián tiếp. 2.3.2.7. Người đàm phán cần phải biết mình có thể được phép đi tới đâu, tự do đàm phán tới giới hạn nào Ðâu là điểm thấp nhất mà mình có thể chấp nhận được. Ðâu là điểm mình không bao giờ được thay đổi theo hướng có lợi cho đối tác. Biết được giới hạn đàm phán, tức là sẽ biết được thời điểm phải ngừng hay chấm dứt đàm phán và chuyển hướng, tìm phương án giải quyết khác. Không phải cuộc đàm phán thương thuyết thương mại nào cũng dẫn đến ký kết hợp đồng thương mại. Người có khả năng đàm phán tốt phải là người có đủ dũng cảm và quyết đóan không chịu ký kết một hợp đồng kinh doanh nếu có thể gây bất lợi cho mình. Ðể đàm phán thành công, không nên thực hiện cứng nhắc theo nguyên tắc "được ăn cả, ngã về không". 2.3.2.8. Ðể thành công trong đàm phán kinh doanh, cần có một ý thức, tư duy sẵn sàng thoả hiệp nếu cần thiết Ðàm phán kinh doanh là một quá trình thường xuyên phải chấp nhận "cho và nhận"; phải cân nhắc so sánh, phải tranh luận và chờ đợi. Ðừng nên để xuất hiện cảm giác lộ liễu có người thắng và người thua sau cuộc đàm phán kinh doanh, nếu như bạn còn tiếp tục kinh doanh với đối tác đó. Kết quả đàm phán là cả hai bên đều có lợi, là sự trao đổi tự nguyện giữa hai bên. Vì vậy, khi đàm phán không chỉ chú ý cứng nhắc một chiều quyền lợi, mục đích riêng của một bên mà phải chú ý đến cả nhu cầu của bên kia. 2.3.2.9. Ðể tránh cho những hiểu lầm vô tình hay hữu ý và để tránh nội dung đàm phán, thương thuyết bị lệch hướng, nhà đàm phán phải biết nhắc lại kết luận những điểm đã trao đổi, thống nhất giữa hai bên trước khi chuyển sang nội dung đàm phán mới Làm được điều đó tức là nhà đàm phán đã chủ động điều tiết buổi thương thuyết. Những điểm chưa rõ có thể sẽ được giải quyết khi được nhắc lại. Nếu khéo léo thì nhà thương thuyết có thể đưa cả hướng giải quyết cho điểm nội dung đàm phán tiếp theo. Thực hiện việc nhắc lại và tóm tắt từng nội dung đã đàm phán sẽ giúp cho nhà thương thuyết luôn luôn không xa rời mục tiêu đàm phán, quá trình đàm phán trở nên có hệ thống, bài bản và là cơ sở cho những lần đàm phán tiếp theo. 2.3 Những lưu ý khi đàm phán 2.3.1. Những lưu ý chung Luôn là người có thể ra quyết định trong đàm phán Không cung cấp các thông tin chi tiết của khách hàng khác khi đàm phán Các mục tiêu về giá và các điều kiện liên quan khác: luôn chuẩn bị một khoảng lùi để đàm phán. Không bao giờ dễ dàng nhượng bộ khi đối tác đưa ra yêu cầu dù điều đó đã được dự liệu trước. Tránh sử dụng cụm từ "I don't know" trong đàm phán. Tránh từ chối thẳng thừng nên tìm một phương phán dung hòa Xác định "mục tiêu cơ bản" của DN trong đàm phán. Đưa ra những "mục tiêu không thực" để đàm phán thường cao hơn mục tiêu cơ bản và có tính liên hệ logic với nhau - hãy đóng vai trò là người khách mua hàng để xem xét lại tính logic của vấn đề. Đưa ra những tình huống để nhượng bộ: tuy nhiên không thể thấp hơn mục tiêu cơ bản. Nên sử dụng một sơ đồ cây để liệt kê các tình huống có thể xảy ra gồm cả khả năng thực hiện hoặc khả năng không thể thực hiện được để chuẩn bị sẵn sàng các tình huống đối phó. Thực tập bản thân bằng cách đóng vai sau khi đã phân tích nhóm các khả năng có thể xảy ra trong đàm phán và các khả năng xảy ra khi kết thúc đàm phán Chuẩn bị các tài liệu mang theo khi đàm phán:   * Danh thiếp, brochure, catalogue... * Price list bao gồm các thông tin giá cả, thông tin về thành phần, quy cách sản phẩm, đóng gói, số lượng/container, thời gian giao hàng (lead time), P&A...     * Form/mẫu ghi chép hoặc sổ ghi chép Khi đàm phán    1. Bắt đầu với các vấn đề không ai bàn cãi, tranh luận ví dụ như giới thiệu công ty, quy trình xuất khẩu thuế nhập khẩu bao nhiêu, xuất cảng nào, những yêu cầu của khách hàng...    2. Đàm phán không chỉ đề cập đến mặt thành công của vấn đề mà cũng cần đề cập đến mặt trái của vấn đề.    3. Nghe cẩn thận phía bên kia, nếu cần thì sử dụng phiên dịch và nên hỏi lại cho rõ ý, viết ra giấy hoặc lên bảng để xác nhận lại ý của phía đối tác. Nếu bên kia xác nhận thì lưu lại hoặc chụp hình lại    4. Khi đưa ra một đề nghị nào đó thì nên thể hiện càng ít cảm xúc càng tốt. Và cần phải hiểu rõ nội dung phía sau của đề nghị là gì, phải đoán trước được phản ứng của đối tác.    5. Sử dụng những câu điều kiện, nếu thế này thì thế kia "if...then...":    6. Trong các tình huống không thuận lợi, không chắc có thể ngưng không nói, đề nghị nghỉ giải lao, hoặc câu giờ bằng cách sẽ trả lời sau, hoặc đề nghị điểm này sẽ đàm phán sau (tuy nhiên cần nhớ: hứa gì thì phải làm đó).    7. Để kết thúc vấn đề nên đề nghị cả 2 bên lượt lại tất cả những điểm đã đồng ý hoặc chưa đồng ý và đề nghị luôn phương thức giải quyết những vấn đề chưa đồng ý. PHẦN 3.Quá trình ra quyết định và kí kết hợp đồng trong thương lượng: 3.1.Quá trình ra quyết định Năm chữ cái trong từ RAPID trả lời cho năm vai trò trọng yếu của việc ra quyết định: recommend (đề nghị/tiến cử), agree (đồng ý), perform (hành động), input (đầu vào), và decide (quyết định). Recommend: Đề nghị Người có vai trò tiến cử hoặc đề nghị có trách nhiệm đưa ra các đề nghị, thu thập đầu vào, và cung cấp dữ liệu đúng cùng với các phân tích chính xác để tạo ra được một quyết định nhạy bén kịp thời. Trong qúa trình đưa ra được một đề nghị, người có trách nhiệm đưa ra đề nghị sẽ hội ý với những người cung cấp đầu vào, không phải chỉ nghe và thu thập các đánh giá của họ mà phải có sự suy xét và phân tích kĩ càng. Những người làm nhiệm vụ đề cử phải có kỹ năng phân tích, có tình cảm-cảm xúc, và óc nhạy bén tổ chức.Agree: Quyền phủ quyết Những cá nhân trong vai trò này có quyền phủ quyết - đồng ý hoặc bãi bỏ - liên quan đến đề nghị được đưa ra. Việc áp dụng quyền phủ quyết "châm ngòi" cho một cuộc bất bình giữa người có quyền phủ quyết và người đưa ra đề nghị; điều này sẽ dẫn đến việc sửa đổi đề nghị được đưa ra. Nếu quá trình đó diễn ra quá lâu, hoặc nếu hai bên đơn giản là không thể thống nhất với nhau, họ sẽ đệ trình vấn đề lên người có khả năng quyết định (Decision).Input: Đầu vào Những người làm chức năng cung cấp đầu vào được tham khảo hoặc hỏi ý kiến liên quan đến quyết định được đưa ra. Bởi vì những người làm chức năng cung cấp đầu vào thông thường phải làm các việc liên quan đến thực hiện, nên những người đề nghị rất chú ý đến việc xin các lời khuyên từ họ. Mặc dù không có sự ràng buộc đối với các đầu vào, nhưng không phải vì thế mà đánh giá thấp tầm quan trọng của đầu vào. Nếu không tìm được đúng người hoặc người làm được việc không được động viên đúng mực, quyết định đưa ra rất dễ mắc phải thất bại trong quá trình thực hiện.Decide: Quyết địnhNgười trong vai trò này là người có nhiệm vụ đưa ra các quyết định chính thức trong tổ chức. Nếu ông ấy hoặc bà ấy tuyệt đối chịu trách nhiệm cho quyết định được đưa ra, dù đúng đắn hay sai lầm, và có thẩm quyền để giải quyết bất kì bế tắc nào trong quá trình đưa ra quyết định và cam kết đưa tổ chức đi vào hành động.Perform: Hành động Khi quyết định được đưa ra, một người hoặc một nhóm người sẽ phải chịu trách nhiệm thi hành nó. Trong một số trường hợp, người chịu trách nhiệm thực hiện quyết định và người đề nghị cùng là một người.Quyết định các vai trò và chỉ định trách nhiệm cho từng người là những bước đi thiết yếu, nhưng ra được một quyết định sáng suốt cũng đòi hỏi một quá trình thực hiện quy củ. Quá nhiều quy tắc có thể làm quá trình "sụp đổ" dưới sức nặng của chính nó. Quá trình thực hiện hiệu quả nhất được cố định ở những bước đi cụ thể nhưng nếu cần thì có thể làm đơn giản hoá bớt để thích nghi trong từng hoàn cảnh.Khi quá trình thực hiện quyết định bị chậm lại, "trục trặc" có thể được tìm ra bằng việc lần theo dấu vết ở một hoặc vài điểm "có vấn đề". Trước hết là việc quy định Người quyết định không rõ ràng. Nếu có nhiều hơn một người nghĩ rằng họ có khả năng quyết định trong vấn đề đó thì quyết định sẽ bị rơi vào tình cảnh của một cuộc chơi kéo co. Bên này rồi cũng sẽ bị tổn thương giống bên kia: không ai chịu trách nhiệm cho các quyết định tối quan trọng, và việc kinh doanh sẽ phải hứng chịu hậu quả. Thứ hai, việc gia tăng số lượng người có quyền phủ quyết có thể gây khó dễ cho người đề nghị. Nếu một công ty có qúa nhiều người có quyền phủ quyết, thì điều này thường có nghĩa rằng các quyết định không được cân nhắc kĩ lưỡng trong tổ chức. Thứ ba, nếu có qúa nhiều người làm nhiệm vụ đưa đầu vào, điều này có nghĩa rằng có ít nhất ai đó đang đóng góp một cách vô bổ. Quá trình đưa ra quyết định gồm các bước cơ bản sau đây: (1) Xác định được mối liên hệ giữa những quyết định với các mục tiêu cần phảl đạt được; (2) Chấp nhận thực tế; (3) Phát triển những khả năng thay thế; (4) Đánh giá các lựa chọn thay thế; (5) Đánh giá mức độ rủI ro của mỗi lựa chọn; (6) Đưa ra quyết định. Xác mối liên hệ giữa những quyết định cần phải ra cùng với định được các mục tiêu cần phảl đạt đượcXác định rõ tầm quan trọng và những hạn chế của các quyết định. Công việc mới sẽ lâu dài hay chỉ là tạm thời hoặc là vẫn chưa xác định được cả hai điều đó ? Sản phẩm mới nên tung ra ở tất cả các thị trường hay chỉ tung ra ở thị trường thử nghiệm ? Phạm vi ảnh hưởng của quyết định có thể bị thay đổi như thế nào ? Giới hạn có thể của nó là gì ?Khi ra quyết định hãy tính tới việc gạn lọc các mục tiêu đề ra. Ví dụ như khi chúng ta phải quyết định sẽ tuyển ai làm thư kí mới cho mình - để có thể tổ chức văn phòng trở nên ngăn nắp và hoạt động có hiệu quả. Hoặc là chúng ta phải quyết định xem sẽ đi nghỉ ở đâu để có thể nghỉ ngơi và tĩnh dưỡng khỏi nhịp sống gấp gáp của cuộc sống.2) Chấp nhận thực tếNhưng nên nhớ rằng bạn không thể chấp nhận tất cả thực tế được. Hãy chấp nhận thực tế nhiều nhất có thể khi ra quyết định trong giới hạn thời gian dựa trên bạn và khả năng giải quyết công việc của bạn. Nhưng hãy nhớ rằng hầu như mọi quyết định đều được thực hiện do sự hiểu biết không hoàn chỉnh về một phần nào đấy. Việc thiếu thông tin đầy đủ có thể làm bạn tê liệt trong quá trình ra quyết định. Một quyết định dựa trên khả năng hiểu biết không hoàn chỉnh bao giờ cũng tốt hơn là không quyết định nào được đưa ra trong khi hoàn cảnh đòi hỏi nhất định phải đưa ra quyết định. Câu tục ngữ “có còn hơn không“ nghe có vẻ hơi quá nhưng đã cho thấy tầm quan trọng của việc ra quyết định. Khi đến ngã rẽ, bạn sẽ phải quyết định xem mình nên rẽ trái hay phải, việc chọn rẽ bên nào không quan trọng bằng thực tế là bạn sẽ thực sự làm gì.Giống như bộ sưu tập các thông tin, hãy liệt kê danh sách những cảm giác, linh cảm, sự thúc giục trực giác của bạn. Có rất nhiều quyết định về cơ bản phải dựa vào hoặc là bị ảnh hưởng bởi khả năng trực giác. Cũng là một phần trong bộ sưu tập các thông tin, bạn hãy tham khảo ý kiến những người bị ảnh hưởng bởi quyết định và những người phải thi hành quyết định của mình. Việc tham khảo những người như thế này không chỉ giúp bạn trong việc cung cấp thông tin ra quyết định mà còn bắt đầu tạo ra sự chấp thuận cần thiết của những người thi hành bởi vì họ có cảm giác họ là một phần của quá trình đưa ra quyết định. Giống như tác giả Russell Ackoff đã lưu ý trong cuốn “Nghệ thuật giải quyết khó khăn“ thì việc không tham khảo ý kiến của người khác trong việc ra quyết định thuờng được đánh giá như là một hành động bất hợp tác.3) Phát triển những khả năng thay thế, chọn lựaLập một bảng danh sách gồm tất cả lựa chọn có thể mà bạn có trong đó bao gồm cả việc lựa chọn không làm gì cả. Bản thân việc không chọn lựa một trong những khả năng đã đề ra thân cũng là một quyết định. Việc không đưa ra quyết định là không có lợi như chúng ta đã đề cập ở trên nhưng đôi khi việc này là có lợi hoặc thậm chí là tốt hơn một số quyết định thay thế khác do đó điều này nên được chủ ý sử dụng trong quá trình ra quyết định.Bạn cũng nên chắc chắn rằng mình không chỉ lưu tâm đến việc tìm ra các phương pháp thay thế sẵn có mà còn phải sáng tạo ra những phương pháp vẫn chưa xuất hiện. Ví dụ như nếu như việc bạn muốn chọn chuyên nghành nào để theo đuổi ở trường thì không nên chỉ nghĩ đến những ngành có sẵn trong catalog mà phải sáng tạo ra khoá học của riêng cho bạn nữa.4) Đánh giá các lựa chọn thay thếĐây là việc đánh giá giá trị của mỗi lựa chọn. Hãy cân nhắc mặt tiêu cực của các lựa chọn khác nhau (về giá cả, kết quả, những rắc rốI phát sinh … vân vân) và mặt tích cực của chúng (tiết kiệm tiền, thời gian, nâng cao tính sáng tạo cho nhân viên cũng như cả công ty … vân vân). Bạn cũng nên lưu ý một điều rằng sự chọn lựa mà bạn cho là tốt nhất hoặc là tốt nhất trong những khả năng hợp lí nhất có thể sẽ không thiết thực trong đời sống thực tế bởi vì nó quá tốn kém và mất thời gian hoặc là thiếu sự ủng hộ của mọi người xung quanh.Bạn cũng đừng quên việc tính đến các yếu tố gián tiếp trong quá trình đánh giá. Nếu như bạn đang phảI quyết định là mình phải chọn lựa sử dụng thiết bị X, Y hay Z và bạn đã có một nhân viên biết cách vận hành thiết bị Z thì cần phảI cân nhắc quyết định thông qua thực tế sử dụng. Nếu như bạn đang chọn một nhóm kiểm tra sang Nhật tìm địa điểm đặt trụ sở và bạn có một số ứng cử viên đủ yêu cầu là A, B và C, thực tế là B là một nhân viên đánh máy giỏi, một nhà nhiếp ảnh chuyên nghiệp và một số lợi thế khác cần cho một thành viên đủ điều kiện tham gia nhóm thì bạn cũng phải cân nhắc kĩ càng. Trên thực tế những gì bạn mà bạn ghi trong mục sở thích và các mốI quan tâm cá nhân ở bản lí lịch thì có thể chúng sẽ khá quan trọng khi bạn đi xin việc bởi vì các nhà tuyển dụng rất chú ý tới những người có khả năng đa dạng.5) Đánh giá mức độ rủi ro của mỗi lựa chọnTrong quá trình giải quyết vấn đề, bạn tìm kiếm khắp nơi để tìm ra giải pháp phù hợp nhất cho một vấn đề cá biệt nào đó và trong quá trình tìm kiếm như vậy, bạn hầu như chắc chắn rằng giải pháp sẽ có hiệu quả. Tuy nhiên trong quá trình đưa ra quyết định thì luôn có một vài mức độ không chắc chắn tr