Đề tài Tìm hiểu và đề xuất chiến lược kinh doanh cho chi nhánh Viễn thông 5 Hà Nội - Tổng Công ty Viễn thông Quân đội VIETTEL

iá và sắp xếp theo thang điểm từ 1 tới 4. Thang điểm 1 ứng với việc không nên thực thi, thang điểm 2 ứng với việc có thể thực thi, thang điểm 3 ứng với khả năng sẽ được thực thi và thang điểm 4 ứng với mức tốt nhất, rất nên đưa vào áp dụng. Qui trình này sẽ kết thúc ở việc cho ra đời danh sách những chiến lược tốt nhất, được ưu tiên thực hiện, nó là tinh hoa cho cả một tổ chức. Các công ty khi muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lược cho mình, trước hết cần phải nắm chắc lại về vấn đề mục tiêu dài hạn, bản chất của nó. Tiếp đó cần phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược tổng hợp, với những phương pháp và cách thức được vận dụng trong đó. Tiếp đó là việc sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng sẽ là chiến lược nên theo đuổi. Các mô hình như ma trận SWOT, SPACE, BCG, IFE sẽ cần được vận dụng để có được những đánh giá định lượng chính xác hơn. Triển khai thực hiện chiến lược Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh. Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người. Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì là dù có tốt đến mấy cũng là vô giá trị. Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn công ty, nó tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng. Mỗi phòng ban và bộ phận trả lời cho được các câu hỏi: Chúng ta cần phải làm gì để thực thi một phần chiến lược của công ty? Hay Làm thế nào chúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất? Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược : Quá trình Bước công việc Nội dung công việc Thực thi chiến lược Đề ra quyết định quản trị Để ra mục tiêu thường niên Phân bổ nguồn lực Điều chỉnh cấu trúc cho tương xứng với chiến lược Tạo dựng văn hoá công ty… Triển khai chiến lược trong các lĩnh vực Thực thi chiến lược trong lĩnh vực Marketing Thực thi chiến lược trong lĩnh vực taì chính- kế toán Hoạt động nghiên cứu và phát triển Kiểm tra, điều chỉnh chiến lược Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược: Quá trình Bước công việc Nội dung thực hiện Đánh giá chiến lược Xem xét lại chiến lược Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây dựng chiến lược Đánh giá lại chiến lược Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong thực tế Thực hiện những sửa đổi cần thiết Dựa vào kết quả 2 bước trên, tiến hành điều chỉnh, sửa đổi cần thiết… Các cấp chiến lược Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty liên quan đến việc xác định những ngành, những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ tham gia cạnh tranh trên thị trường, từ đó đề ra đường hướng phát triển cho các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược cấp công ty liên quan tới việc phân bổ hoặc điều chỉnh nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đảm bảo cho sự phát triển chung của doanh nghiệp Chiến lược cấp công ty bao gồm: Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược hội nhập dọc Chiến lược đa dạng hoá Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh- Chiến lược cạnh tranh Chiến lược này nhằm xác định cách thức doanh nghiệp tham gia cạnh tranh trên thị trường sử dụng lợi thế cạnh tranh Các chiến lược cạnh tranh cơ bản: Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hoá Chiến lược trọng tâm Chiến lược cấp chức năng Chiến lược này liên quan tới việc hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng như sản xuất, Marketing, nhân sự…tạo điều kiện cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh. Các chiến lược cấp chức năng bao gồm: Chiến lược Marketing Chiến lược nhân sự Chiến lược tài chính Chiến lược R&D … CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CHI NHÁNH VIỄN THÔNG 5 HÀ NỘI Giới thiệu chung về công ty Lịch sử hình thành và phát triển 1/6/1989: Thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO), tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel). 1989 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba băng rộng lớn nhất (140 Mbps); xây dựng tháp anten cao nhất Việt Nam lúc bấy giờ (85m). 1995: Doanh nghiệp mới duy nhất được cấp giấy phép kinh doanh dịch đầy đủ các dịch vụ viễn thông ở Việt Nam. 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2.5Mbps có công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu – phát trên một sợi quang. 2000: Doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc. 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế. 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet. 2003: -  Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN). -  Cổng vệ tinh quốc tế. 2004: -  Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. -  Cổng cáp quang quốc tế. 2005: Dịch vụ mạng riêng ảo. 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia.  2007: -  Doanh thu (dự kiến) đạt 1 tỷ USD. -  12 triệu thuê bao. -  Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – Internet. Sứ mạng của công ty “Kết hợp chặt chẽ phát triển kinh tế với việc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ an ninh chính trị, phát huy thế mạnh, nâng cao chất lượng các ngành nghề truyền thống, mở rộng kinh doanh trong nước và quốc tế, lấy con người là cốt lõi cho sự thành công”. Các đơn vị kinh doanh chiến lược: Dịch vụ di động  Dịch vụ ADSL Dịch vụ cố định PSTN: Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại chuyển mạch công cộng nội hạt. Dịch vụ cố định không dây – Homephone  Dịch vụ bán máy Dịch vụ đường dài cố định 178  Dịch vụ Leased line và các dịch vụ GTGT khác.  Leased line là dịch vụ cung cấp đường truyền cho các doanh nghiệp, tổ chức có nhu cầu sử dụng Internet tốc độ cao, ổn định một cách thường xuyên. Các dịch vụ GTGT khác như: Thiết lập đường dây nóng; Đàm thoại 3 bên; Báo thức tự động; Thông báo đổi số… Kết quả hoạt động kinh doanh Ngày 15.10.2004 Viettel chính thức kinh doanh dịch vụ điện thoại di động, chỉ hơn một tháng sau khi hoạt động, viettel đã có 100.000 khách hàng, gần 1 năm sau đón khách hàng thứ 1 triệu. Ngày 21.7.2006 đón khách hàng thứ 4 triệu và đến cuối tháng 12.2006 đã vượt lên con số trên 7 triệu khách hàng. Theo số liệu thống kê năm 2006 của GSMA thì Viettel Telecom là mạng di động có tốc độ phát triển nhanh thứ 13 trong tổng số 20 mạng di động phát triển nhanh nhất của thế giới. Tổng doanh thu năm 2006 của Viettel đạt gần 8.000 tỷ đồng, tăng 2 lần so với năm 2005, vượt 43% so với kế hoạch, tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu gấp đôi so vơí năm trước, nâng thị phần về doanh thu toàn ngành bưu chính viễn thông từ 8% năm 2005 lên gần 15%. Riêng doanh thu của dịch vụ di động năm 2006 đã chiếm gần 70% trong tổng doanh thu của TCTy với trên 5.000 tỷ đồng. Hiện nay Viettel Telecom đã và đang xây dựng, định vị thương hiệu trên thị trường, làm cho Slogan “Hãy nói theo cách của bạn” trở nên quen thuộc với mỗi người dân Việt Nam. Tất cả mọi hoạt động kinh doanh, hoạt động xã hội đều căn cứ trên triết lý kinh doanh “Quan tâm, chăm sóc, sáng tạo và đột phá”. Tháng 4.2007, con số khách hàng của Viettel Telecom đã lên tới 10.000.000 và Viettel cũng đã xây xong hơn 4000 trạm thu phát sóng Năm 2007, chi nhánh đã có những bước phát triển khả quan, cụ thể các mảng dịch vụ của chi nhánh được phân tích dưới đây.(Kết quả thực hiện mục tiêu chủ yếu xem chi tiết phần phụ lục) Kết quả hoạt động SXKD: Đối với dịch vụ di động - Trong cơ cấu phát triển đa dịch vụ, dịch vụ di động vẫn là dịch vụ chiếm tỉ trọng doanh thu lớn nhất với 81%, tiếp theo là dịch vụ ADSL&PSTN và các dịch vụ khác. -Tỷ lệ thuê bao kích họat theo Cell TH/KH đạt 121% trong đó phát triển thuê bao trả trước đạt 123%, phát triểnthuê bao trả sau đạt 91% so với kế hoạch, thuê bao hoạt động bình thường đạt 268.079 thuê bao. Đối với dịch vụ ADSL - Tốc độ phát triển thuê bao ADSL không ổn định qua các tháng và đang có chiều hướng tăng dần. Mức hoàn thành dự kiến kết thúc năm 2007 ước đạt 67% so với kế hoạch. - Tại thị trường Hà Nội nói chung, tốc độ phát triển thuê bao ADLS không ổn định phụ thuộc nhiều vào tính hấp dẫn của chương trình khuyến mại giữa các đối thủ cạnh tranh. Đối với dịch vụ PSTN -Với đặc thù về thị trường mà Chi nhánh 5 Hà Nội quản lí là các quận lâu đời của Hà Nội, mật độ sử dụng điện thoại/100 dân đạt mức ổn định do đó sản lượng phát triển thuê bao PSTN không ổn định và có chiều hướng giảm, mức hòan thành dự kiến năm 2007 chỉ đạt khoảng 64%. - Một số tháng có sản lượng cao như tháng 7,8, 9 tập trung chủ yếu vào các dự án trên địa bàn, song lượng dự án trên địa bàn không ổn định do đó sản lượng phát triển PSTN các tháng trong quí 4 đạt thấp hơn so với các quí khác. Dịch vụ cố định không dây – Homephone. - Là dịch vụ mới triển khai kinh doanh từ tháng 6/2007, hiện tại tốc độ phát triển của dịch vụ điện thoại cố định không dây qua các tháng tương đối ổn định, dự kiếnkết thúc năm 2007 ước đạt 52%. - Hiện tại, phát triển điện thoại cố định không dây của Chi nhánh chủ yếu thông qua 2 kênh: CHGD và đại lý, trong thời gian tới với chính sách khuyến mãi cạnh tranh của Tổng công ty so với các nhà cung cấp khác(VNPT, EVN), Chi nhánh sẽ đẩy mạnh phát triển kênh CTV tại địa bàn phường để tăng cường công tác xã hội hóa bán hàng Homephone. Dịch vụ bán máy - Sản lượng bán máy điện thoại di động thông qua các cửa hàng giao dịch đang đạt mức phát triển đều đặn, kết thúc năm 2007 ước đạt 113% so với kế hoạch và dự kiến tăng trong thời gian tới. - Tuy nhiên bắt đầu từ tháng 12/2007. các chi nhánh chưa có siêu thị sẽ chịu chỉ tiêu siêu thị, do đó đây là một cách thức đối với các chi nhánh nói chung và chi nhánh 5 Hà Nội cũng là một trong những chi nhánh chưa có siêu thị nói riêng. Dịch vụ Leased Line và các dịch vụ GTGT khác. Dịch vụ Leased line phát triển tốt: đặc biệt có tháng được tính ra là 400 khách hàng( tháng 8/ quy đổi 256Kb 1 khách hàng). Trung bình: 63 khách hàng quy đổi/ tháng Kết quả phát triển mạng lưới, xây dựng cơ sở hạ tầng Công tác phát triển mạng lưới tại Hà Nội gặp rất nhiều khó khăn. Chi nhánh đã phối hợp cùng Viettel Telecom thuê được 17 trạm/52 trạm được giao. Số trạm này đang triển khai xây lắp và đưa vào họat động. Chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty. Chiến lược cấp công ty Để có được sự phát triển bền vững, chi nhánh luôn chú trọng đến việc tăng hiệu quả và giảm chi phí so với đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý hoạt động nói chung và hoạt động cung cấp dịch vụ nói riêng trong toàn công ty là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này. Bên cạnh mục tiêu khẳng định vị trí số một về dịch vụ điện thoại di động, chi nhánh còn tập trung vào phát triển nhiều mảng dịch vụ khác như dịch vụ bán máy, dịch vụ Homephone, ADSL… Chiến lược cạnh tranh Hiện tại chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp đang theo đuổi là Chiến lược Chi phí thấp. Bỏ qua các phân đoạn thị trường nhỏ hẹp, công ty hướng tới phục vụ một thị trường tổng thể. Hiện nay ở tận các vùng sâu vùng xa cũng đã có các trạm thu, phát sóng của Viettel và cung cấp các dịch vụ khác. Chính sách giá rẻ của Viettel đã thể hiện chiến lược Chi phí thấp mà công ty đang theo đuổi trong giai đoạn hiện nay là đúng đắn, nhất là khi công ty đang trong một thị trường đông đảo những người cạnh tranh, mà giá chính là một công cụ cạnh tranh hiệu quả nhất. Đánh giá chiến lược Với môi trường cạnh tranh gay gắt và số lượng các đối thủ cạnh tranh không nhỏ thì việc công ty theo đuổi chiến lược Chi phí thấp là hoàn toàn hợp lý, góp phần giúp Tổng công ty Viettel trở thành người dẫn đầu về thị phần trên thị trường viễn thông. Hình ảnh thương hiệu của Tổng công ty tiếp tục được khẳng định trên thị trường tạo đà lớn cho chi nhánh trong triển khai sản xuất kinh doanh. Hiện tại, chi nhánh cũng đang phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác trên thị trường trong cuộc chạy đua giảm giá sản phẩm, dịch vụ. Để tiếp tục thực hiện chiến lược này được hiệu quả, công ty nên nâng cao chất lượng sản phẩm và cung cấp dịch vụ, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. .Bên cạnh những mặt đã đạt được, chiến lược Chi phí thấp mà Chi nhánh đang theo đuổi cũng mắc phải những hạn chế. Điều đó thể hiện ở kết quả một số chỉ tiêu đạt thấp: ADSL, PSTN, HomePhone ; Bộ máy quản lí gián tiếp của bộ phận kinh doanh nhiều, phân công công việc còn chồng chéo, chưa hiệu quả, chưa sâu xuống địa bàn; Hoạt động đánh giá, thu thập thông tin về đối tượng khách hàng, tiềm năng, cơ hội trên từng khu vực, điạ bàn nhỏ thuộc khu vực quản lí của chi nhánh, thông tin về khả năng sẵn sàng đáp ứng của đối thủ cạnh tranh chưa được thực hiện. Hoạt động kinh doanh còn mang tính bột phát…Chi nhánh không những cần chú trọng vào việc hoạch định chiến lược mà cả quá trình thực thi chiến lược, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược. CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC Mục tiêu chiến lược của công ty Mục tiêu chiến lược của tổng công ty trong năm 2008: Khẳng định vị trí số 1 về dịch vụ di động trong năm 2008 Số 1 về bán lẻ máy điện thoại di động tại thị trường Việt Nam Đứng thứ 2 về dịch vụ Homephone, ADSL trong năm tới. Mục tiêu về sản lượng : Về dịch vụ di động : Phát triển mới 10triệu thuê bao hoạt động bình thường, tăng khoảng 1,5 lần so với năm 2007, tương ứng 20 đến 25 triệu thuê bao kích hoạt mới trong năm 2008 tăng từ 1,4 đến 1,7 lần. Dịch vụ PSTN : Mục tiêu phát triển được 200.000 TB, tăng 1,8 lần so với phát triển năm 2007. Dịch vụ ADSL : Phát triển mới 300.000 TB tăng 2,3 lần so với năm 2007. Dịch vụ cố định không dây : Phát triển mới 1tiệu TB tăng từ 1,3 đến 1.5 lần so với năm 2007. Bán máy di động : Mục tiêu năm 2008 là bán được khoảng 1,7 đến 2 triệu máy tăng khoảng từ 3,5 đến 4 lần so với năm 2007 Mục tiêu về doanh thu : Doanh thu dự kiến đạt 27.000 – 32.000 tỷ đồng, trong đó doanh thu di động là 16.000 – 20.000 tỷ ; doanh thu PSTN đạt 630 tỷ ; doanh thu ADSL đạt 520 tỷ ; doanh thu Homephone đạt 1.000 tỷ đồng ; doanh thu 178 đạt 100 tỷ đồng ; doanh thu bán máy đạt 2.000 – 2.400 tỷ. Phân tích môi trường kinh doanh 1. Môi trường vĩ mô 1.1.Môi trường chính trị Hiện nay, Việt Nam là nước có nền chính trị tương đối ổn định, đây là lí do hiện nay có rất nhiều công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Với chi nhánh 5 Hà Nội nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, đây là thuận lợi, nhưng cũng tạo ra không ít thách thức phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài. 1.2. Môi trường kinh tế Tình trạng nền kinh tế: Trong năm 2005, nền kinh tế Việt Nam vẫn tiếp tục thành công với tỷ lệ tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) đạt 8,4%. Kể từ năm 1993 tới nay, tỷ lệ tăng trưởng kinh tế trung bình của Việt Nam đạt khoảng 7% và triển vọng tăng trưởng kinh tế trong những năm tới cũng rất sáng sủa. Ngân hàng thế giới dự đoán, tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam vẫn có khả năng đạt được 8% và thậm chí không loại trừ tỷ lệ tăng trưởng đạt hai con số (có nghĩa là trên 10%). GDP tăng đều qua các năm chứng tỏ thu nhập bình quân trên đầu người tăng, vì vậy sẽ tăng tiêu dùng (hay cầu tăng) từ đó làm cung tăng. Do vậy có thể nói tình trạng nền kinh tế nước ta đang tăng trưởng và từ đó sẽ tạo ra nhiều cơ hội hơn cho DN. Lạm phát Hiện nay Việt Nam là nước có tỷ lệ lạm phát cao nhất Đông Á. Tỷ lệ lạm phát 14,1% của Việt Nam hiện nay gần gấp đôi tỷ lệ lạm phát 7,4% của Indonexia. Chưa có dấu hiệu nào cho thấy tình trạng lạm phát sẽ suy giảm bởi tỷ lệ lạm phát tháng 1/2008 đã tăng 2,4% so với tháng 12/2007. Tỉ lệ lạm phát giảm sẽ làm cho sức mua đồng tiền tăng lên, ảnh hưởng tới chi tiêu của DN ( cụ thể là chi tiêu sẽ giảm), đầu tư tăng lên, đồng thời sức mua của người tiêu dùng cũng tăng. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Lãi suất Lãi suất Ngân hàng có xu hướng tăng, vì Nhà nước tăng dự trữ của các ngân hàng thương mại. Khi lãi suất tăng đòi hỏi các doanh nghiệp sẽ phải thận trọng hơn trong hoạt động kinh doanh đặc biệt là hoạt động đầu tư của mình. Đây vừa là cơ hội và cũng là thách thức đối với các doanh nghiệp đặc biệt nước ta có đến 94% là doanh nghiệp vừa và nhỏ, với nhu cầu về vốn là rất lớn, đặc biệt là với viễn thông, một ngành với đặc thù là cần một lượng vốn rất lớn. Tỉ giá hối đoái Tỉ giá hối đoái có xu hướng tăng, tuy nhiên điều này chỉ có tác động lớn đến cac doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu. 1.3. Môi trường pháp luật Việc Việt Nam gia nhập WTO là sự kiện trọng đại đối với nước ta, nhờ sự kiện này mà rất nhiều vấn đề đã được giải quyết đặc biệt là pháp luật. Hệ thống pháp luật nước ta đang và sẽ dần dần được xây dựng, hoàn thiện, đây chính là cơ sở để kinh doanh ổn định. Ví dụ như trong lĩnh vực viễn thông: Năm 2005 là năm đánh dấu sự phát triển vượt bậc của công nghệ thông tin truyền thông (CNTT-TT) Việt Nam. Cùng với sự phát triển của thị trường, môi trường pháp lý điều chỉnh hoạt động CNTT-TT cũng dần được hoàn thiện với sự ra đời của Dự thảo Luật CNTT, Luật Giao dịch điện tử được hoàn thiện có hiệu lực tháng 3/2006. Đây là sự kiện hết sức quan trọng của CNTT-TT Việt Nam. Năm 2006 tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý, cơ chế chính sách, quy định quản lý CNTT-TT. Cho đến nay, Bộ tiếp tục ra các văn bản, Nghị định hướng dẫn tạo môi trường pháp lý rõ ràng, minh bạch, thuận lợi để thúc đẩy cạnh tranh, phát huy nội lực. 1.4. Môi trường văn hoá – Xã hội Địa bàn quản lí của Chi nhánh 5 Hà Nội là các quận lâu năm do vậy những biến động về dân số hầu như không đáng kể, song điạ bàn duy trì được tốc độ phát triển kinh tế tương đối ổn định. Mật độ sử dụng các dịch vụ viễn thông tương đối bão hòa, khách hàng mục tiêu chủ yếu của chi nhánh vẫn là các công ty, doanh nghiệp trên địa bàn và các khu tòa nhà công sở, khu chung cư. Đặc điểm thị trường chủ yếu tập trung các doanh nghiệp, tổ chức, các cơ quan đại diện lớn của các công ty nước ngoài, các khu chung cư. Người dân có thái độ rất tích cực với công nghệ thông tin. Đó là một trong những điều kiện thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. Tính đến đầu tháng 9 năm 2006 tổng số thuê bao điện thoại (kể cả cố định và di động) hiện có trên mạng là 24.084.278 (Di động 42,27%, và cố định 57,73%) đạt mật độ 28.57 máy/100 dân; 9.436.417 thuê bao Internet (trong đó có 1.375.000 thuê bao băng rộng ở 26 tỉnh, thành phố); Mật độ người sử dụng Internet là 11.2%; Tỉ lệ số xã có điện thoại là 98,27%. Bên cạnh đó, với mức GDP dưới 2000 USD/ năm, tuy chưa cao nhưng có xu hướng tăng lên, do đó đã tác động tích cực đến khả năng sử dụng các phương tiện công nghệ thông tin của người dân. Bên cạnh đó, sự ra đời của các Hiệp hội bảo vệ người tiêu dùng cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của Doanh nghiệp, buộc doanh nghiệp phải cũng cấp những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt, và tốt hơn, đảm bảo được lợi ích của người tiêu dùng. Một môi trường xã hội năng động và phát triển cùng với rất nhiều áp lực trong đó, sẽ tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đó sẽ vừa là cơ hội đồng thời cũng là thách thức với doanh nghiệp 1.5. Các yếu tố về công nghệ Theo thống kê của Liên minh Viễn thông quốc tế ITU , công nghiệp CNTT-TT Việt Nam phát triển với tốc độ trung bình 25% năm.Một công trình của Viện nghiên cứu Harvard (Mỹ) cho thấy năm 2002, Việt Nam đứng thứ 74/75 nước về trình độ CNTT, bị Indonesia và Philippines bỏ xa. Tuy nhiên, chỉ trong vòng 1 năm, trình độ CNTT của ta vươn lên hàng 68/102 quốc gia và vượt hai nước ASEAN kể trên. Một số ngành kinh tế trọng yếu như ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, du lịch, viễn thông, hàng không... đã có nhiều thành công do ứng dụng CNTT-TT. Khoảng 50% doanh nghiệp đã ứng dụng CNTT vào quản lý sản xuất kinh doanh và dịch vụ. Trên 30% doanh nghiệp có kết nối Internet, 10% có trang Web để phục vụ kinh doanh, tiếp thị trong nước và quốc tế. ứng dụng CNTT đã tương đối phổ biến trong hệ thống các cơ quan Đảng, Quốc hội, Chính phủ, tại một số địa phương, trong quốc phòng và an ninh à Đánh giá cơ hội và thách thức chủ yếu Nhìn chung, hiện tại chi nhánh có nhièu cơ hội để phát triển hoạt động kinh doanh của mình. Đó là kinh doanh trong một môi trường phát triển năng động, đầy tính cạnh tranh, một môi trường mà nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của người dân ngày càng cao; Nền chính trị- pháp luật ổn định, tạo cơ sở pháp lí cho công ty hoạt động theo đúng pháp luật. Nhưng bên cạnh đó, thách thức chủ yếu mà công ty không nên xem nhẹ, đó là sự tấn công ồ ạt của các công ty viễn thông nước ngoài. Vì vậy công ty phải có các chiến lược cạnh tranh để giữ được thị phần của mình trên thị trường. 2. Môi trường ngành 2.1.Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại ngành Thị trường Hà Nội và tp Hồ Chí Minh là 2 thị trường lớn có mức độ cạnh tranh gay gắt nhất so với các tỉnh thành khác với sự góp mặt của đầy đủ của 6 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, bao gồm: VNPT, Viettel, FPT, EVN, HT,Sfone và sắp tới là nhà cung cấp G-Tel của Bộ Công an. Các nhà cung cấp viễn thông trên địa bàn: Dịch vụ di động: Viettel, VinaPhone, MobilFone, HT Mobile, Sfone, EVN Dịch vụ PSTN: Viettel, VNPT Dịch vụ PSTN không dây: Viettel, Vinaphone, EVN Dịch vụ ADSL: Viettel, VNPT, FPT. VNPT(Vinaphone, Mobifone): Về cơ sở hạ tầng của VNPT tại địa bàn chi nhánh 5 có thể coi là một mạng lưới được quy hoạch tương đối dầy đặc và ổn định với tổng số 102 thuê bao. Tất cả các phường xã đều có các bưu điện của VNPT, hơn nữa trụ sở bưu điện Hà Nội của VNPT nằm trên địa bàn quận Hòan Kiếm, là biểu trưng của Hà Nội được nhiều người biết đến do đó thu hút lượng lớn nhu cầu khách hàng trên đia bàn về dịch vụ viễn thông. Về hệ thống phân phối trên địa bàn, VNPT có 5 CHGD ( chiếm 33% tổng số lượng cửa hàng các các nhà cung cấp). 9 đại lí( chiếm 12%). EVN: Đây là nhà cung cấp tương đối mới, nhưng là đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên nhiều lĩnh vực của Viettel nhất là trên địa bàn chi nhánh 5, bao gồm: dịch vụ di động, leased line, đặc biệt là dịch vụ điện thoại cố định không dây. Trong thời gian bầu cử quốc hội vừa qua, EVN đã thực hiện chính sách khuyến mãi tặng máy điện thoại cố định không dây cho các cơ quan chính quyền trong thời gian bầu cử, các chính sách hỗ trợ về giá khác cho khách hàng. Đặc biệt, đối với phát triển cơ sở hạ tầng liên quan đến mạng lưới điện nhất là đối với các tòa nhà đang xây dựng, EVN đã gắn 2 dịch vụ viễn thông và điện để có chính sách thu hút khách hàng, đó là sự cạnh tranh có thể gọi là tiêu cực trong dịch vụ viễn thông. Cuối cùng với chủ trương ngầm hóa cáp điện và độc quyền về việc cung cấp điện tạo nên sự cạnh tranh không lành mạnh mới cho việc phát triển và đầu tư quang hóa. Về kênh phân phối, EVN có 4 cửa hàng trực tiếp ( chiếm 27 %) và hệ thống đại lý là 11( chiếm 15%). HT-Mobole và S-Fone: Hai nhà cung cấp dịch vụ viễn thông này sử dụng mạng CDMA, đay là mạng viễn thông tiên tiến trên thế giới. Hiện trên địa bàn, S-Fone cí 40 BTS, HT-Mobile có 26 BTS. Hệ thống kênh phân phối của 2 nhà cung cấp này không nhiều, HT-Mobile có 2 cửa hàng trực tiếp, S-Fone có 1 cửa hàng và đại lý của cả 2 nhà cung cấp là 27(chiếm 37%). Tuy nhiên trong thời gian gần đây, nhà cung cấp HT-Mibile đã mở rộng kênh phân phối , mở thêm một số các cửa hàng lớn tại khu vực quận Long Biên( tuyến đường Nguyễn Văn Cừ), quận Hòan Kiếm, củng cố hình ảnh và hỗ trợ mạnh các đại lý ủy quyền. FPT: Hiện tại nhà cung cấp FPT đang cung cấp dịch vụ ADSL, Leased line trên địa bàn Hà Nội với thị phần khá lớn. Đặc biệt, trên điạ bàn chi nhánh 5 thì mức độ cạnh tranh càng gay gắt hơn với sự tập trung của các nhà cung cấp vào đối tượng khách hàng lớn là các DNNN, tổ chức doanh nghiệp lớn, ngân hàng, khách sạn... Trong các dịch vụ leased line và ADSL, FPT chủ yếu phát triển ở những thị trường lớn, nhưng lại có thị phần cao trong các dịch vụ cung cấp dịch vụ ADSL. Tại Hà Nội, FPT chiếm 39% thị phần cung cấp ADSL trong khi đó VNPT chiếm 42% còn Viettel chiếm 19 %. Bên cạnh đó, nhà cung cấp FPT lại có chính sách rất linh hoạt trong cơ chế chính sách cho riêng từng khách hàng, do vậy tuy cơ sở hạ tầng của FPT hạn chế hơn rất nhiều so với nhà cung cấp lớn khác nhưng lại chiếm được thị phần đáng kể. Hiện tại, tương quan của các nhà cung cấp trên tất cả các dịch vụ đang có nhiều biến động lớn. Đối với dịch vụ di động, Viettel vẫn là nhà cung cấp có thị phần lớn trên địa bàn chi nhánh 5, tiếp theo là các nhà cung cấp Mobifone, Vinaphone, S-Fone, EVN và HT. Đối với dịch vụ ADSL, VNPT vẫn là nhà cung cấp có số lượng khách hàng lớn nhất trong các nhà cung cấp do quá trình phát triển lâu dài và cơ sở hạ tầng rộng khắp. Tiếp theo là các nhà cung cấp FPT, Viettel. Có thể khẳng định, kinh doanh dịch vụ bưu chính viễn thông là thuộc ngành tập trung (số lượng các doanh nghiệp tham gia ít và có quy mô lớn). Vì vậy hoạt động của các công ty phụ thuộc vào nhau. Điều này cũng có nghĩa là các hoạt động cạnh tranh của một công ty sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến mức lợi nhuận của các công ty khác trong ngành. 2.2.Các đối thủ tiềm ẩn Đối thủ