Đề tài Tình hình chung về công tác đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

ối tượng được đánh giá trong suốt giai đoạn đánh giá . 4.3.Ưu điểm và nhược điểm của phương pháp đánh giá dựa trên hành vi . Phương pháp này có ưu điểm là khắc phục nhược điểm của phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và phương pháp đánh giá dưạ vào sự kiện quan trọng .Nó tránh được lỗi chủ quan của người đánh giá khi tiến hành đánh giá .Nhà quản trị chỉ dựa vào đánh giá ,ghi chép của người đánh giá từ đó săp xêp đánh giá nên phần nào tránh được lỗi chủ quan của người đánh giá . Mặt khác đây là phương pháp hướng về thực hiện công việc nên có ý nghĩa thúc đẩy người lao động tăng năng suất lao động .Người lao động hướng vào hành vi lao động và không chỉ quan tâm đến số lượng sản phẩm , quan tâm đến kết quả .Vì vậy nó ảnh hưởng tích cực đến hành vi thực hiện công việc . Tuy nhiên phương pháp bộc lộ những hạn chế thời gian đánh giá dài , chi phí nhân viên đánh giá tốn kém, nhân viên đánh giá nhiều ,tính kinh tế không cao . Một hạn chế khác là:nếu người lao động quá trú trọng tới hành vi thực hiện công việc để được đánh giá tốt dẫn đến không đạt chỉ tiêu kế hoạch về sản phẩm sản xuất. 5.phương pháp đánh giá dùng bản tường thuật . 5.1. KháI niệm phương pháp dùng bản tường thuật . Phương pháp đánh giá dùng bản tường thuật là phương pháp mà nhà quản trị căn cứ vào bản tường thuật của người đánh giá để đánh giá người lao động . Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá mô tả bằng văn bản các điểm mạnh , điểm yếu và các tiêm năng của nhân viên đồng thời gợi ý biện pháp hoàn thành công việc . 5.2 .Thực chất phương pháp đánh gía dùng bản tường thuật . Để đánh giá người lao động Nguyễn Văn A, nhà quản trị đề nghị những người đánh giá cùng mô tả , cùng nhận xét về A .Những người đánh giá sẽ quan sát mô tả quá trình thực hiện công việc của A . Họ thấy được ở A những hành vi tốt , hành vi cần thay đổi . Họ cũng thấy được ở A cách thực hiện công việc tốt hay chưa hợp lý . Nhiều người đánh giá về A sẽ cung cấp thông tin đầy đủ về thực hiện công việc của A . Họ đưa ra những giảI pháp hợp lý hoá hành vi , hợp lý hoá phương pháp thực hiện công việc cho A . Cũng dùng bản tường thuật , nhà quản trị có thể đề nghị chính đối tượng được đánh giá mô tả về quá trình thực hiện công việc của mình trong giai đoạn đánh giá .Người lao động cũng sẽ cung cấp thông tin đầy đủ về hành vi tháI độ của A trong thực hiện công việc . Hơn ai hết A hiểu rõ về công việc mình làm . A thấy được mình thực hiện tốt mặt nào , cần hoàn thiện những hạn chế nào . A đưa ra những giảI pháp ban đầu để phát huy mặt tốt thay đổi mặt chưa tốt . Từ các nguồn thông tin trên , nhà quản trị tiến hành đánh giá người lao động A . Như vậy trước khi đánh giá , nhà quản trị “ lắng tai nghe “ mọi người đánh giá trước về thực hiện công việc của A . Nhà quản trị tổng hợp các ý kiến đánh giá kể cả phần tự mô tả của người lao động A để đI đến kết quả đánh giá . Dưới đây là mẫu bản tường thuật: 5.3.Ưu điểm và nhược điểm của phương pháp đánh giá dùng bản tường thuật Ưu điểm : Đây là phương pháp đánh giá người lao động thông qua mô tả người lao động nên nó rất thuận tiện cho thông tin phản hồi .Sở dĩ nó thuận tiện cho thông tin phản hồi vì theo phương pháp này nhà quản trị đánh giá trú trọng tới hành vi của đối tượng được đánh giá . Đồng thời người đánh giá mô tả về hành vi thực hiện công việc của người lao động theo cách nghĩ của họ . Nó mang tính khách quan .Hơn nữa chính đối tượng được đánh giá mô tả về mình nên khi thảo luận về kết quả đánh giá họ dễ chấp nhận kết quả đánh giá . Họ dễ thấy được những điểm họ thực hiện tốt cũng như những mặt họ chưa thực hiện tốt . Mặt khác nhà quản trị đánh giá người lao động bằng phương pháp này sẽ thu được nhiều thông tin khác nhau , phục vụ nhiều mục đích khác nhau trong quá trình quản trị nhân lực .Nhà quản trị thông qua phương pháp đánh giá này có thể phục vụ cho quá trình tính và trả lương cho người lao động . Cũng có thể nhà quản trị phục vụ cho quá trình xét khen thưởng cho người lao động . Cũng có thể nhà quản trị căn cứ để xét nâng bậc thợ cho người lao động . Nhược điểm : Vì đây là phương pháp đánh giá thông qua mô tả nên không thể lượng hoá bằng con số nguồn tàI nguyên nhân sự của tổ chức . ĐIểm này là điểm rất hạn chế của quá trình đánh giá . Nó không ch o phép nhà quản trị ra các quyết định chính xác về nhân sự. Hoặc rất khó ra quyết định về nhân sự .NgoàI ra phương pháp này bị ảnh hưởng rất nhiều bởi việc mô tả hành vi thực hiện công việc của người đánh giá .Khi xét duyệt thì việc đánh giá tích cực có thể trở thành tiêu cực nếu người đánh giá sử dụng từ ngữ sai hoặc không thể viết thành một đoạn văn chính xác được .Nói cách khác , kết quả của quá trình đánh giá phụ thuộc rất nhiều ở khả năng diễn đạt mô tả của người đánh giá . 6. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu . 6.1.Khái niệm phương pháp quản lý bằng mục tiêu . Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng mục tiêu là phương pháp mà nhà quản trị cùng với người lao động xây dựng các mục tiêu công việc trong thời kỳ tương lai và trên cơ sở các mục tiêu đó nhà quản trị sẽ đánh giá sự nỗ lực của nhân viên theo từng thời kỳ . Thực chất phương pháp này là nhà quản trị cùng thảo luận với người lao động hay nhân viên về mục tiêu mà người lao động hay nhân viên sẽ phảI thực hiện trong tương lai . Họ cùng bàn bạc và xây dựng lên mục tiêu kế hoạch. Người lao động sẽ căn cứ vào mục tiêu đó để thực hiện công việc . Nhà quản trị chỉ cần giao mục tiêu và hướng dẫn cách thực hiện công việc cho người lao động .Người lao động tự động , tự ý thực hiện công việc sao cho đạt mục tiêu kế hoạch đã đặt ra . Nhà quản trị không cần thiết phảI quan tâm sâu sát thực tế thực hiện công việc của người lao động . Người lao động không cần thiết phảI báo cáo quá trình thực hiện công việc của mình cho nhà quản trị như thế nào . Vấn đề được đánh giá không phảI người lao động thực hiện công việc chăm chỉ hay lơ là mà là mục tiêu kế hoạch đặt ra từ trước . Quan tâm của nhà quản trị cuối cùng là mục tiêu đã đặt ra đối với người lao động . Thông qua mục tiêu đo nhà quản trị xem xét xem người lao động đã thực hiện kế hoạch như thế nào , có đạt mục tiêu đặt ra hay không . Nếu mục tiêu đặt ra được hoàn thành thì hoan thành ở mức độ nào tốt hay xấu . Những căn cứ đó sẽ cho phép nhà quản trị đánh giá người lao động hoặc nhân viên của mình . Ví dụ : Một giáo viên cấp tiểu học đánh giá học trò của mình thông qua số lượng bàI tập cô đã giao cho học trò của mình . Vấn đề cô giáo quan tâm không phảI là hôm trước học trò đó làm gì ở nhà mà là học trò đã hoàn thành số bàI tập của cô như thế nào .Qua phần bàI tập về nhà cô giáo sẽ đánh giá xem sự nỗ lực của học trò như thế nào ? Học trò siêng năng chăm chỉ hay lười biếng? Nếu học trò không hoàn thành phần bàI tập cô giao thì nguyên nhân là do đâu ? Học trò gặp phảI khó khăn gì khi làm bàI tập ? Số lượng bàI tập cô cho về nhà đã phù hợp chưa? Trong ví dụ trên đây không có sự thảo luận giữa cô và trò nhưng đó là một cách để cô giáo có thể đánh giá học trò .Đó là cách quản lý bằng mục tiêu . 6.2. Thực chất tiến hành phương pháp đánh giá thực hiện công việc thông qua quản lý bằng mục tiêu . Đối với phương pháp này , trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính , các đức tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc hoàn thành kế hoạch . Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài qua vai trò của người giúp đỡ người lao động thực hiện công việc . Cũng như vậy , vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò người thừa hành công việc bị động sang vai trò tích cực tham gia hoàn thành kế hoạch sản xuất kế hoạch sản phẩm . Như vậy theo phương pháp này nhà quản trị và người lao động cùng thoả thuận ,thống nhât và đặt ra mục tiêu . Nhà quản trị đóng vai trò tư vấn giúp đỡ cho người lao động thực hiện công việc . Trong khi người lao động làm chủ công việc của mình , chủ động tiến hành thực hiện công việc . Nhà quản trị đến cuối kỳ đánh giá căn cứ vào sự hoàn thành công việc này đánh giá sự nỗ lực của nhân viên hay người lao động . Một chương trình đánh giá thực hiện công việc thông qua quản lý bằng mục tiêu bao gồm có năm điểm sau đây: 1-Các cá nhân thảo luận bản mô tả công việc với cấp trên của mình , và họ đồng ý về nội dung công việc và tâm quan trọng của các nhiệm vụ chính - đó là việc phải làm và trách nhiệm báo cáo về nhiệm vụ đó . 2-Cá nhân đề ra mục tiêu hoàn thành cho mỗi trách nhiệm trong thời gian tới. 3-Cá nhân đó gặp cấp trên để thảo luận về chương trình mục tiêu của cá nhân đó . 4-Cả hai bên đều ra các chỉ tiêu để đánh giá tiến độ và đề ra cách để đánh giá tiến độ đó . 5-Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận các kết quả nỗ lực của cấp dưới có đạt được mục tiêu đã đề ra trước hay không . Để cho đạt được kết quả , nhà quản trị cởi mở , mở rộng cửa đón nhận truyền thông hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá . Hai bên cũng cùng thảo luận để giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn . Trong thời gian này hai , cũng đề ra các cho giai đoan đánh giá mới và tiến trình lại như nêu trên . Ví dụ :Đánh giá nhân viên bán hàng Thứ tự Mục tiêu Tiêu chuẩn Thực tế Nhận xét 1 2 ... n Điện thoại khách hàng Quan hệ khách háng .... Báo cáo 20 30 … 5 22 27 … 6 6.3. Yêu cầu của phương pháp trong quá trình thực hiện đánh giá Nhà quản trị và người lao động hay nhân viên phải thảo luận và thống nhất xác định mục tiêu một cách rõ ràng . Nhà quản trị đưa ra mục tiêu phảI thuyết phục người lao động . Như vậy yêu cầu người lãnh đạo hay nhà quản trị phảI rất am hiểu về công việc của nhân viên của mình . Tránh những trường hợp mục tiêu kế hoạch được nhà quản trị hay người lãnh đạo đưa ra quá sức thực hiện công việc của người lao động . ĐIều này gây ra tâm lý thất vọng về mục tiêu , mất ý thức tự chủ công việc của người lao động .Mặt khác nhà quản trị không nên quá khắt khe theo dõi thực hiện công việc của người lao động gây tâm lý mất tự chủ trong công việc . Làm cho người lao động mất đi tinh thần xây dựng nỗ lực xây dựng đóng góp sức nhằm hoàn thành mục tiêu kế hoạch . 6.4.Ưu điểm của phương pháp đánh giá thực hiện công việc thông qua quản lý bằng mục tiêu . Do phát huy được tính tự chủ trong công việc của người lao động nên phương pháp này là động lực để tăng suất lao động .Người lao động được tự chủ trong công việc nên họ tự quyết định quá trình thực hiện công việc của mình vì vậy họ nỗ lực hơn , tích cực hơn trong công việc .Đây là động lực lao động . 7. Đánh giá thực hiện công việc bằng các phương pháp so sánh . 7.1. Khái niệm chung về các phương pháp so sánh . Đó là các phương pháp đánh giá dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của người lao động với người cùng làm việc với họ Theo các phương pháp này thì người lao động được đánh giá bằng cách trên các khía cạnh khác nhau của người lao động người đánh giá so sánh với bạn cùng làm việc cùng bộ phận . Đó là việc nhà quản trị đem so sánh người này với người khác về quá trình thực hiện công việc của họ . Những người lao động này họ làm những công việc gần giống nhau hoặc cùng những bộ phận những phân xưởng . 7.2. Các phương pháp so sánh dùng để đánh giá thực hiện công việc . 7.2.1.Phương pháp xếp hạng đơn giản . Đây là phương pháp mà theo đó người đánh giá xếp hạng đối tượng được đánh giá theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Các yếu tố được đưa ra ở đây là các khía cạnh con người của người lao động :như trình độ chuyên môn kỹ thuật , trình độ quản lý lãnh đạo , khả năng phân tích tổng hợp ... Ví dụ :Đánh giá ba nhân viên A,B và C theo trình độ chuyên môn kỹ thuật :thứ tự xếp hạng như sau :A xếp hạng 1, C xếp hạng 2và B xếp hạng 3 .Theo trình độ văn hoá thì B là 12/12,A 11/12 và C10/12.Theo ý thức an toàn lao động vệ sinh lao động thì C xếp hạng 1 , B xếp hạng 2 và A xếp hạng 3. Theo phương pháp nay cách tiến hành rất đơn giản nhưng nó không cho biết giải thích và sự chênh lệch giữa người lao động này với người lao động khác.Điều này có thể thấy rõ qua ví dụ trên Không thể giảI thích tại sao về tiêu thức ý thức an toàn lao động vệ sinh lao động : C xếp hạng 1 ,B xếp hạng 2và A xếp hạng 3. 7.2.2.Phương pháp xếp hạng luân phiên. Theo phương pháp xếp hạng luân phiên thì đIểm đánh giá dựa trên từng dặc tính hay yếu tố , hoặc xét trên toàn bộ .Sở dĩ được gọi tên là xếp hạng luân phiên vì theo cách xếp hạng này người đánh giá cứ xếp một người tốt hạng nhất thì lại xếp một người bét .Quá trình xếp hạng lại lập lại với những người còn lại Chẳng hạn người đánh giá đánh giá 10 nhân viên về tiêu trí thông minh . Đầu tiên người đánh giá thấy có một người không biểu hiện rõ về tiêu trí này ,người đánh giá đánh dấu vào bảng đánh giá . Trong 9 người còn lại người đánh giá thấy nhân viên Hoàng An thể hiện là người thông minh nhất nên xếp vào vị trí đầu tiên (dòng số 1) ,Lê Bạo là người thể hiện là người có tính thông minh kém nhất nên xếp vào vị trí cuối cùng Như vậy người đánh giá cứ xếp một người tốt nhất lại xếp một người xấu nhất một cách luân phiên nhau . Quá trình xếp hạng vẫn tiếp tục cho đên người cuối cùng .Kết quả thu đượclà bảng xếp hạng người giỏi nhất kém nhất . Phương pháp này giúp dễ dàng nhận biết các tháI cực trong tập thể người lao động người giỏi nhất người kém nhất .Nó cũng giúp được các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn cho một đặc tính . Ví dụ bảng xếp hạng : Họ tên Xếp hạng Họ tên Xếp hạng Nguyễn Văn Nam Lê thị Ngọc ……………….... 1 2 ... ………………… ………………... Lê Thị Thảo 10 X ( không xếp hạng ) 7.2.3. phương pháp phân phối bắt buộc . Đây là phương pháp mà theo đó người đánh giá phảI phân loại những người lao động thành những người với những loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định . Ví dụ Giáo viên đánh giá tình hình ý thức học tập của lớp học căn cứ vào nhận xét tình hình học tập của lớp là : Xếp loại Loại giỏi Loại khá Loại TB Loại yếu Tỷlệ 1 10 20 1 Số người 2 20 40 2 Phương pháp này giúp cho người đánh giá tránh được lỗi chủ quan trung bình thái quá . Tuy nhiên nó không cho thấy rõ sự khác biệt giữa người lao động trong cùng một nhóm xếp loại .Nừu tập thể người lao động có ít người sẽ dẫn đến có người lao động bị đánh giá sai vì người đánh giá phảI theo một tỷ lệ đã có về các loại . 7.2.4. phương pháp đánh giá cho đIểm . Đây là phương pháp đòi hỏi người đánh giá phảI phân phối một tổng số đIểm nhất định cho các nhân viên tronhg bộ phận của mình . phương pháp này khắc phục hạn chế của phương pháp trên , nó cho phép lượng hoá và thấy được sự chênh lệch giữa các cá nhân người lao động .Tuy nhiên người đánh giá thường hay phạm lỗi thiên vị và ảnh hưởng của quan hệ yêu ghét lẫn nhau.Đồng thời nó không giảI thích được tại sao người lao động lại được số đIểm như đánh giá . Ví dụ :Người đánh giá phảI phân chia 50 điểm cho 10 người lao động được bảng kết quả như sau : Họ và tên Điểm Họ và tên Điểm Nguyễn Công Kính 9 Đặng Việt Dũng 2 Nguyễn Văn Long 2 Dư Thanh Bình 6 Ngô Văn Luật 5 Ngô Tam Quế 8 Nguyễn Tiến Tùng 6 Nguyễn Văn An 3 Trần Văn Giàu 7 Nguiyễn Tiến Huy 2 7.2.5. Phương pháp đánh giá so sánh cặp : Người đánh giá phảI so sánh người lao động với người lao động khác trong bộ phận theo từng cặp một . Thủ tục đánh giá như sau : Đánh máy tên của tất cả những người được đánh trên một phiếu . Người đánh giá so sánh mỗi nhân viên với tất cả các nhân viên khấc cùng một lúc . ĐIểm đánh giá toàn bộ của mỗi nhân viên sẽ được xác định bằng cách xem người đó được lựa chọn bao nhiêu lần so với những người khác . 7.3 .Ưu đIểm và nhược đIểm của các phương pháp so sánh Ưu đIểm : Đơn giản dễ thực hiện và vì vậy các phương pháp này mang tính kinh tế . Phạm vi áp dụng rộng và vì vậy có nhiều doanh nghiệp áp dụng. Nhược đIểm : các phương pháp này dễ áp dụng tuy nhiên người đánh giá dễ phạm lỗi do chủ quan dẫn đến kết quả đánh giá thiếu chính xác .Mặt khác khi đánh giá bằng phương pháp này người lao động dễ dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh với nhau trong tổ chức. Phần 3 TÌNH HÌNH CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ SỰ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY I. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC PHỔ BIÉN HIỆN ĐANG ĐƯỢC CÁC DOANH NGHIỆP LỰA CHỌN. Các doanh nghiệp việt nam sử dụng các phương pháp đánh giá thực hiện công việc của người lao động theo các phương pháp khác nhau. Mỗi doanh nghiệp sử dụng phương pháp này hay phương pháp khác đều có những đặc trưng riêng. Qua tìm hiểu , em được biết tại công ty cơ khí hà nội đánh giá thực hiện công việc của công nhân sản xuất như sau : Hàng tháng công ty thực hiện đánh giá công việc của công nhân sản xuất . Kết quả đánh giá là cơ sở để công ty trả lương cho người lao động và là cơ sở để công ty thực hiện thưởng cho người lao động vào cuối năm . Căn cứ trả lương của công ty là kết quả đánh giá thực hiện công việc .Với ý nghĩa đó quá trình đánh giá thực hiện công việc của người lao động được thực hiện như theo phương pháp chấm đIểm như sau : Hàng tháng căn cứ vào khối lượng công việc được giao , tiêu chuẩn thực hiện công việc là số lượng công việc , chất lượng sản phẩm hoàn thành , tiến độ thực hiện công việc và ý thức an toàn vệ sinh lao động người đánh giá cho đIểm công nhân sản xuất . Mức đIểm tối đa được chấm cho công nhân hoàn thành tốt tiêu chuẩn thực hiện công việc về khối lượng công việc được giao , chất lượng sản phẩm tốt , đúng tiến độ thực hiện công việc và có ý thức tốt về an toàn vệ sinh lao động là 50 đIểm . Đồng thời người đó có ý thức tốt trong thực hiện công việc , chấp hành tốt kỷ luật lao động về thời giờ làm việc , trang bị bảo hộ lao động … Theo ý nghĩa đánh giá thực hiện công việc để phục vụ cho việc khen thưởng công nhân sản xuất vào cuối năm thì công ty sử dụng phương pháp xếp hạng . Loại A cho công nhân sản xuất thực hiện tốt 4 tiêu chuẩn sau : 1-Thực hiện tốt công việc được giao . 2-Quan hệ đối với đồng nghiệp tốt . 3- Thời giờ làm việc hợp lý theo quy định . 4- Trong quá trình làm việc có ý thức học tập nhằm phát triển bản thân . Loại B cho những công nhân vi phạm một trong bốn tiêu chuẩn trên ở mức độ nhẹ . Nếu công nhân vi phạm mức độ nặng hơn thì sẽ được xếp loại C hoặc vi phạm từ hai tiêu chuẩn trở lên . Cuối năm công ty sẽ căn cứ vào kết quả xếp loại của người lao động để thực hiện khen thưởng cho người lao động . Tham gia đánh giá thực hiện công việc của công nhân là những người đánh giá . Người đánh giá ở đây là : Tổ trưởng tổ sản xuất , quản đốc phân xưởng . Kết quả đánh giá được phòng lao động in ra văn bản và phát tới người lao động . Người lao động xem xét về kết quả đánh giá ban đầu và thảo luận với cán bộ quản lý trực tiếp như tổ trưởng tổ sản xuất , quản đốc phân xưởng . Nếu kết quả đánh giá mà người lao động không có phản đối gì thì kết quả đó sẽ lấy làm căn cứ để trả lương . Nếu kết quả đánh giá mà người lao động có thắc mắc , chưa thoả mãn thì sẽ thảo luận để đI đến thống nhất . Đặc biệt đối với những đIểm người lao động thực hiện chưa tốt thì cán bộ quản lý trực tiếp hướng dẫn cho người lao động rút kinh nghiệm vào tháng tới . Đây là ví dụ về đánh giá thực hiện công việc của một doanh nghiệp . Qua đây em thấy được một số điểm về vấn đề đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp này gặp những thuận lợi và khó khăn sau đây : Phía doanh nghiệp : Người lao động hiện nay có trình độ văn hoá cao hơn trước ,trìnhđộ chuyên môn cao hơn trước nên hiểu biết của họ về đánh giá cũng hơn trước .Từ việc họ hiêu biết hơn đó họ tham gia vào đánh giá tốt hơn trước họ không chống đối hoặc không lảng tránh không cố làm sai lệch đánh giá về họ như trước . Họ thấy được phương pháp đánh giá nào hiệu quả đối với đánh giá về thực hiện công việc của họ .Họ tham gia vào quá trình đánh giá với ý thức trách nhiệm cao hơn trước .Vậy doanh nghiệp thực hiện quá trình đánh giá tốt hơn trước .Kết quả đánh giá chính xác hơn trước . Mặt khác ,phòng nhân sự ngày càng phát huy được vai trò của mình thể hinện đúng vai trò đánh giá thực hiện công việc của mình . Ngày nay khoa học kỹ thuật phát trriển cho phép doanh ngiệp thực hiện đánh giá với chi phí ít hơn trước kia . Tuy nhiên doanh nghiệp còn gặp một số khó khăn như một số người lao động chưa thấy được vai trò ý nghĩa quan trọng của việc đánh giá thực hiện công việc nên còn lơ là nhạt nhẽo với quá trình đánh giá thực hiện công việc .Một số người lao động khác vì thực hiện công việc chưa tốt nên họ không muốn đánh giá về họ nên họ xem việc đánh giá là không cần thiết . Đó là khó khăn cơ bản đối với doanh ngiệp . Phía người lao động : Một số người lao động chưa thấy được doanh nghiệp cần phải đánh giá thực hiện công việc , chưa thấy được ý nghĩa của việc đánh giá . Họ chưa hiểu rõ các phương pháp mà doanh nghiệp áp dụng để đánh giá . Vì vậy họ chưa tham gia đóng góp xây dựng phương pháp đánh giá phù hợp với họ . Tuy nhiên , do doanh nghiệp đã áp dụng các phương pháp đơn giản dễ thực hiện nên đánh giá được phần đông người lao động là chính xác . II. ĐÁNH GIÁ VỀ KẾT QUẢ VÀ TÁC DỤNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Kết quả về đánh giá thực hiện công việc. a. Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phải hồi. Kết quả tổng quát của hệ thống đánh giá thành tích công tác là đánh giá nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên (nghĩa là cấp trên nhận định gì về sự hoàn thành công tác của nhân viên) nhằm nâng cao và cải thiện hiệu năng công tác của nhân viên và nâng cao hiệu quả của toàn cơ quan xí nghiệp. b. Hoạch định tài nguyên nhân sự. Khi đánh giá TNNS, công ty sẽ sẵn các dữ kiện cho biết khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là các cấp quản trị. Nhờ việc đánh giá này, công ty có thể hoạch định các kế hoạch kế vị trong hàng ngũ các cấp quản trị. c. Tuyển mộ và tuyển chọn. Mức thang điểm đánh giá thành tích công tác của nhân viên có thể giúp cho công ty dự báo khả năng hoàn thành công tác của các ứng viên sau này. Chẳng hạn như trong công ty có một số người thành công trong công tác là nhờ họ đã theo học tại một số trường hớp nào đó. Cũng vậy đối với các cuộc trắc nghiệm tuyển chọn nhân viên. Mức than điểm đánh giá nhân viên được sử dụng như là một biển số mà điểm trắc nghiệm cần dựa vào để so sánh. Các cuốc trắc nghiệm tuyện chọn có hiệu quả hay không đều tuỳ thuộc phần lớn vào sự chính xác cuả kết quả đánh giá nhân viên. d. Phát triển tài nguyên nhân sự. Đánh giá sự hoàn thành công việc sẽ cho công ty biết nhu cầu về đào tạo, giáo dục, và phát triển đối với công nhân viên. Chẳng hạn như khi đánh giá thành tích công việc giao dịch của một trợ lý giám đốc, ông giám đốc thấy người này còn yếu về mặt ngoại ngữ, và nhờ đó ông xây dựng kế hoạch nâng cao trình độ ngoại ngữ của người trợ lý này. Nhờ hệ thống đánh giá này, cấp quản trị sẽ xác định được những khuyết điểm và khuyếm khuyết của nhân viên, và từ đó giám đốc TNNS sẽ triển khai các chương trình đào tạo và phát triển TNNS nhằm làm cho họ tối thiểu hoá các khuyết điểm, và phát huy điểm mạnh của họ. e. Hoạch định và phát triển nghề nghiệp. Nhờ các dữ kiện khi đánh giá thành tích công tác của nhân viên, các nhà quản trị sẽ đánh giá được các điểm mạnh, điểm yếu, cũng như tiềm năng của nhân viên. Từ đó các nhà quản trị giúp họ phát triển và thực hiện các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp của họ. f. Lương bổng đãi ngộ. Dựa vào hệ thống đánh giá TTCT, các cấp quản trị sẽ có các quyết định tăng lương, thăng thưởng nhân viên. Để khuyến khích nhân viên hoàn thành công tác tốt, công ty nên thiết kế và thực hiện một hệ thống đánh giá hoàn thành công tác công bằng và từ đó tưởng thưởng các nhân viên có năng suất cao nhất. g. Tương quan nhân sự nội bộ. Các sẽ kiện đánh giá TTCT thường được sử dụng trong các quyết định thuộc lãnh vực tương quan nhân sự nội bộ bao gồm thăng chức, giáng chức, hết hạn hợp đồng, tạmcho nghỉ việc, và thuyên chuyển. 2.Tác dụng của đánh giá thực hiện công việc. Để đạt được các mục tiêu nêu trên đây cũng như để thực hiện việc đánh giá TTCT của nhân viên một cách có hệ thống, nhà quản trị phải nắm được chính sách của tổ chức. Các chính sách này có thể được ghi rõ trong cẩm nang, hoặc có thể chỉ đựoc phổ biến trong các buổi họp, và cũng có thể nhà quản trị đương nhiên phải nắm vững các chính sách này. Nhìn chung, các chính sách đánh giá TTCT của các công ty như sau: 1- Duy trì các khuyến khích cho những thành tích trội vượt 2- Duy trì và cải tiến chất lượng lãnh đạo đồng thời thăng thưởng cho những người được đánh giá tốt. 3- Đẩy mạnh cơ hội cho nhân viên có khả năng tham gia vào các quyết định quản trị mà họ am hiểu. 4- Làm cho nhân viên hội nhập và gắn bó với tổ chức cũng như các mục tiêu của tổ chức. 5- Tăng cường tốt đa các cơ hội để nhân viên có khả năng phát triển, khảng định được tài năng cao của mình, và phát triển tiềm năng. 6- Cấp quản trị là người thầy, là huấn luyện viên luôn giúp đỡ và kèm cặp lực lượng lao động của mình. 7- Nhà quản trị không vi phạm các luật lệ và quy định của Nhà nước cũng như của công ty - nghĩa là không kỳ thị phái tính, không phân biệt chủng tộc, không phân biệt đối xử với người có tật hoặc một thành phần cá n