Đề tài Tổ chức hệ thống phân phối ở doanh nghiệp được lấy ví dụ từ công ty dược phẩm TW7

hì khả năng hợp tác sẽkém dẫn tới việc tiểu thụ sản phẩm giảm. Vậy dựa vào những ưu nhược điểm của các phương thức mà DN sẽ chọn phương thúc nào phù hợp với hoạt động kinh doanh của mình. 2.2 Tổ chức và hoạt động của kênh 2.2.1 Khái quát về tổ chức và hoạt động của kênh Các kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động các tổ chức có liên quan với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ mà chung là những hệ thống hoạt động phức tạp,trong đó có những con người và công ty tương tác lẫn nhau để đặt được những mục tiêu riêng của mình. Một số hệ thống kênh chỉ có những tương tác không chính thức giữa các công ty kết nối lỏng lẻo, một số hệ thống khác lại có nhưng tương tác chính thức và sự kết nối chặt chẽ cao độ.Các hệ thống kênh cũng không đứng yên, những tổ chức trung gian mới xuất hiện và những hệ thống kênh mới hình thành. Một kênh phân phối là sự liên kết các doanh nghiệp sx và thương mại khác nhau vì lợi ích chung của các bên . Mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác của kênh và thành công của các thành viên gắn liền với thành công của các thành viên kênh khác. Và mỗi thành viên giữ một vai trò riêng va chuyên thực hiện môt số chức năng . Kênh sẽ hiệu quả khi là thành viên được giao những nhiệm vụ họ có thể làm tốt nhất Các nhà sx , bán buôn, bán lẻ, phải bổ sung hoạt động cho nhau và và phối hợp dể tạo ra nhiếu lợi nhuận hơn so với khi hoạt động một mình.Mỗi thành viên phải xem xét hoạt động của mình tác động thế nào đến sự vận hành của các kênh bằng sự hợp tác , họ có thể thực hiện cung ứng và thoả mãn thị trường mục tiêu tốt hơn. 2.2.2 Kênh phân phối truyền thống Kênh phân phối tuyền thống được mô tả như một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền và quản lý và mỗi cơ sở độc lập về chủ quyền và quan lý và mỗi cơ sở ít quan tâm tối hoạt động của cac kênh. Đó là một mạng lưới rời rạc kết nối lỏng lẻo các nhà sx, bán buôn, bán lẻ do buôn bán trực tiếp với nhau tích cực thượng lượng về các điều khoản mua bán và hoạt động độc lập(Theo giáo trình” Marketing căn bản”-NXB Giáo Dục) Các thành viên trong kênh truyền thống họat động vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải mục tiêu chung của cả kênh. Vì vậy , những kênh này thiếu sư hoạt động tập trung và có đặc điểm hoạt đông kém hiệu quả và có xung đột tai hại. Có hai loại xung đột là theo chiều ngang và theo chiều dọc.Các xung đột có thể dẫn tớilàm giản hiệu quả hoạt động kênh thậm chí có thể phá vỡ kênh nhưng cũng có thể có nhiều trường hợpữung đột làm kênh hiệu quả hơn do các thành viên tìm ra phương án giải quyết tốt.Muốn vậy cần có sự lãnh đạo điều hành tốt hay có một bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh và giải quyết xung đột. 2.2.3. Các kênh phân phối liên kết dọc Hệ thống Marketing chiều dọc(VMS) là các kênh phân phối có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đặt được hiệu quả phan phối và ảnh hưởng Mảkêting tối đa. Các thành viên kênh có sụ liên kết chặt chẽ vời nhau và hạot đông như một thể thống nhất, vì mục tiêu thoả man nhu cầu thị trương của cả hệ thống. Nó xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh vào giải quyết xung đột . Nó đạt được hiệu quả theo qui mô, khả năng mua bán, xoá bỏ những công việc trùng lặp và giảm thiểu tối đa các xung đột. VMS VMS Tập đoàn VMS Hợp đồng VMS Được quản lí Chuỗi tình nguyện Chương trình độc quyền kinh tiêu Hợp tác xã bán lẻ Sơ đồ 4: Các loại hệ thống Marketing liên kết dọc. Mỗi loại hệ thống maketing dọc có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh. Trong VMS tập đoàn, sự hợp tác và giải quyết xung đột đạt được nhờ có cùng một chủ sở hữu ở nhiều mức độ trong kênh. Trong VMS hợp đồng, các nhiệm vụ và quan hệ kênh được thiết lập băng những hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên với nhau. Trong VMS được quản lí, sự lãnh đạo thuộc một hoặc vài thành viên có sức mạnh nhất trong kênh. 3. Lựa chọn và quản lí kênh phân phối. 3.1 Căn cứ lựa chọn kênh phân phối. Vẫn đề đặt ra đôi với người quản lí kênh phân phối là lựa chọn được kênh phân phối thích hợp cho sản phẩm cuả mình. Thường có căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối ưu cho sản phẩm là: Những mục tiêu của kênh. Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ tới thị trường nào, tới mục tiêu nào. Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi kênh phân phối khác nhau về cả cấu trúc lẫn cách quản lí. Đặc điểm của khách hàng mục tiêu. Đây cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh. Những yếu tố quan trọng cần được xem xét về đặc điểm của khách hàng là qui mô, cơ cấu, mật độ và hành vi khách hàng. Khách hang càng ở phân tán về địa lí thì kênh càng dài. Nếu khách hàng mua thường xuyên từng lượng nhỏ cũng cần kênh dài. Mật độ khách hàng trên đơn vị diẹn tích càng cao, càng nên sử dụngkênh phân phối trực tiếp. Một nguyên nhân làm cho các sản phẩm cho tiêu dùng công nghiệp thường được bán trực tiếp là các khách hàng công nghiệp có số lượng ít, nhưng qui mô của mỗikhách hàng lớn và tập trung về mặt địa lí. Đặc điểm của sản phẩm. Một số yếu tố khác chi phối đến việc lựa chọn kênh, đó là đặc điểm của sản phẩm. Những sản phẩm dễ hư hỏng, thời gian từ sản xuất đến tiêu dùng ngắn, cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề đồi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường dịch chuyển và số lần bốc dỡ. Những hàng hoá không tiêu chuẩn hoá cần bán trực tiếp các sản phẩm có giá trị đơn vj cao thường do lực lượng bán của công ty bán chứ không qua trung gian. ĐẶc điểm của trung gian thương mại. Các trung gian thương mại sẽ tham gia vào kênh có vai trò quan trọng trong lựa chọn kênh phân phối. Người quản lí kênh xem xét có những loại thương mại nào trên thị trường, khả năng, mặt mạnh, mặt yếu của các trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Kênh phân phối của đối thử cạnh tranh. Việc lựa chọn kênh phân phối cũng chịu ảnh hưởng bởi các kênh của các đối thủ cạnh tranh. Nhà SX có thể lựa chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với kênh của họ. Doanh nghiệp phải lựa chọn kênh phân phối có thể mang lại lợi thế cạnh tranh so với kênh của các đôi thủ cạnh tranh. Đặc điểm chính của doanh nghiệp cũng là căn cứ quan trọng khi lựa chọn kênh phân phối. Qui mô của doanh nghiệp sẽ quyết định qui mô của thị trường và khả năng của doanh nghiệp tìm được các trung gian thương mại thích hợp. Các đặc điểm môi trường maketing. Khi nền kiinh tế suy thoái, nhà SX thường sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết để giảm giá sản phẩm. Những qui định và ràng buộc pháp lí cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh. Luật pháp ngăn cản việc tổ chức các kênh có su hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc quyền. Yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường. Do các đặc tính của sản phẩm, môi trường maketing ảnh hưởng đến bán hàng, nhu cầu và kì vọng của khách hàng tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Sự bao phủ thị trường của hệ thống kênh phân phối được xem như một bảng biến thiên từ phân phối rộng rãi tới phân phối đặc quyền. Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh. Trong khi lựa chọn kênh phân phối, doanh nghiệp phải dựa trên yêu cầu về mức độ điều khiển kênh mong muốn. Mức độ điều khiển kênh tỉ lệ thuận với tính trực tiếp kênh. Qui mô của tổng chi phí phân phối. Doanh nghiệp phải lựa chọn được kênh phân phối có tổng chi phi phân phối thấp nhất. Mức độ linh hoạt cuả kênh. Điều này xuất phát từ yêu cầu của nhà SX cần phải thích ứng với những thay đổi của thị trường đang diễn ra nhanh chóng. 3.2 Quản lí kênh phân phối. Sau khi lựa chọn kênh phân phối, điều quan trọng là phải quản lí điều hành hoạt động của chúng. 3.2.1 Tuyển chọn thành viên kênh. Việc tuyển chọn dễ hay khó phụ thuộc vào qui mô của doanh nghiệp vào loại sản phẩm mà nó bán. DN cần xác định các tiêu chuẩn để tuyển chọn kênh thành viên như, phương thức kinh doanh, những mặt hàng để bán,mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, …của họ. Nếu trung gian là đại lí bán hàng, nhà SX phải đánh giá số lượng và đặc điểm những mặt hàng khác họ bán, qui mô và chất lượng của lực lượng bán, tiềm lực về vốn, phạm vi thị trường của họ… 3.2.2 Khuyến khích các thành viên kênh. Trứoc hết nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các kênh thành viên vì các trung gian thương mại là những DN kinh doanh độc lập., là một thị trường độc lập, có sức mạnh và mục tiêu riêng, có chiến lược kinh doanh riêng,… Có nhiều phương pháp mà các nhà SX thường sử dụng để khuyến khích thành viên kênh hoạt động, trong đó có 3 phương pháp phổ biến là hợp tác thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối. 3.2.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Nhà SX phải định kì đánh gía hoạt động của các thành viên kênh theo những tiều chuẩn như: Mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lí hàng hoá thất thoát hoặc hu hỏng, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của DN và những mục tiêu và họ cung cấp. 4.Quyết định phân phối hàng hoá vật chất 4.1 Bản chất của phân phối hàng hoá vật chất. Phân phối vật chất là hoạt động kế hoạch, thực hiện kiểm tra việc lưu kho và vận chuyển hàng hoá từ nơi SX đến nơi tiêu dùng ở thị trương mục tiêu nhằm phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng và thu được lợi nhuận cao nhất. 4.2 Mục tiêu phân phối vật chất. Mục tiêu phân phối vật chất của các công ty thương là cung cấp đúng mặt hàng, đúng số lượng và chất lượng vào đúng nơi đúng lúc với chi phí tối thiểu. Tuy nhiên, không thể đồng thời đạt được tất cả các mục tiêu này. Không một hệ thống phân phối vật chát nào có thể đồng thời tăng lên tối đa sự phục vụ khách hàng và giảm tối thiểu chi phí phân phối. Phục vụ khách hàng tối đa nghĩa là lưu kho lớn hơn, vận chuyển nhanh, nhiều kho bãi,…tát cả những điều đó đều sẽ làm tăng chi phí…còn mức chi phí tối thiểu nghĩa là vận tải rẻ tiền, tồn kho ít và ít kho bãi sẽ không có mức dịch vụ khách hàng tốt. 4.3 Các quyết định phân phối vật chất. Khi ra các mục tiêu phân phối vật chất, doanh nghiệp phải quyết định các vấn đề lớn sau: Xử lí đơn đặt hàng; kho bãi; lưu kho; vận tải. Xử lí đơn đặt hàng. Bộ phận xửlí đơn đật hàng phải xử lí công việc càng nhanh càng tốt.Họ phải nhanh chóng kiểm tra khách hàng, đặc biệt khả năng thanh toán của khách hàng.Các hoá đơn lập càng nhanh càng tốt để gửi tới các bộ phận khác nhau. Các thủ tục để giao hàng cho khách được tiến hành kịp thời. Nhiều công ty đã sử dụng máy tínhdùng các công cụ thông tin tiên tiến để thực hiện nhanh nhất qui trình xử lí đơn đặt hàng. Kho bãi: Việc dự trữ hàng hoá trong các khâu phân phối cần thiết lập bởi vì sản xuất và tiêu thụ ít khi cùng nhịp. Nó giúp giải quyết mâu thuẫn giữa t hời gian, địa điểm sản xuất với thồi gian, địa điểm tiêu dùng. Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những địa điểm kho bãi, xây dựng kho bãi riêng hay thuê kho bãi công cộng. DN có t hể vừa sử dụng các kho bảo quản lâu dài, vừa sử dụng các kho chung chuyển. Lưu kho: Mức tồn kho là một quyết định ảnh hưởng đến việc thoả mãn khách hàng. Các DN đèu muốnhàng dự trữ trong kho đủ để đáp ứng các đơn đặt hàng ngay lập tức. Nhưng đối với DN, việc duy trì một khối lượng hàng dự trữ lớn sẽ không có lợi do chi phí lưu kho tăng dần theo mức độ tăng của lượng hàng dự trữ và chúng ảnh hưởng đến doanh số và lợi nhuận. Vận tải: Trong việc vận chuyển hàng, các Dn có thể lựa chọn trong 5 phương tiện vận tải: Đường sắt, đường thuỷ, đường bộ , đường ống và đường hàng không. Với vận tải đường sắt thường có chi phí thấp, thích hợp với các loại hàng hoá có trọng lượng lớn, và cự li vận chuyển dài. Với vận tải bằng đường thuỷ cũng có chi phí vận chuyển thấp thích hợp với những hàng vận chuyển cồng kềnh, lâu hỏng, giá trị thấp như cát, than đá…nhưng vận tải đường thuỷ có tốc độ chậm và chịu ảnh hưởng của thời tiết, Với vận tải đường bộ có tính cơ động cao, thích hợp với những lô hàng đắt tiền và cự li vận chuyển ngắn, Với vận tải đường hàng không có tốc độ nhanh nhất nhưng có chi phí cao, thích hợp với những lô hàng mau hỏng, gọn nhẹ và có giá trị lớn. Chương 2 Tổ chức hệ thống kênh phân phối hệ thống ở Công ty dược phẩm TW7 1. Khái quát chung về Công ty dược phẩm TW7. 1.1 Khái quát chung về hoạt động kinh doanh. 1.1.1. Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh dược phẩm . Hoạt động kinh doanh dược phẩm bao gồm những hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất và lưu thông thuốc phòng và chữa bệnh, trên thị trường là một ngành kinh doanh có tính đặc thù: Thứ nhất: Làm nhiệm vụ kinh doanh của một loại hàng hoá đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của con người. Vì vậy nó là một ngành kinh tế mạnh, nó đem lại lợi nhuận cao ngay cả khi nền kinh tế suy thoái. Năm 1993, doanh số thị trương thuốc trên thế giới là 227 tỉ USD, đến năm 1997 đã là 357 tỉ USD. Theo tài liệu của bộ y tế thì thị trường thuốc Việt Nam có mức tăng trưởng rất cao khoảng 20 % /năm, tỉ lệ lợi nhuận trên tổng số vốn khoảng 18%/ năm, vì vậy đây là một ngành kinh doanh hết sức hấp dẫn. Thứ 2: kinh doanh thuốc và chữa bệnh cho nhân dân một loại hàng hoá gắn liền với sức khoẻ của con người nên nó mang tính xã hội sâu sắc và do đó chịu sực chi phối của các loại tác động không phải là các qui luật kinh tế. Bước vào cơ chế thị trường, trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm, các qui luật kinh tế dần dần được thừa nhận và tôn trọng giống như các ngành kinh tế khác, khi hoạt động phù hợp với qui luật kinh tế khách quan, kinh tế đã có sự phát triển và khởi sắc trên nhiều mặt. Ngoài kinh tế dược quốc doanh, kinh tế dược tư nhân ra đời và phát triển làm cho mạng lưới cung ứng thuốc đã dần dần đáp ứng được nhu cầu phòng và chữa bệnh cho nhân dân. Chất lượng thuốc ngày càng được gia tăng, kể cả thuốc sản xuất trong nước và thuốc nhập khẩu, gớp phần đáng kể vào việc bảo vệ và chăm sóc sức khoẻ nhân dân, nó cũng làm cholượng thuốc tính theo đầu người tăng từ 0,3 USD/người vào năm 1989, lên đên 5,3 USD vào năm 1997. Tuy nhiên những khuyết tật của cơ chế thị trường cũng có nhiều tác động vào kinh tế dựoc gây ra nhúng hậu quả xấu: Do chạy theo lợi nhuận, ngay cả các doanh nghiệp Nhà nước cũng chỉ chú ý vào những địa bàn thu được nhiều lợi nhuận như các thành phố, thị xã, khu vực đông dân cư mà chưa chú ý hay thậm chí bỏ rơi những vùng sâu vùng xa hẻo lánh do kinh doanh ở đây ít lợi nhuận. Vì vậy nó đã biến nơi này thành khu vực hoạt động của những người không có giấy phép hành nghề, Nhà nước không quản lí được. Vì mục đích lợi nhuận, nhiều điểm bán thuốc hành nghề không có giấy phép hoạt động hay hoạt động không đúng chức năng ra đời và tồn tại khắp các tỉnh, thành ngay cả thủ đô Hà Nội vẫn còn hình thức này. Cũng vì lợi nhuận mà nhiều DN nhà nước và tư nhân tranh thủ khi hệ thống qui chế chưa được hoàn chỉnh, mạng lưới kiểm tra chất lượng chưa được nâng cao và lực lượng thanh tra, kiểm tra còn quá mỏng trong khi thị trường thiếu thuốc đã cho lưu hành thuốc kém chất lượng, thuốc sắp hết hạn sử dụng, có lức tư thương còn cho lưu hành thuốc giả. Cũng do chạy theo lợi nhuận mà các Doanh nghiệp lao vào kinh doanh các mặt hàng có lãi bỏ qua các mặt hàng khác khiến cho thị trường thuốc không ổn định , loại thừa, loại thiếu. Để khắc phục những khuyết điểm của kinh tế dược trong cơ chế thị trường, tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh cũng như để ngành kinh doanh dược phẩm làm tròn chức năng: kinh doanh tốt, thu lợi nhuận, đóng góp cho ngân sách Nhà nước, vừa phục vụ tốt cho sự nghiệp chăm sóc sức khoẻ nhân dân, vấn đề cấp bách phải đặt ra là cần phải tăng cường vai trò quản lí, hỗ trợ của Nhà nước trong kinh doanh dược phẩm nhưng cần chú ý thực hiện theo đúng các qui luật kinh tế khách quan. 1.1.2 Lịch sử ra đời và phát triển của công ty dược phẩm TW7. Đầu những năm 1975, khi cả nước đang sục sôi đánh Mĩ giải phóng miền Nam thị trường thuốc đông dược ở Việt Nam còn khan hiếm, trước tình hình đó, công ty dược phẩm Đồng Tháp được thành lập( tên giao dịch là Dong Thap Pharmaceutical Company_IMEXPHARM) có trụ sở tại số 4 đường 30-4 thị xã Cao Lãnh , tỉnh Đồng Tháp (đến năm 2000, công ty đã đổi tên thành công ty dược phẩm TW7), Công ty ra đời với nhiệm vụ nhập khẩu, phân phối các loại dược phẩm phục vụ cho việc bảo vệ, chăm sóc sức khoẻ nhân dân. Hiện nay, tổng số công nhân viên và cán bộ của công ty theo biên chế là 200 người, với số lượng cán bộ chuyên môn có liên quan đến sản xuất dược phẩm là 30 người trong đó có 20 dược sĩ và 10 kĩ sư và các ngành khác. Tuy số lượng cán bộ công nhân viên ít ỏi như thế nhưng họ có trình độ, có năng lực, nhạy bén trong công việc. Qua 25 năm tồn tại và phát triển, công ty luôn làm ăn có lãi và nộp ngân sách đầy đủ. Sự tồn tại và phát triển của công ty còn thể hiện ở chỗ, đến năm 1999, công ty thiết lập được một hệ thống kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh tại 3 chi nhánh lớn là ở Đồng Tháp,Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Sản phẩm của công ty đã được giới thiệu và bán tại 7165 nhà thuốc, hiệu thuốc trên toàn quốc với 2 hệ thống phân phối chủ yếu là: Hệ thống phân phối cấp 1, do công ty trực tiếp phân phối tới các hiệu thuốc bán lẻ, số nhà thuốc loại này, có 3247 nhà thuốc. Hệ thống phân phối cấp 2, do công ty sử dụng các đại lí tại các tỉnh để phân phối hàng hoá của mình tới các nhà thuốc, có 47 đại lí, trong đó có 11 đại lí độc quyền bán thuốc của công ty phân phối cho 3918 nhà thuốc. Công ty dựoc phẩm TW7 đã được cả nước biết đến nhờ sụ thực hiện nghiêm ngặt những qui định về thực hành sản xuất tốt (GMP) kể từ khâu đầu cho đến khâu cuối cùng trong quá trình sản xuất thuốc. Có những sản phẩm công ty đã phải nội địa hoá 48,28% để đạt được tiêu chuẩn GMP… Công ty được phẩm TW7 là một công ty dược phẩm đầu tiên ở Việt Nam đã được bộ y tế cấp chứng nhậnđạt tiêu chuẩn GMP khối ASEAN. Qua thời gian hình thành và phát triển đến nay, công ty đã là một nhà sản xuất độc quyền 57 sản phẩm với nguồn nguyên liệu nhập từ hơn 15 nước trên thế giới như: Mĩ, Pháp, Hunggari, Áo, Đức, Hà Lan, Ấn Đô, Honkon, Malayxia, Singapo, Thai Lan, Thuỵ Sĩ, Triều tiên, Trung Quốc,… Mặc dù đã chiếm được tình cảm của người tiêu dùng trong thời gian qua nhưng để tiếp tục phát triển thì công ty cần không ngừng cải tiến cung cách quản lí hoạt động kinh doanh cũng như cần chú ý hơn nữa tới việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực. 1.1.3 Hoạt động của kênh phân phối của công ty. Dựa trên cơ sở nêu trên, công ty đã đưa vào sử dụng một hệ thống kênh phân phối dược phẩm tương đối hoàn chỉnh. hoạt động của hệ thống kênhphân phối này, thời gian qua đã đạt được hiệu quả nhất định, hệ thống kênhphân phối đựoc thực hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 5: Hệ thống kênh phân phối dược phảm của công ty TW7. Công ty dược phẩm TW7 Người tiêu dùng cuối cùng Người bán lẻ Bệnh viện Người bán buôn Đại lý Trung gian 1 2  3  4 5   6 Mô hình hề thống kênh phân phối dược phẩm của công ty ở trên đã đạt được hiệu quả kinh tế tương đối cao, nó tiết kiệm cũng như huy động được mọi nguồn lực của công ty tham gia vào hoạt động phân phối để đạt được hiệu quả cao nhất. Loại hình kênh phân phối 1: Có thể coi đây là loại hình kênh phân phối trực tiếp từ công ty tới khách hàng là những người bán lẻ. Loại hình này thường được áp dụng tại nội thành Hà Nội, trong thị xã Cao lãnh, trong thành phố Hồ Chí Minh và trong thị xã Long Xuyên tỉnh An Giang. Ở địa bàn gần, công ty có một đội ngũ nhân viên đưa hàng và bán trực tiếp có thể phục vụ tân nơi tới các nhà thuốc bán lẻ. Theo mô hình này, mỗi nhân viên giao hàng, bán hàng sẽ phụ trách một khu vực, nhận đơn đặt hàng cũng như giao hàng tới các nhà thuốc. Loại hình kênh phân phối 2: Với loại hình này, hàng hoá sẽ được phân phối bằng cách đi từ công ty tới người bán buôn, rồi tới bán lẻ, cuối cùng là người tiêu dùng. Được công ty áp dụng tại các địa bàn lớn. Loại hình kênh phân phối 3: Đây là loại hình kênh phân phối chủ yếu mà công ty sử dụng.Hàng hoá của công ty sẽ được đưa tới đại lí tại các tỉnh rồi được phân phối tới các nhà thuốc bán lẻ. Công ty có 14 đại lí đọc quyền tại 3 địa bàn chính là ở Hà Nội, TP Hồ Chí Minh và Đồng Tháp. Loại hình kinh doanh phân phối 4: Hàng hoá của công ty từ đại lí để tới các đại lí bán lẻ phải qua một trung gian nữa. Thông thường, các trung gian này được triết khấu bằng với người trung gian hàng hoá của công ty. Loại hình kênh phân phối 5: Thông thường, các trung gian này triết khấu bằng với với người bán buôn hàng hoá của công ty. Loại hình kênh phân phối 6: Cũng được áp dụng khá phổ biến. Trong loại hình phân phối này, chi nhánh sử dụng đội ngũ bán hàng trực tiếp kết hợp với trình dựoc viên, giới thiệu thuốc của mình tại các bệnh viện, đặc biệt là tại khoa dược. Đội ngũ nãy sẽ vừa đóng vai trò là người bán hàng trực tiếp, vừa đóng vai trò là đội ngũ tiếp thị đội ngũ tiếp thị của công ty. họ thường xuyên liên hệ với các bác sĩ, những người điều trị, những người kê đơn cho bệnh nhân để họ hiểu sản phẩm của công ty. Mô hình kênh phân phối của công ty là tương đối hợp lí. Hiện nay công ty Dựoc phẩm TW7 đang cố gắng từng bước phát triển qui mô của hệ thống kênh phân phối cả về chiều rộng và chiều sâu. 1.2. Quản lí kênh phân phối hiện hành. 1.2.1 Tổ chức hoạt động quản lí của các kênh thành viên. Công ty dược phẩm TW7 có hoạt động tương đối rộng khắp 3 miền Bắc-Trung-Nam. Có 24 nhà thuốc trên địa bàn Hà Nội, lấy hàng trực tiếp tại đội ngũ nhân viên giao hàng, 1500 nhà thuốc tại các tỉnh lấy hàng của công ty thông qua hệ thống đại lý. Ngoài ra, hệ thống cá bệnh viện thì TW đến địa phương cũng tham gia vào hoạt động hệ thống kênh phân phối của công ty. Như vậy, việc quản lí tới các thành viên kênh của công ty là một việc hoàn toàn không đơn giản. Việc tổ chức hệ thống kênh phân phối thep địa bàn có ảnh hưởng tới việc quản lí của công tu đối với các thành viên kênh. -Trên địa bàn Đồng Tháp: tại đây công ty trực tiếp phân phối tới các nhà thuôc các bệnh viện qua đội ngũ giao hàng qua các trình dược viên của mình. Do đó việc quản lí của công ty tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên giao hàng và đội ngũ trình dược viên. Quá trình quản lí thuốc bán lẻ là một việc hoàn toàn không đơn giản . Các nhà thuốc không chỉ bán hàng của công ty mà còn bán rất nhiều loại sản phẩm của nhiều công ty khác. Thời gian qua, công ty thực hiện một số phương pháp quản lí nhà thuốc bán lẻ như : thực hiện phương pháp tính điểm thưởng do hiệu thuốc thực hiện tốt các yêu cầu của công ty, căn cứ để công ty tính điểm tới các nhà thuốc đó là: Doanh số hang hoá của công ty mà nhà thuốc đã tiêu thụ. Bán độc quyền các sản phẩm của chi nhánh. Thanh toán đúng thời hạn. Đối với các đại lí, công ty đề ra kế hoạch và thực hiện quản lí hệ thống đại lí của mình. Đại lí của công ty là người đại diện của công ty trên địa bàn đó, vì vậy một số đại lí hoạt động tốt, có hình ảnh tốt trong tâm trí khách hàng thì tạo được nhiều lợi thế cho công ty. Nó ảnh hưởng đến tới doanh số , hình ảnh của công ty cũng như tạo ra lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh . Thời gian qua, công ty đã thiết lập đựoc hệ thống kênh phân phối qua đại lí của mình tương đối hoàn chỉnh. Công ty đã có những biện pháp để quản lí tới hoạt động của đại lí nhằm mục đích hoàn thiện mạng lưói đại lý sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại lý theo chiều sâu. Quản lí các bệnh viện: khối bênh viện là những nơi tiêu thụ chủ yếu các mặt hàng bệnh viện của công ty. Công ty đã thực hiện việc cung cấp đầy đủ thông tin tới các bác sĩ và những người có trách nhiệm của khoa dựoc ở các bệnh viện, giúp cho việc thúc đẩy tiêu thụ, sử dụng hàng hoá của các công ty tại các bệnh viện. Việc quản lí là rất khó khăn trong thời gian tới, công ty đang chủ trương đẩy mạnh hơn nữa đội ngũ trình dược viên, đề cao vai trò của các bác sĩ, dược sĩ trong việc sử dụng thuốc của công ty. 1.2.2 Những mâu thuẫn cơ bản tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Trong quá trình phân phối hàng hoá, thì một vấn đề thường xuyên mà các công ty phải gặp đó là mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh phân phối. Công ty dược phẩm TW7 cũng vậy, thời gian qua, công ty cũng phải đối phó với những mâu thuẫn phát sinh giữa những thành viên kênh đã làm giảm hiệu quả của việc phân phối làm ảnh hưởng tới uy tín của công ty. Nhưng vì việc phát hiện ra các mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối sẽ giúp cho công ty hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các hình thức mâu thuẫn cơ bản của công ty thường gặp là: Mâu thuẫn giữa các đại lí về địa bàn và giá cả. Mặc dù thời gian qua công ty đã phân định khá rõ về địa bàn đối với các đại lí. Các đại lí được qui định hoạt động trong một vùng thị trường nhất địnhtheo địa phận hành chính. Tuy vậy, viêc này cũng đã gặp phải một số khó khăn như có vùng thuộc địa phận hành chính của tỉnh này nhưng lại rất gần với đại lí phân phối ở tỉnh khác. Dẫn tới tình trạng bán lấn địa bàn của các đại lí, điều này sẽ gây mâu thuẫn giữa các đại lí với nhau. Để cạnh tranh, một số đại lí đã tự thay đổi giá bán phá giá bằng giá bán buôn để thu hút khách hàng. Điều này cũng gây ra mâu thuẫn giũa các đại lí tới các chi nhánh công ty. Ngoài mâu thuẫn theo chiêu ngang, chủ yếu giữa cá