Đề tài Total Quality Management - Quản lý chất lượng toàn diện

MỤC LỤC I. Sự hình thành và khái niệm TQM 1. Sự hình thành TQM: Bước khởi đầu hình thành Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện là từ kiểm soát chất lượng tổng hợp-TQC (Total Quality Control) do ông Faygenbao xây dựng từ năm 1950 khi ông làm việc ở hãng General Electric với tư cách là một người lãnh đạo của hãng chịu trách nhiệm về quản lý chất lượng và quản lý nghiệp vụ sản xuất. TQC được định nghĩa như “một hệ thống có hiệu quả để hợp nhất các nỗ lực về triển khai chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức sao cho nó có thể sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất thoả mãn được người tiêu dùng". Fâygenbao còn khẳng định trách nhiệm của mọi người trong hãng đối với chất lượng như sau: Người chịu trách nhiệm về chất lượng không phải là cán bộ kiểm tra mà chính là những người làm ra sản phẩm, người đứng máy, đội trưởng, khâu giao nhận hàng, cung ứng v.v.. tuỳ vào từng trường hợp cụ thể. Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng trong các công ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý chất lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành phương thức Quản lý chất lượng toàn diện Nhật Bản. TQM là bước hoàn thiện của TQC với những ý tưởng cơ bản sau đây: - Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công ty; - Quản lý chất lượng toàn diện là một hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những nỗ lực chung của mọi người; - Quản lý chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong công ty, từ chủ tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cung tiêu cùng tham gia; - Quản lý chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn công việc trên cơ sở sử dụng vòng quản lý P-D-C-A ( kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động); - Hoạt động của các nhóm chất lượng là một phần cấu thành của quản lý chất lượng tổng hợp. 2. Khái niệm TQM: (TQM: Total Quality Management - Quản lý chất lượng toàn diện) Chất lượng toàn diện là một trạng thái của tổ chức, trong đó mọi hoạt động của mọi bộ phận chức năng được trù tính và tiến hành sao cho vừa có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, vừa giảm được thời gian và chi phí đồng thời tăng cường không khí làm việc. →Theo Giáo sư Hitoshi Kume (Nhật): TQM là sự tiếp cận về quản lý với mục tiêu phát triển bền vững của một tổ chức bằng việc huy động tất cả mọi thành viên của tổ chức để tạo ra chất lượng một cách hữu hiệu mà khách hàng của họ mong muốn. →Theo Giáo sư Feigenbaun (Mỹ): TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học-kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất. →Theo GS, TS Noriaki Kano (Nhật) - một trong những chuyên gia hàng đầu của Nhật Bản (đã được mời qua Việt Nam năm 1996 để giới thiệu về TQM) TQM là hoạt động mang tính: Khoa học, hệ thống trong toàn công ty. Thông qua đó công ty sẽ cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ của mình. →Theo TCVN ISO 8402 năm 1994: Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một phương pháp quản trị một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên, nhằm đạt tới sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho cả xã hội. II. Đặc trưng của TQM Quản lý chất lượng toàn diện là cách tiếp cận về quản lý chất lượng ở mọi công đoạn nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp hay của tổ chức. Mặc dù có nhiều quan niệm, triết lý khác nhau của nhiều tác giả, nhưng nhìn chung mọi người đều cho rằng TQM là sự lưu tâm đến chất lượng trong tất cả các hoạt động, là sự hiểu biết, sự cam kết, hợp tác của toàn thể thành viên trong doanh nghiệp/tổ chức, nhất là ở các cấp lãnh đạo. 1. Chất lượng được tạo nên bởi sự tham gia của tất cả mọi người 2. Chú ý đến mối quan hệ với các lợi ích xã hội: tất cả mọi người đều có lợi 3. Chú ý đến giáo dục và đào tạo: Chất lượng bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc cũng bằng đào tạo 4. Dựa trên chế độ tư quản (self- control) - chất lượng không được tạo nên bởi sự  kiểm tra mà bởi sự tự giác 5. Chú ý đến việc sử dụng các dữ liệu quản lý dựa trên sự kiện (management by fact) 6. Quản lý và triển khai chính sách: xây dựng và triển khai hê thống chính sách trên toàn công ty 7. Hoạt động nhóm chất lượng: thúc đẩy ý thức tự quản và hợp tác của người lao động 8. Chia sẻ kinh nghiệm và ý tưởng: khuyến khích các ý tưởng sáng tạo và cải tiến 9. Xem xét của lãnh đạo và đánh giá nội bộ: đảm bảo hệ thống chất lượng hoạt động thông suốt và thực hiện chính sách và kế hoạch chất lượng 10. Sử dụng các phương pháp thống kê : thu thập và phân tích dữ liệu về sản phẩm và quá trình III. Mục tiêu của TQM và các bước triển khai TQM 1. Mục tiêu của TQM: Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một, chính sách chất lượng phải hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là thỏa mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứ không phải việc cố gắng đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất lượng là một trong những hoạt động quan trọng của TQM. Đặc điểm của phương pháp: -  Chất lượng là số một,là hàng đầu -  Định hướng không phải vào người sản xuất mà vào người tiêu dùng -  Đảm bảo thông tin và xem thống kê là một công cụ quan trọng -  Sự quản lý phải dựa trên tinh thần nhân văn -  Quá trình sau là khách hàng của quá trình trước -  Tính đồng bộ trong quản lý chất lượng -  Quản lý theo chức năng và hội đồng chức năng 2. Các bước triển khai TQM 1.-Am hiểu 7.-Xây dựng hệ thốngchấtlượng 2.-Cam kết 8.-Theo dõi bằng thống kê 3.-Tổ chức 9.-Kiểm tra chất lượng 4.-Đo lường 10.-Hợp tác nhóm 5.-Hoạch định 11.-Đào tạo, huấn luyện 6.-Thiết kế nhằm đạt chất lượng 12.-Thực hiện TQM IV. Các nguyên tắc của TQM 1. Định hướng tới khách hàng. Bất kỳ hoạt động kinh doanh nào cũng nhằm mục đích mang sản phẩm đến tay người tiêu dùng, khách hàng đc thỏa mãn về nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ & công ty thu về lợi nhuận. Tổ chức luôn phải định hướng đc sẽ sản xuất ra cái gì? Phục vụ đối tượng khách hàng nào và nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ? Thực tế không phải tổ chức có thể điều khiển được nhu cầu của khách mà chính những nhu cầu cần thỏa mãn của khách hàng quyết định những hoạt động của tổ chức.Hoạt động tổ chức thực hiện là kết quả của những nhu cầu đc xác định bởi sự thỏa mãn của khách hàng hay những vấn đề liên quan đến sự thỏa mãn của họ.Và làm thỏa mãn khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng và điều khiển hoạt động của tổ chức. Hệ thống các yếu tố làm thỏa mãn khách hàng sẽ trở thành nền tảng cho quá trình cải tiến liên tục của công ty. Ngoài những nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, các doanh nghiệp, tổ chức thực hiện các hoạt động thăm dò, phân đoạn thị trường thành nhiều đoạn thăm dò nhiều đối tượng khách hàng nhiều thông tin dự báo. Hệ thống tổ chức xung quanh việc thỏa mãn khách hàng, điều này làm cho việc hiểu đc những kỳ vọng và đòi hỏi của khách hàng trở thành công việc quan trọng nhất trong tổ chức. Nếu chúng ta càng hiểu biết về khách hàng thì bạn càng có nhiều cơ hội thỏa mãn các đòi hỏi của họ. Dùng cơ sở dữ liệu về khách hàng để thăm dò thị trường, để xác định chu kỳ kinh doanh và dòng lợi nhuận mà công ty kỳ vọng từ những khách hàng đặc biệt. Xác định khách hàng và phân đoạn thị trường giúp công ty có tính năng động và hiểu biết rõ về khách hàng của mình. Từ đó nắm bắt được nhu cầu của khách và những nhu cầu tiềm tàng để từ đó hướng hoạt động của mình thõa mãn nhu cầu và đáp ứng vượt nhu cầu của khách hàng 2.Vai trò lãnh đạo. Nếu ko có sự lãnh đạo rõ ràng, đúng đắn thì công ty sẽ ko bao giờ trở thành người dẫn đầu về chất lượng, hệ thống quản lý sẽ ko có hiệu quả. Nhà quản trị phải thường xuyên gặp gỡ nhân viên để khuyến khích, ghi nhận những nỗ lực của họ và cũng thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để biết được nhu cầu và mong đợi của khách. Họ sẽ lãnh đạo quá trình quản lý chất lượng, cải tiến chất lượng vì họ có trách nhiệm làm cho công ty hoạt động có hiệu quả, có thể cạnh tranh nhiều hơn. Cách duy nhất để thực hiện điều đó là cải tiến liên tục toàn bộ hệ thống. Nhà quản trị phải là người tin tưởng vào chất lượng. Nhà quả trị phải cam kết thực hiện chất lượng, khẳng định vai trò lâu dài của họ khi họ là những nhà lãnh đạo. Thuyết phục và gây ảnh hưởng tới nhân viên và toàn bộ tổ chức trong hoạt động thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng những sản phẩm và dịch vụ của tổ chức. Nhà quản trị phải nhận biết các giá trị và hệ thống của công ty, phải đánh giá khả năng công ty, công ty tồn tại để làm gì và muốn đạt đc điều gì. Phải thống nhất chất lượng trong mô hình quản lý công ty. 3. Sự tham gia của mọi người. Để hệ thống tiến trình quản lý chất lượng hoạt động nhịp nhàng thì phải xuất phát từ những người làm việc trong hệ thống. Việc giao quyền và trách nhiệm cho nhân viên và việc đổi mới tạo ra sự thành công lâu dài. Sự tham gia của nhân viên vào quá trình là cam kết lâu dài, đồng thời là một cách hoạt động kinh doanh mới. Những nhân viên được huấn luyện, trao quyền và thành quả của họ được xem xét và đc công nhận thì họ sẽ có tâm lý thoải mái trong công việc, phát huy khả năng và cống hiến hết mình cho công ty. Thu hút nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến chất lượng, giữ được sự tham gia của họ, sử dụng các nhóm để thực hiện việc cải tiến. Sự tham gia của nhân viên liên quan đến mọi bộ phận của mô hình quản lý kinh doanh: nhân viên phát triển quan hệ với khách hàng, đáp ứng mong đợi của khách qua sản phẩm, dịch vụ, quản lý tiến trình cải tiến, sử dụng các biện pháp đánh giá để cải tiến, làm việc với nhà cung cấp… Những nhóm nhân viên làm việc chung sẽ phát huy sức mạnh tập thể, những thành viên trong nhóm đều có thể tự thực hiện được hầu hết mọi lĩnh vực làm việc của nhóm. Các nhóm cùng chia sẻ ý kiến và tham gia vào hoạt động kinh doanh sẽ giúp thỏa mãn nhu cầu của khách. 4. Định hướng quá trình. Doanh nghiệp phải nhìn vào chính bản thân mình từ quan điểm của khách hàng để từ đó tái tổ chức để cải tiến các quá trình nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Quản lý và cải tiến quá trình là nền tảng của các quá trình quản lý chất lượng. Các nguồn lực và các hoạt động liên quan phải tham gia vào hoàn thành mục tiêu như 1 quá trình liên tục, không tách rời nhau thì bộ máy tổ chức mới vận hành liên tục và có hiệu quả. Không để bộ phận nào thừa trong hệ thống tổ chức, tiết kiệm thời gian, chi phí hiệu quả làm việc. Hoạch định kinh doanh và hoạch định chất lượng thành một kế hoạch, chiến lược duy nhất để toàn bộ các cá nhân, phòng ban trong tổ chức đều hướng tới một mục tiêu chung duy nhất. Thống nhất việc hoạch định, quy hoạch quá trình thành liên kết các hoạt động cải tiến công việc kinh doanh và hoạt động cải tiến chất lượng. Việc liên kết các hoạt động thông qua quá trình hoạch định chiến lược sẽ giúp cho các công ty tập trung tất cả tiềm lực của mình vào các chiến lược và các mục tiêu quan trọng, nhằm đạt được sự thành công. 5. Tiếp cận theo hệ thống Tất cả mọi công việc là một quá trình, để thành công về chất lượng, công ty phải xác định đâu là những quá trình hoạt động cốt lõi có thể giúp công ty thực hiện tốt việc thỏa mãn khách hàng. Việc tiếp cận toàn bộ quá trình theo một hệ thống tác động đến mọi người trong công ty và mọi nhiệm vụ được triển khai thực hiện. Mọi thành viên tổ chức tiếp cận hệ thống các quá trình để thống nhất được mình đang ở vị trí nào trong hệ thống, công việc cụ thể của họ. Từ đó có ý thức trách nhiệm về việc làm của họ, hiệu quả công việc, mục tiêu của tổ chức. 6. Liên tục cải tiến Việc liên tục cải tiến, cải tiến để cho năng suất cao hơn, cải tiến để cho chất lượng tốt hơn, cải tiến để chức năng làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn. Từng cá nhân, từng bộ phận luôn có ý thức cải tiến và tham gia vào việc cải tiến quá trình mà họ chịu trách nhiệm. Mỗi ý kiến cải tiến sáng tạo được ghi nhận sẽ góp phần vào cải tiến toàn bộ quá trình, rút ngắn được tổng thời gian của chu kỳ quá trình, tiết kiệm đc thời gian, chi phí công ty, làm hài lòng đc nhiều khách hàng, thỏa mãn được nhiều nhu cầu, lợi nhuận càng cao. Việc liên tục cải tiến tiến thúc đẩy và làm cho quá trình, hệ thống của tổ chức luôn được phát triển hoàn thiện, tăng khả năng cạnh tranh và khả năng thỏa mãn nhu cầu của nhiều khách hàng. 7. Ra quyết định dựa vào thực tế: Những dữ liệu thực tế có cơ sở để tạo điều kiện thuận lợi cho những người sử dụng chúng để cải tiến. Sử dụng những thông tin, dữ liệu đã thu thập và đánh giá để chuyển những đòi hỏi của khách hàng thành tham số của quá trình, kiểm soát những quá trình quan trọng, xác định những vấn đề phát sinh, phân tích xu hướng, quan sát tác động của việc cải tiến, làm hài lòng khách hàng. 8. Mối quan hệ với nhà cung ứng: Nhà cung cấp cung cấp những giá trị đầu vào cho công ty của bạn, khi những giá trị đầu vào đạt chất lượng tốt thì mới có cơ sở để những sản phẩm dịch vụ đầu ra tới tay khách hàng của bạn đạt được chất lượng tốt. Phải xây dựng những yêu cầu của tổ chức, truyền đạt đến nhà cung ứng và đảm bảo chúng sẽ được đáp ứng như thế nào, phải cải tiến quá trình mua hàng. Tăng cường mối quan hệ với nhà cung cấp và xây dựng chất lượng tạo kênh làm việc chung với nhà cung cấp về những vấn đề mang lại lợi ích chung, quan hệ tốt với nhà cung cấp để họ sẵn lòng cung cấp cho mình với chất lượng tốt và mức giá phù hợp bằng cách tin tưởng, hợp tác, trao quyền cho cả hai bên theo nhu cầu, kỳ vọng. Khi tổ chức có mối quan hệ với nhà cung ứng, nhà cung ứng sẽ có những lợi điểm sau: Thuận lợi bán hàng; trao đổi, thực hiện quá trình bán hàng giảm đáng kể, quy mô kinh doanh tăng, có được khách hàng là tổ chức trong thời gian lâu dài, có thể giao bán hàng trực tiếp cho bộ phận kỹ thuật. Và tổ chức có được lợi điểm: có 1 nhà cung ứng lâu dài, tổ chức có nguồn ổn định, tin tưởng, thủ tục mua bán rườm rà, chi phí giảm, dễ thỏa thuận khi có những biến động trên thị trường. V. Vận dụng TQM như thế nào và sự so sánh TQM và ISO Để áp dụng có kết quả, khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, các doanh nghiệp cần nắm vững những đặc điểm cơ bản của từng hệ thống, phải xác định rõ mục tiêu và yêu cầu chất lượng mà doanh nghiệp cần phấn đấu để lựa chọn mô hình quản lý chất lượng cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ của mình. Theo các chuyên gia chất lượng của Nhật Bản thì ISO 9000 là mô hình quản lý chất lượng từ trên xuống dựa trên các hợp đồng và các nguyên tắc đề ra, còn TQM bao gồm những hoạt động độc lập từ dưới lên dựa vào trách nhiệm, lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động của nhóm chất lượng. ISO 9000 thúc đẩy việc hợp đồng và đề ra các qui tắc bằng văn bản nhưng lại sao nhãng các yêú tố xác định về mặt số lượng. Còn TQM là sự kết hợp sức mạnh của mọi người, mọi đơn vị để tiến hành các hoạt động cải tiến, hoàn thiện liên tục, tích tiểu thành đại tạo nên sự chuyển biến. Các chuyên gia cho rằng giữa ISO 9000 và TQM có thể có 7 điểm khác nhau liệt kê trong bảng dưới đây: ISO: TQM: - Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng - Sự tự nguyện của nhà sản xuất - Giảm khiếu nại của khách hàng - Tăng cảm tình của khách hàng - Hệ thống nhằm duy trì chất lượng - Hoạt động nhằm cải tiến chất lượng - Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng - Vượt trên sự mong đợi của khách hàng - Không có sản phẩm khuyết tật - Tạo ra SP có chất lượng tốt nhất - Làm cái gì - Làm như thế nào - Phòng thủ (không để mất những gì đã có) - Tấn công (đạt đến những mục tiêu cao hơn) Các chuyên gia Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các mặt mạnh của hai hệ thống quản lý chất lượng này . Đối với các công ty lớn đã áp dụng TQM thì nên áp dụng và làm sống động các hoạt động bằng hệ thống chất lượng ISO 9000. Còn đối với các công ty nhỏ hơn chưa áp dụng TQM thì nên áp dụng ISO 9000 và sau đó hoàn thiện và làm sống động bằng TQM. Vận dụng TQM vào một số doanh nghiệp: 1. Công ty Honda đã tiến hành hướng dẫn áp dụng TQM cho nhân viên của mình như sau: Thực hành và hướng dẫn quan điểm khách hàng. Như nêu ra sự thoả mãn của khách hàng và ba trạng thái, tìm hiểu tầm quan trọng của quan điểm khách hàng từ thực tế. Suy nghĩ xem khách hàng là ai? Doanh nghiệp sẽ tạo ra dịch vụ gì cho khách hàng của mình? Suy nghĩ về vai trò và trách nhiệm lấy khách hàng làm trung tâm. Suy nghĩ về vai trò của mình dựa trên cơ sở quan điểm khách hàng. Thực hành và hướng dẫn Quản lý hàng ngày trên cơ sở tự kiểm soát: Xác định vai trò của quản lý và quản lý tự chủ hàng ngày. Kiểm tra quá trình của quản lý tự chủ hàng ngày. Phải biết chắc chắn được yêu cầu quản lý cái gì với chính sách quản lý hàng ngày. Làm thế nào để quản lý hoạt động hàng ngày. Làm thế nào để xác định và giải quyết vấn đề. Hướng dẫn nhân viên dưới quyền trong quản lý hàng ngày. Thực hành và hướng dẫn chính sách quản lý dựa trên cơ sở sáng kiến Hướng dẫn nhóm và nhân viên cấp dưới ở Hon Da:Bước đầu tiên của chính sách quản lý đó là liên lạc với nhóm, nhân viên cấp dưới ở cấp độ toàn công ty và mức quản lý cao hơn. Để cho họ cân nhắc họ muốn làm gì bằng cách hỏi họ, cho họ biết rằng điều quan trọng là phải đặt được mục đích, mục tiêu, yêu cầu mục tiêu, triển khai chủ đề và chia sẻ những điều này giữa những thành viên. Họ hiểu rằng điều cần thiết là nối kết mục tiêu và đối sách cho kế hoạch và đưa ra những hạng mục kiểm soát mà có thể đưa đến mức thành công cho đối sách. Đánh giá và thừa nhận kết quả và quá trình: Hướng dẫn lập kế hoạch tháng, hướng dẫn lập biểu đồ PDCA( Plan-Do-Check-Action) , kiểm tra thể chế qua quản lý cấp cao. Bẩy thói quen TQM của người quản lý tại honda đó là: Khuyến khích phương thức tư duy làm việc dựa trên quan điểm khách hàng, khuyến khích phương thức tư duy (luôn đặt câu hỏi để tìm hiểu bản chất của vấn đề), tập trung vào giai đoạn hoạch định trong hoạt động hàng ngày, tập trung vào các quá trình, tập trung vào tốc độ và sự ưu tiên, khuyến khích các đồng nghịêp làm việc theo nhóm, tạo môt trường hoà nhập cho các cá nhân có thể bày tỏ những ý kiến và sáng tạo của mình. 2. Công ty cô phần Sivico( Công ty sản xuất sơn giao thông nhiệt dẻo phản quang) Trước khi áp dụng TQM tại khu vực đường đi phía sau xưởng Và sau khi áp dụng… Trước khi áp dụng TQM ở phòng kỹ thuật Và sau khi áp dụng… Trước khi áp dụng TQM ở xưởng bao bì Và sau khi áp dụng…